危機管理中的領導力研究

○祝志芬

人類社會，沖突或危機無處不在，“危機”和“危機管理”已成為社會關注的熱點。21世紀，人類正處于經(jīng)濟和政治一體化步向全球共同體的進程中，隨著技術進步、經(jīng)濟發(fā)展和全球化的推進，文明間沖突使危機在一定時間內(nèi)成為世界格局調(diào)整中的必然產(chǎn)物?！?.11”、“非典”和“汶川地震”等事件給世界各國領導人帶來了深刻的反思，從政府到企業(yè)乃至個人，都應學習如何有效地處理危機。

一、危機管理中的領導力作用

雖然公共危機高度的不確定性常常讓人摸不著頭腦，不同形態(tài)的公共危機采取的行為戰(zhàn)略也不同，但不同領域的公共危機應對的階段大致是相同的，都包含對危機事前、事中和事后所有方面的管理，也就是說，危機管理就是每一個危機階段中所采取的危機管理行為的綜合。因此，在應對危機時，必須掌握危機生命周期中每一階段的特點，才能較為完整、清晰地研究危機和有效地管理危機。在此，筆者從公共危機管理的時間序列角度，結(jié)合公共危機管理過程中的行為戰(zhàn)略，把公共危機管理的周期分為以下四個階段：（1）危機預警階段，即用科學的方法和技術發(fā)出確切的危機警示信號，預防危機發(fā)生；（2）危機識別與隔離階段，即認識和辨別危機的各種信息與癥狀，構(gòu)建危機管理“防火墻”，控制危機事態(tài)的蔓延；（3）危機處理階段，積極地進行危機的控制與處理；（4）危機恢復階段，利用各種措施和資源進行恢復和重建、總結(jié)的過程。

在危機的各個階段中，所有計劃方案的制定與執(zhí)行落實都源于基層人員的支持，而危機的發(fā)生與可能的演變都與領導力（包括組織者和高層管理者等領導者）的理念、行為等息息相關，因此，領導力是擺脫危機最核心的要素，危機中的領導力集中體現(xiàn)在建立有效的管理體系，提高應對危機的能力，其主要作用體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.戰(zhàn)略管理

英國著名危機管理專家邁克爾·理杰斯特說過，預防是解決危機的最好辦法。危機預警機制一般由運行良好的日常工作的操練、監(jiān)督和反饋等機制組成，這與領導的危機意識和觀念是分不開的。在危機來臨時，政府或企業(yè)無論應對得如何出色，終歸是被動的，而未雨綢繆、防患于未然，才是最重要的。危機的戰(zhàn)略管理應該是全面的，組織、領導和取舍等貫穿于危機的各個階段，領導力的作用除了建立危機前的預警機制以外，還應建立危機中的應對與處理戰(zhàn)略和危機后的評估反饋機制，并配備制度化、系統(tǒng)化的業(yè)務流程、組織機構(gòu)和訓練有素的成員。只有一個強有力的組織領導體系，才能組織和領導好危機的戰(zhàn)略管理，成功地化解危機、控制危機甚至消除危機。

2.實時決策

由于危機事發(fā)突然，其演變和可能的影響又無經(jīng)驗性知識可指導，一切顯得瞬息萬變。領導者除了親赴危機現(xiàn)場，安排組織工作的優(yōu)先次序外，最關鍵的就是要做出實時決策，即快速決策，爭取時間盡快控制危機事態(tài)，解決危機。2008年至今，中國乳品企業(yè)的風波不斷?！叭鼓谭邸笔录臇|窗事發(fā)引爆了乳業(yè)危機，揭開了全乳業(yè)的操作潛規(guī)則內(nèi)幕，由于企業(yè)領導集體的僥幸心理和本位意識作祟，未能及時迎戰(zhàn)行業(yè)“地震”，最終導致危機加劇，三鹿慘敗?！懊膳Ｌ貋鎏KOMP”事件再次將乳業(yè)推到風頭浪尖，但蒙牛領導憑借敏銳的危機嗅覺，及時接招，迅速反應，在較短的時間內(nèi)、一定程度上控制了危機帶來的惡劣影響。以上兩件事件中，企業(yè)領導的不同危機策略產(chǎn)生了不同的局勢，充分證明了危機管理階段中領導者快速應對、實時決策的重要性。

3.組織協(xié)同

擺脫危機需要投入人力、財力和物力等資源，包括交通、通信、消防、搜救、食品、公共設施、物資支持和醫(yī)療服務等，而參與的人員有政府相關職能部門人員，軍隊、武裝警察官兵，甚至志愿人員等，因此，危機應對中組織協(xié)同運作能力特別重要。領導力需要組織好各部門與人員的協(xié)同運作：動用組織的各種資源爭取迅速控制危機局勢；明晰政府職能部門與機構(gòu)的相關職能；及時調(diào)度人員，優(yōu)化組織功效，最大可能地減少事故損失。除此之外，還要善于協(xié)調(diào)國際資源。加強全球合作、利用國際力量應對危機特別是重大自然災害危機顯得極為必要。當一國發(fā)生重大災難時，國際人道主義的救援，輸送大批災區(qū)急需的醫(yī)療、食品和技術人員以及一些重要物資，可以有效地緩解該國應對危機的壓力。我國“汶川大地震”后，就收到了來自許多國家的大量資金和物資，這些資金和物質(zhì)對抗震救災、渡過難關和災后的恢復重建工作都起到了極為重要的推動作用。

4.溝通管理

危機溝通是指以溝通為手段、解決危機為目的所進行的一連串化解危機與避免危機的行為和過程，主要包括組織內(nèi)部的溝通和組織外部溝通，其中后者主要是組織與社會公眾和利益相關者之間的溝通。危機溝通可以降低危機對組織或企業(yè)的沖擊，處理不當會雪上加霜。

而在危機管理中領導力做好了媒體溝通，可以轉(zhuǎn)危為機?！般氪ǖ卣稹逼陂g，中央政府以新聞發(fā)布會的形式定期發(fā)布、更新信息，并且在官方媒體上第一時間跟進，對救災情況進行全天候報道。政府及時地以各種渠道提供全面信息，包括“汶川地震”發(fā)生的形勢、趨勢、政府尚未掌握的信息與所采取的措施等。以上客觀的、全方位的報道是社會公眾希望看到的，中國領導人坦誠的態(tài)度、直面現(xiàn)實的勇氣增強了老百姓對政府的信賴和信心。最終在黨中央的領導下，全國人民團結(jié)起來，眾志成城戰(zhàn)勝了災難。

5.恢復管理

危機過后，即便是經(jīng)過組織成員的共同努力完全控制了危機事態(tài)，也不意味著危機管理過程已經(jīng)完結(jié)，因為危機事件導致組織或社會出現(xiàn)高度不穩(wěn)定的緊張、失衡的狀態(tài)可能會持續(xù)一段較長的時期，領導力從極度緊迫的逆境狀態(tài)解放出來以后，應當組織危機后的跟蹤、反饋、學習和總結(jié)等工作，進行危機后處理，確保危機事件得以根本解決。所以危機的恢復是指危機結(jié)束后，組織利用各種措施和資源恢復和重建的過程，具體步驟包括：建立危機恢復小組、獲取信息、確定危機恢復對象及其重要性排序、制訂危機恢復計劃和恢復計劃的執(zhí)行等。主要任務為：一是以“解決危險”為中心訴求的補救型任務，包括補償危機中受到損害的利益相關者和公眾、大眾心理的修復、組織形象的重建；二是以“把握機會，超越自我”的改善型任務，包括提升組織形象改造和總結(jié)問題所在并吸取經(jīng)驗教訓。顯然，領導在危機的恢復管理中起著還原真相與重建信任的重要作用，讓事實契約修復與價值契約得到再造的融合。

二、危機管理中領導力決策的有限理性

危機決策就是領導力在有限的時間、資源、人力等條件下應對危機的具體措施。危機的突發(fā)性、緊急性以及不確定的前景，給決策者帶來了高度的緊張和壓力，要將危機所造成的損害限制在最低限度內(nèi)，領導力必須在相當有限的時間里作出重大決策和反應。因此，領導力認定的重大安全和核心價值觀念、心理素質(zhì)和財務能力等主觀因素都會影響危機決策，而以下幾種客觀因素直接影響危機決策的理性度：

1.危機狀態(tài)下的決策約束條件

危機決策約束條件主要有：一是時間緊迫。一般危機都是突然爆發(fā)的，危機發(fā)生后的24小時是危機處理的黃金時間，在如此緊迫和有限的反應時間內(nèi)，領導者必須做出果斷性決策，盡量將危機消彌在始發(fā)階段，有效控制危機狀態(tài)的區(qū)域，制止危機狀態(tài)的蔓延；二是信息有限。主要是指信息不完全、信息不及時和信息不準確。即危機狀態(tài)下，領導者不可能在非常有限的時間內(nèi)掌握、控制所有的事態(tài)發(fā)展信息，而且危機信息反饋和處理也難免會有信息滯后和信息失真；三是人力資源緊缺。高水平的領導者和專業(yè)技術人才是危機決策中的關鍵因素。由于危機牽涉領域很廣，任何領導者或組織不可能充分了解每個領域的危機決策所涉及的每個方面、每項技術，特別是一些技術性很強的污染性危機（如核泄漏、有害物品）和沖突性危機（如恐怖主義）等，必須要咨詢特定專業(yè)領域的專家“智囊團”的意見后才能做決策，而這類專家目前比較稀缺。

2.危機群侯癥

危機狀態(tài)下容易產(chǎn)生一些危機負面效應，領導力的應對態(tài)度在很大程度上可以決定危機的影響程度，只有克服這些負面效應才能使危機反危為機。危機的負面效應，也稱為危機群侯癥，主要體現(xiàn)在：（1）“鴕鳥效應”。危機發(fā)生時，領導者面對風險的態(tài)度存有兩種極端：一種是不肯承認事實或緊張失措，面對危機打擊而放棄決策的“世界末日反應”，即排斥、厭惡風險而產(chǎn)生相應的“鴕鳥效應”；另一種是“第一輛出租車”反應，領導者依據(jù)自己最初的想法采取行動，如同叫出租車時常向看到的第一輛出租車招手一樣。以上兩種極端態(tài)度不利于危機的理性決策，僅體現(xiàn)出了把握危機性質(zhì)和危機日常實踐的重要性。（2）“霍布森選擇”。是指只有一個方案、沒有選擇余地的“假決策”。危機管理的核心內(nèi)容就是迅速地從正常情況轉(zhuǎn)換到緊急情況（從常態(tài)到非常態(tài)）的能力。如果領導者急于求成，以個人主觀價值判斷代替了突發(fā)事件本身的價值判斷，隨著危機事態(tài)的發(fā)展，就會陷入沒有選擇余地的“霍布森選擇”。顯然，“霍布森選擇”是理性決策的大忌。（3）“漣漪反應”。危機事件爆發(fā)時就會產(chǎn)生一系列的負面影響，就像用石子投進池水會在水面及周邊濺出水花和漣漪而引起的波動。（4）“群體盲思”。是一種群體素質(zhì)的不良反應。即在危機情境下，因某些特殊的決策環(huán)境組合，會加大決策團體的內(nèi)在群體壓力，而使他們檢驗真實的能力、心智效能和道德判斷等受到破壞。

3.相關利益者

在危機的各個階段都有利益相關者并影響著危機發(fā)展的事態(tài)。一般在公共危機中，直接影響危機管理成效的主要相關利益者有：組織內(nèi)部成員、政府（上級主管部門或同級施壓群體）、媒體和社會公眾等。媒體和社會公眾是危機處理中重要的相關利益者，通常危機領導者只有與媒體協(xié)作，合理引導輿論，才能得到社會公眾的理解與支持。但在現(xiàn)實中，很多領導者缺乏危機媒體管理策略，不及時發(fā)布危機信息，試圖掩蓋真相，甚至敵對媒體，導致事倍功半甚至雪上加霜。2008年北京奧運會中因劉翔退賽而引發(fā)了企業(yè)品牌危機，耐克公司和聯(lián)想集團兩大品牌的不同媒體策略產(chǎn)生了不同的影響，耐克的順勢因危機而生機，但聯(lián)想因危機而危機。

基于以上各種情境，在真實的危機決策環(huán)境中，領導力決策的理性是有限的。紛繁復雜的方案、層出不窮的問題和頭緒雜亂的決策往往交織在一起，組織文化也會扭曲決策者的看法，以至于會出現(xiàn)盲點；在危機決策時，決策者更傾向于構(gòu)建簡單模式而非復雜模式，決策很可能是一種跳躍式理性思維的集合。因此，在許多情況下，決策者制定的大都是“滿意的”或是“次優(yōu)”的決策。

（責任編輯 張 敏）