論項(xiàng)目的成本管理

胡秀艷

【摘 要】本文首先介紹了項(xiàng)目基本情況以及作者在其中所承擔(dān)的主要工作和職責(zé)介紹。簡(jiǎn)要概述了對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，及成本管理的成本估算、成本預(yù)算和成本控制三個(gè)過(guò)程。分析在項(xiàng)目的成本管理方面常出現(xiàn)的問(wèn)題及采取的措施：即做好成本估算；借助WBS和進(jìn)度表，做好成本預(yù)算計(jì)劃；加強(qiáng)成本跟蹤和控制?？偨Y(jié)了從這些措施的實(shí)施過(guò)程及效果中所獲得的寶貴經(jīng)驗(yàn)和深刻教訓(xùn)。

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目成本管理；項(xiàng)目管理；成本管理；項(xiàng)目成本

一、項(xiàng)目概述

XX市社區(qū)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)涉及到網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)及在該平臺(tái)之上運(yùn)行的應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)，這是一個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，需嚴(yán)格遵守分步實(shí)施，逐步推進(jìn)的原則開展。因此，項(xiàng)目實(shí)施分為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)和應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)兩期工程來(lái)進(jìn)行。一期共計(jì)投資205萬(wàn)元，其中硬件設(shè)備購(gòu)置費(fèi)用為105萬(wàn)元，軟件系統(tǒng)100萬(wàn)元。二期全面建設(shè)和推廣工程需新增投資800萬(wàn)元。

（一）一期工程

一期工程主要為網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)，即依托XX市信息中心現(xiàn)有的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，采用內(nèi)、外網(wǎng)相互獨(dú)立的接入方式，搭建社區(qū)內(nèi)、外網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，以滿足勞動(dòng)、社保、醫(yī)保、民政等各部門與社區(qū)之間的應(yīng)用需求。目前一期工程完成了基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)共享交換平臺(tái)、門戶網(wǎng)站建設(shè)、核心應(yīng)用系統(tǒng)及個(gè)人基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫(kù)框架搭建任務(wù)，于項(xiàng)目成立第三年7月通過(guò)專家驗(yàn)收。投入使用，運(yùn)行狀況良好，受到一致好評(píng)。

（二）二期工程

二期工程重點(diǎn)為應(yīng)用系統(tǒng)建設(shè)，目前還在建設(shè)中。

成本管理是項(xiàng)目管理中一個(gè)非常重要的部分，它是指在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，為了保障完成項(xiàng)目所花費(fèi)的實(shí)際成本不超過(guò)其預(yù)算成本而開展的項(xiàng)目成本估算、項(xiàng)目預(yù)算編制和項(xiàng)目成本控制等方面的管理活動(dòng)。成本管理的目的是通過(guò)執(zhí)行項(xiàng)目成本管理過(guò)程和使用一些基本項(xiàng)目管理工具和技術(shù)來(lái)改進(jìn)項(xiàng)目成本績(jī)效。項(xiàng)目組整體上把進(jìn)度和預(yù)算交付項(xiàng)目視為我們最大的挑戰(zhàn)。因此，我們十分重視項(xiàng)目的成本管理，成本管理的主要工作包括：成本估算、成本預(yù)算、作出成本管理計(jì)劃及根據(jù)成本管理計(jì)劃進(jìn)行成本控制。成本估算：對(duì)完成項(xiàng)目各項(xiàng)活動(dòng)所必需的各種資源的成本所做的近似的估算。識(shí)別并分析項(xiàng)目成本的構(gòu)成科目，估算每一成本科目的成本大小，分析成本估算結(jié)果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本之間的比例關(guān)系。常用的技術(shù)包括類比估算法、自下而上的估算法、資源單價(jià)、差別估算法等。成本預(yù)算：是將成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體WBS要素，確定各項(xiàng)工作和活動(dòng)的成本定額，制定項(xiàng)目成本控制的基準(zhǔn)。成本控制是利用成本控制系統(tǒng)、績(jī)效評(píng)估、偏差管理等方法，與進(jìn)度控制結(jié)合進(jìn)行有效地控制。

二、在成本管理方面常出現(xiàn)的問(wèn)題及原因

（一）思想認(rèn)識(shí)上存在誤區(qū)。從管理者到技術(shù)人員普遍欠缺成本控制思想，管理者在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中遇到難題后，單純地靠提高成本來(lái)解決。技術(shù)人員也認(rèn)為成本超支是司空見(jiàn)慣的事情，沒(méi)有引起重視。在項(xiàng)目建設(shè)中沒(méi)有制定或沒(méi)有嚴(yán)格執(zhí)行成本管理的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致成本管理混亂，并最終失控。

（二）成本估算和預(yù)算工作不夠準(zhǔn)確細(xì)致，導(dǎo)致無(wú)法進(jìn)行有效的成本控制和管理。

（三）在進(jìn)度和質(zhì)量控制上力度不足，導(dǎo)致項(xiàng)目延期和重新返工，從而使成本大幅增長(zhǎng)。

三、采取的措施

針對(duì)本項(xiàng)目的前期成本估算和預(yù)算存在的問(wèn)題，按照項(xiàng)目成本管理的過(guò)程，采用以下方法和技術(shù)對(duì)成本進(jìn)行管理：

（一）作好成本估算

由于本項(xiàng)目對(duì)于我們單位來(lái)說(shuō)是第一次嘗試，如何在限定的時(shí)間里，不超支地完成項(xiàng)目，對(duì)我們來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)。估算不準(zhǔn)確的原因主要有三點(diǎn)：草率的成本估算；在項(xiàng)目范圍尚未確定時(shí)就進(jìn)行估算；過(guò)于樂(lè)觀或者保守的估算。

該項(xiàng)目涉及范圍較廣，團(tuán)隊(duì)人員眾多，技術(shù)復(fù)雜，有很多風(fēng)險(xiǎn)因素，給成本估算帶來(lái)了很大的困難。規(guī)模估算時(shí)成本估算的基礎(chǔ)，在進(jìn)行規(guī)模估算時(shí)，我們主要采用LOC估算法，根據(jù)歷史項(xiàng)目記錄，以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)推測(cè)。比如，我用此方法估算出每個(gè)子系統(tǒng)大約需7萬(wàn)行代碼，那么整個(gè)系統(tǒng)就需28萬(wàn)行代碼。在預(yù)留兩萬(wàn)行，大約30萬(wàn)行，有了這些基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)來(lái)源之后，我對(duì)項(xiàng)目規(guī)模有了大致的把握。在本項(xiàng)目中，我們主要采用類比估算和自底向上法相結(jié)合的估算方法對(duì)工作量進(jìn)行估算，將WBS的每項(xiàng)活動(dòng)與歷史項(xiàng)目相對(duì)照并結(jié)合LOC法的估算結(jié)果得出一個(gè)正常值M，再根據(jù)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)得出一個(gè)悲觀估算A，一個(gè)樂(lè)觀估算B，再利用[（4m+A+B）/6]公式得出每項(xiàng)任務(wù)平均工作量。有了這些基本的數(shù)據(jù)之后，就可以按照工作量分配相應(yīng)的人力資源，再根據(jù)不同員工的工時(shí)費(fèi)率計(jì)算出人力資源成本，因?yàn)檐浖_發(fā)成本大部分是人力資源成本。比如在本項(xiàng)目一期建設(shè)，詳細(xì)調(diào)研，需求分析階段，我們根據(jù)公式[（4M+A+B）/6]得出。高層用戶訪談工作量為80工時(shí)，預(yù)計(jì)工期10天，銷售人員調(diào)研工作量160工時(shí)，預(yù)計(jì)工期10天，再根據(jù)系統(tǒng)分析員工時(shí)費(fèi)率是100元/小時(shí)，得到本階段人力資源成本大概是240000元。有了每項(xiàng)活動(dòng)的成本估算，，將它自底向上進(jìn)行匯總，得到的是直接成本，還應(yīng)當(dāng)考慮間接成本，如安裝，培訓(xùn)，預(yù)防性維護(hù)，材料費(fèi)，管理費(fèi)等。我們一般按照直接成本的15%作為間接成本，兩者之和為計(jì)算估算成本，再計(jì)算總成本時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)基金和稅收不能忽略。我們把計(jì)算估算值得20%作為風(fēng)險(xiǎn)基金，計(jì)算估算值的5%作為稅金。計(jì)算估算值，風(fēng)險(xiǎn)基金和稅金三者之和便是總成本。用此方法，我們得出兩期總成本大約為612萬(wàn)元。

（二）借助WBS和進(jìn)度表，作好成本預(yù)算計(jì)劃

估算是初步的估計(jì)，而預(yù)算是需要將成本估算分配到項(xiàng)目的各項(xiàng)具體WBS要素，確定各項(xiàng)工作和活動(dòng)的成本定額，此時(shí)已經(jīng)可以較精確的判定每個(gè)工作包的工作量及技術(shù)難度，并考慮人的成本因素，所以預(yù)算通常超過(guò)估算。

本項(xiàng)目根據(jù)成本估算結(jié)果，得出成本總計(jì)，并按毛利的30%制定成本基準(zhǔn)計(jì)劃，用S曲線表示出各個(gè)時(shí)段（如各月、各季度）的成本基準(zhǔn)。利用這個(gè)基準(zhǔn)，為監(jiān)控項(xiàng)目和實(shí)施進(jìn)度提供了一把標(biāo)尺。

采用這種方法的優(yōu)點(diǎn)是成本基線和WBS是衡量和控制成本的很好的標(biāo)尺，缺點(diǎn)是WBS分解時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層一般是以進(jìn)度為準(zhǔn)，而用戶是以質(zhì)量為準(zhǔn)，不好把握二者之間的平衡點(diǎn)。

（三）進(jìn)行成本跟蹤和控制

完成上述估算和計(jì)劃后，如何按照預(yù)算計(jì)劃，控制好成本支出，成為擺在我面前的一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。在項(xiàng)目過(guò)程中，我采用了成熟有效的掙值管理，每半個(gè)月進(jìn)行一次實(shí)際成本與計(jì)劃成本的對(duì)比，根據(jù)得出的CPI和SPI的值，進(jìn)行項(xiàng)目成本和進(jìn)度執(zhí)行情況的分析，對(duì)于出現(xiàn)的偏差，查找原因，并立即采取糾正措施。例如，項(xiàng)目在進(jìn)行第9次績(jī)效測(cè)量時(shí)，發(fā)現(xiàn)CPI和SPI值均小于1，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)主要原因是負(fù)責(zé)開發(fā)的兩名工程師開發(fā)效率低下。針對(duì)這種情況，除了及時(shí)與業(yè)務(wù)人員溝通，請(qǐng)他們密切配合之外，又從公司申請(qǐng)了一名高水平的程序員，加入了開發(fā)小組，同時(shí)更新了成本基準(zhǔn)計(jì)劃，并即使提交給相關(guān)人員。此舉雖然表面看增加了開發(fā)成本，但事實(shí)證明這樣做大大減少了返工情況，提高了開發(fā)效率，尤其是高質(zhì)量的軟件使后期的改正性維護(hù)和預(yù)防性維護(hù)的成本大大降低，從總體上返而減少了項(xiàng)目的成本支出。

綜上所述，我們看到信息系統(tǒng)項(xiàng)目的成本管理絕對(duì)不僅僅是處理一堆數(shù)據(jù)，它貫串于項(xiàng)目的始終，目的在于幫助項(xiàng)目經(jīng)理更好地發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目存在的問(wèn)題并為之采取必要的措施提供了依據(jù)，經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功地成本管理就意味著項(xiàng)目成功了一半。