新的FTQ指標分解模式在車間的應(yīng)用

（上汽通用五菱汽車股份有限公司，廣西 柳 州 5 45007）

在具有較多工序的制造型車間，員工的品質(zhì)意識、工作的主動積極性，能極大的影響員工產(chǎn)品的制造品質(zhì)，若不能對員工工作結(jié)果，特別是對因為員工操作造成（操作失誤或因個人工作態(tài)度問題）的品質(zhì)問題進行及時有效反饋，則不利于大規(guī)模生產(chǎn)進行管理，過程品質(zhì)無法得到更有效控制，筆者認為要想提高品質(zhì)意識，必須讓員工明確自己承擔(dān)品質(zhì)責(zé)任，并且對品質(zhì)問題迅速及時反饋，提高員工工作主動性，則要提供員工提高品質(zhì)有效支持的方式方法，明確員工與員工之間、團隊與團隊之間權(quán)責(zé)利的劃分。FTQ是指一次送檢合格率，是一個重要的制造過程控制缺陷控制能力指標，本文介紹的是如何改進車間管理方法有效提升FTQ。

1 新的FTQ指標管理模式概述

新的FTQ指標管理模式提供了員工與員工之間，團隊與團隊之間責(zé)任劃分，團隊的權(quán)利及團隊的利益。

1.1 責(zé)任劃分

“不傳遞缺陷，后工序?qū)η肮ば蛉毕葚撠?zé)?！痹谲囬g車間按工藝劃分如圖1所示。

圖1 車間工藝劃分

從圖1中我們可以看出，在工序的上下之間，地板總拼是側(cè)圍的下道工序，調(diào)整是地板總拼和車間的下工序，下工序即為本工序客戶，不傳遞缺陷即調(diào)整要為地總、側(cè)圍及車門缺陷負責(zé)，地總要為側(cè)圍負責(zé)。上工序缺陷同樣視為本工序缺陷并納入本工序指標。這樣做的一個好處是明確員工和團隊品質(zhì)職責(zé)，明確本工序，不放過任何缺陷。

舊的FTQ分解模式各工段僅僅對本工段缺陷負責(zé)，存在的問題是：在調(diào)整時，發(fā)現(xiàn)一個缺陷為側(cè)圍的，但由于側(cè)圍缺陷不屬于本工段考核指標，調(diào)整工段員工如果把側(cè)圍缺陷解決了，得不到獎勵，調(diào)整工段員工不把問題解決，也不會受到考核，只有側(cè)圍會受到考核，做不是本工段職責(zé)的問題，做與不做一個樣，這樣調(diào)整員工在大多數(shù)情況下不會對側(cè)圍的缺陷進行處理，造成側(cè)圍逃逸的缺陷必將逃逸出質(zhì)量站。

而新的分解模式就可以解決這個問題，新的模式下，側(cè)圍的缺陷同樣納入調(diào)整考核指標，調(diào)整員工如果不把缺陷處理，自己指標不達標同樣受到考核。所以，新的分解方式能夠有效地避免了側(cè)圍逃逸的缺陷流出到品質(zhì)檢驗站。

根據(jù)此條原則，及工段前五個月FTQ平均值，劃分指標如表1所示。

表1 工段FTQ指標分解

1.2 員工與員工、團隊與團隊之間權(quán)力劃分

當(dāng)責(zé)任劃分后，會提高調(diào)整員工的工作積極性，調(diào)整員工為了提高本工段FTQ，必須將所有的缺陷都清理完后再過檢驗站，F(xiàn)TQ會有較大提升，但這也存在一個問題：側(cè)圍員工會認為既然我所有的缺陷你調(diào)整會幫處理，那我為什么要搞好我的品質(zhì)呢？我搞得好，你調(diào)整工作任務(wù)就會少，工作搞得不好，你下工序任務(wù)就多，調(diào)整幫把問題解決后，我的指標也是一樣的，那我搞不搞，結(jié)果都一樣，反正有調(diào)整的會幫做，而正是由于側(cè)圍員工的這種心理，造成調(diào)整處理側(cè)圍的缺陷越來越多，調(diào)整的抱怨越來越大，嚴重打擊調(diào)整員工工作積極性。如果不規(guī)定員工與員工團隊與團隊的權(quán)力劃分，就會形成一個惡性循環(huán)，造成調(diào)整員工最后你側(cè)圍不處理缺陷，我調(diào)整也不處理，指標不達標一起不達標，反正大家一樣要考核的狀況。要解決這個問題，就要明確員工與員工、團隊與團隊之間的權(quán)力制約。因此，新的FTQ管理規(guī)定規(guī)定如下：后工序?qū)η皢栴}負責(zé)，后工序?qū)η肮ば蜻B續(xù)三鉆內(nèi)問題可以發(fā)白卡進行反饋。一個月內(nèi)同一個問題工段接到2次白卡，問題責(zé)任工段長當(dāng)月績效扣0.05。發(fā)卡條件如下：

（1）連續(xù)三鉆以內(nèi)同一問題（包括可明顯識別而傳遞的物料問題）出現(xiàn)3臺或3以上；

（2）三鉆以內(nèi)同一問題當(dāng)班次累積5臺或5臺以上；

（3）三鉆以內(nèi)同一問題調(diào)整一周內(nèi)反饋三次以上仍未解決。

前三鉆問題指的是因員工未按標準化操作，工具未使用正確，零件用錯這三類問題，這三類問題的可控權(quán)在員工手中，更多更復(fù)雜的問題員工解決不了，所以不對其它問題做規(guī)定，由其它正常渠道拉動。員工對可控的問題如果不搞好，那就要考核了。

同樣，本條款規(guī)定了后工序?qū)η肮ば虻目己藱?quán)力，若是你前工序不斷的把缺陷流下來，我后工序可以考核你前工序，只要你流下來，我可以幫你處理，但是你要受到我的考核。這個條款的實施，實際上是將品質(zhì)權(quán)力下放到工段與工段之間，由工段拉動前三鉆問題的解決。在權(quán)力下放后，就消除了前面所說的惡性循環(huán)的隱患。

1.3 利益的劃分

品質(zhì)數(shù)據(jù)每天進行反饋，員工每天都可以知道本工段是否達標，在考核上面，月終指標達標品質(zhì)績效加分，不達標，扣分，員工每天關(guān)注本區(qū)域指標完成情況，有效的給各工段進行反饋，這里體現(xiàn)的必須是及時，每天反饋，若是一個月反饋，就不能很好的激勵員工。

2 新舊FTQ分解模式其它方面的對比

2.1 品質(zhì)統(tǒng)計數(shù)據(jù)來源

東部車身舊的品質(zhì)考核數(shù)據(jù)來源不同工段有兩個渠道，調(diào)整線和地總來源于第三方檢驗機構(gòu)，而車門和側(cè)圍則來源于車間內(nèi)部檢驗，這樣會存在一個問題，由于內(nèi)部檢驗是車間內(nèi)部人員，檢驗員會存在一定人情關(guān)系，而品質(zhì)管理人員也不能對內(nèi)部檢驗員進行有效監(jiān)管，最終出現(xiàn)問題是：不能有效地將真實結(jié)果進行反饋，檢驗的結(jié)果是：側(cè)圍車門全是綠色達標狀態(tài)。而由于調(diào)整只關(guān)注調(diào)整產(chǎn)生缺陷，地總只關(guān)注地總的，出現(xiàn)一個情況就是：各個工段指標都達標，而車間指標不達標，工段的指標分解無法有效支承車間的指標，形成較不好的循環(huán)，工段無動力提升FTQ，而車間FTQ又不達標。

如果新的統(tǒng)計數(shù)據(jù)全部來源于第三方部門檢驗機構(gòu)，則數(shù)據(jù)就比較真實有效。而利用新的責(zé)任關(guān)系，如果車間的FTQ不達標，則會有部分工段不達標，如果車間達標，也會有一部分工段不達標，這樣不斷的促進工段對品質(zhì)進行改進。

2.2 倡導(dǎo)客戶滿意，拒收缺陷零件

新的管理要求客戶滿意，即前工序要讓后工序客戶滿意。規(guī)定倡導(dǎo)工段間不傳遞缺陷，鼓勵若發(fā)現(xiàn)問題就退側(cè)圍物料，若調(diào)整發(fā)現(xiàn)車門問題就退調(diào)整車門，從上線環(huán)節(jié)上面卡掉缺陷的傳遞?，F(xiàn)有的責(zé)任模式，如果側(cè)圍放了缺陷下去，后工序沒有發(fā)現(xiàn)，他可能會受到：一是，本工段指標不達標被考核的風(fēng)險，二是，下工序發(fā)反饋卡考核的風(fēng)險。所以若下工序退他們的缺陷零件，在一定程度上是幫他們減少被考核風(fēng)險，所以前工序也很支持后工序退本工序物料，并且主動要求后工序退本工段物料，而后工序若接收了缺陷零件，一是，自已要花較大精力處理，一是，萬一缺陷逃逸，本工段會受到考核，所以后工序基于本工段利益考慮，也會大力支持退前工序零件。而在舊的車身管理模式下，由于各工段僅對本工段缺陷負責(zé)，后工序沒有退前工序物料的職責(zé)，前工序也不樂意后工序退料，不利于問題解決。

2.3 提高班次間問題交流，促進本工段問題及時響應(yīng)

由于不同班次切換時都存在壓線車、周轉(zhuǎn)件等問題，上班次缺陷在本班次發(fā)現(xiàn)后，本班次會因為此問題不是本工段產(chǎn)生，消極參與問題解決。這樣會存在兩個后果：一是，響應(yīng)不及時，上班次已回家休息，無法對問題迅速分析并采取措施；二是，出問題的班次解決了，而未出問題的班次由于對問題解決未深度參與，存在較大可能重復(fù)發(fā)生的風(fēng)險；三是，不利于本工段三班次之間的團結(jié)，夜班的問題白班幫助你解決是靠私人感情，沒有從制度上制約工段長為本區(qū)域問題負責(zé)的要求。

新的FTQ分解規(guī)定解決了此問題：“不再考慮周轉(zhuǎn)件、壓線車等影響FTQ因素，本班次所有缺陷由本班次工段作為問題解決的負責(zé)人。若缺陷是其他班次責(zé)任，由缺陷制造班次作為問題責(zé)任工段?！?/p>

新的規(guī)定規(guī)定，不再考慮上班次周轉(zhuǎn)件和壓線車的影響，凡是在本班次工作時間內(nèi)發(fā)生的問題，納入本班次品質(zhì)指標，由本班次負責(zé)推動解決。同樣，本班次負責(zé)解決，受權(quán)本班次可以發(fā)反饋卡的形式對上班次進行考核。本工段作為缺陷解決負責(zé)人，制造缺陷班次是缺陷考核的責(zé)任人，在反饋卡考核是對缺陷制造工段。這樣有效促進了工段在制度內(nèi)進行交流，促進本工段問題解決。

2.4 指標在原有基礎(chǔ)之上有所提高，符合不努力不達標原則

在圖3所示的左邊數(shù)據(jù)中可以看出，舊的數(shù)據(jù)各工段均為淺灰狀態(tài)，對工段沒有壓力，90%工段處于達標狀態(tài)，而車間卻處于白色狀態(tài)。

而在圖3所示的右邊數(shù)據(jù)里可以看出，新的數(shù)據(jù)工段的綠化率為69%，從單個工段三班工段看，每個工段三班次中都有達標和不達標的情況，基本符合我們設(shè)想目標。從單個班次單個工段看，基本都存在達標和不達標的情況，基本符合我們設(shè)想目標。因此，新的分解方式有效的刺激了員工積極性，迅速提高了車間的FTQ。

圖3 工段考核數(shù)據(jù)

3 結(jié)束語

綜上所述，要提高員工的品質(zhì)意識，提高員工工作積極性，品質(zhì)管理手段方式方法很重要，本文提供了一種實踐有效的方式方法，本方法實施培訓(xùn)全車間宣貫后，車間FTQ品質(zhì)在兩天內(nèi)得到大幅提高，實踐證明，本方法是一種有效的方法，可為有較多工序的流水線型制造車間提供一種管理模式參考。