煤炭企業(yè)成本管控模式的創(chuàng)新與應用

文/何宏偉

煤炭企業(yè)成本管控模式的創(chuàng)新與應用

文/何宏偉

企業(yè)成本管理水平的高低直接決定著企業(yè)的生存與發(fā)展，特別是在當前世界金融危機波及到國內(nèi)企業(yè)的特殊時期，成本控制工作顯得尤為重要。對于煤炭企業(yè)而言，近年來隨著成本項目不斷變化，企業(yè)的成本壓力越來越大，如何在逆境中最大限度地降低成本，成為每一個煤炭企業(yè)要面對的課題。面對嚴峻形勢，河南煤化焦煤集團鑫珠春公司運用先進的成本管理理念和方法，不斷加大成本管理創(chuàng)新力度，通過推動“3+3”成本管控模式在企業(yè)的創(chuàng)新與應用，最大限度地降低了成本，提升了企業(yè)的盈利水平和競爭力。

一、“3+3”成本管控模式產(chǎn)生的背景

鑫珠春公司作為資源枯竭破產(chǎn)后改制重組的老礦井，井下煤炭資源大多為原礦井遺留的煤柱及殘煤，開采方式主要為殘采及薄煤層開采，地區(qū)條件差，運距長，機械化水平較低，生產(chǎn)成本一直居高不下。又加上54區(qū)試行“膏體充填”開采技術(shù)，生產(chǎn)環(huán)節(jié)增多，增添了成本壓力。

公司領導層經(jīng)過分析調(diào)研后認為，成本形成于煤炭生產(chǎn)全過程，費用發(fā)生在每一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每件事情及每項活動上，只有科學地了解把握每一項成本的特性，把目標成本層層分解，落實到各職能科室、區(qū)隊、班組甚至崗位（或個人），實現(xiàn)成本壓力逐級傳遞，形成人人關(guān)心成本，個個獻計獻策的良好氛圍，并與工資獎懲掛鉤，使責權(quán)利統(tǒng)一，才能確保完成成本指標。當前對于鑫珠春公司而言，推行“3+3”成本管控模式是緩解成本壓力、促進企業(yè)發(fā)展的最好選擇。

二、“3+3”成本管控模式的內(nèi)涵

“3+3”成本管控模式是指細化“三類指標”，實施“三項控制”，嚴格“三項考核”。鑫珠春公司根據(jù)煤炭成本的特性將完全成本劃分為可控成本和不可控成本，公司成本管控的主要對象為可控成本，例如“材料費”“職工薪酬”“電費”等企業(yè)可以采取一定措施管控的項目。

“三類指標”就是將可控成本按科室職責和成本屬性分為承包指標、分管指標、掛鉤指標三類。承包指標由項目責任單位及責任人對該項目負完全責任；分管指標由項目單位及責任人對該項目負管理、包保責任，對成本項目進行科學分解、考核，對項目獎罰兌現(xiàn)后的節(jié)超余額負包保責任；掛鉤指標按照責任單位或責任人掛鉤權(quán)重承擔責任。

“三項控制”是依據(jù)成本項目層級和消耗特性分別按照總額、定額、預算進行成本控制的三種模式?？傤~控制按照指標絕對額進行控制，定額控制按照單耗定額或使用期控制，預算控制在費用絕對額內(nèi)按照批準預算額度控制。

“三項考核”是針對不同的成本指標采用的三種考核方式，分別為掛鉤考核、預算考核、承包考核。承包考核按照超節(jié)絕對額獎罰兌現(xiàn)，掛鉤指標按照超節(jié)比例及掛鉤權(quán)重考核，預算考核按照預算差異率考核，項目考核按照項目管理考核，以項目綜合評價作為考核依據(jù)。

三、“3+3”成本管控模式的具體實施

1.進行嚴格的成本測算和科學的指標分解

抓住成本源頭，做到有的放矢。首先，圍繞當前產(chǎn)量、質(zhì)量目標，將公司各項成本費用按照成本的屬性為不可控成本和可控成本，再根據(jù)公司各生產(chǎn)地區(qū)、裝備、人員、物料等實際情況，列出為實現(xiàn)目標所必須的投入和耗費，并對這些投入和耗費發(fā)生的每個環(huán)節(jié)進行分解，測算出各項成本的消耗定額、限額和費用開支預算，并以此為標準，按照重要性和效益性原則，對這些成本指標進行對比、衡量、評價。其次，將這些成本指標按職能科室的管理權(quán)及成本的經(jīng)濟用途橫向分解到各部門，按基層區(qū)隊的生產(chǎn)、服務職能及成本流向縱向分解到區(qū)隊、班組、崗位（或個人），并與各單位簽定“目標責任書”，建立公司、科室、基層區(qū)隊、班組三級成本核算、結(jié)算體系，實行市場化結(jié)算，以此將責任指標落實到每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)、每件管理活動上，使成本控制由單一主體向多元化主體轉(zhuǎn)變，增加成本控制責任層級，實現(xiàn)事前預算、事中控制、事后分析的成本閉合管理，在公司內(nèi)部形成縱橫交錯的目標成本管理體系，扭轉(zhuǎn)了過去抓成本管理只強調(diào)領導重視，部門分解“花了算”，成本難以控制的局面。

2.加強成本的過程管控

在實際的工作中，強調(diào)指標任務的嚴肅性，規(guī)范各類成本控制的原始數(shù)據(jù)資料，時刻關(guān)注成本動因的變化，根據(jù)實際生產(chǎn)、地質(zhì)變化狀況，建立成本動態(tài)調(diào)整機制，做到“指標硬”“手段全”“調(diào)控快”。

“指標硬”是指對分解的各類指標，一經(jīng)下達，絕不隨意變更，各單位必須嚴格按執(zhí)行成本標準，執(zhí)行過程中按照實事求是的原則，采取以月度保季度、以季度保年度的總量控制、確保重點、效益優(yōu)先的方法，把各項指標落實到實處。

“手段全”是指建立各類統(tǒng)計臺賬、報表等原始記錄，對各部門、區(qū)隊發(fā)生的各種耗費進行統(tǒng)計，建立一套計算、記錄和報告責任目標執(zhí)行情況的核算機制，對經(jīng)濟活動全程跟蹤、監(jiān)控；利用信息反饋，對超支和異常的數(shù)據(jù)就用黃色預警。

“調(diào)控快”是指當?shù)V井生產(chǎn)條件變化時，要及時進行調(diào)控，是突發(fā)、臨時項目的費用，必須由施工單位提出申請，通過目標成本領導小組的審批方可發(fā)生，對發(fā)生浪費和不合理支出，堅決制止，并督促職能科室、生產(chǎn)單位采取措施。促使目標成本的控制從數(shù)量上使之符合開支標準、從內(nèi)容效果上使其能發(fā)揮更大的效果，努力完成目標成本，提高經(jīng)營效益。

3.嚴格成本目標的考核和分析

公司成立了考核領導小組，實行領導逐級考核“按責獎罰”和各職能部門對口考核“切塊獎罰”兩種方式，對照標準和實際消耗，逐月考核，綜合評價，做到考核獎罰公正嚴明，責任明確，落實到人，且當月獎罰，當月兌現(xiàn)，使責權(quán)利統(tǒng)一，讓每位員工感到外有壓力、內(nèi)有動力，讓人人都參與經(jīng)濟核算，人人能都關(guān)心成本。

同時，堅持每月成本分析會，對各部門、區(qū)隊、班組、崗位（或個人）各項任務、耗費進行認真、細致的分析，對各種定額、費用開支標準的實用性及降低途徑，進行評價和推廣，對超支、浪費現(xiàn)象請相關(guān)部門做出解釋，寫出整改措施進行落實，對薄弱環(huán)節(jié)重點跟蹤，堅持眼睛向內(nèi)，深挖潛力，切實降低成本水平。通過對礦井成本生產(chǎn)過程財務數(shù)據(jù)的分類、分析，引入礦井動因分析，明確生產(chǎn)自然條件、工作效率、比例協(xié)調(diào)因素、煤層附存因素等對成本指標的影響，根據(jù)具體條件實現(xiàn)自然因素人為控制，其中效率因素通過管理優(yōu)化，比例協(xié)調(diào)通過強化生產(chǎn)組織、優(yōu)化生產(chǎn)設計調(diào)整，煤層附存因素通過改進生產(chǎn)工藝、技術(shù)革新調(diào)節(jié)，經(jīng)營指標通過過程環(huán)節(jié)控制、煤質(zhì)過程控制實現(xiàn)效益最大。通過細化的分析和調(diào)控，優(yōu)化下一月的成本結(jié)構(gòu)，保障成本管控的科學性。

四、實施“3+3”成本管控模式的效果

鑫珠春公司通過實施“3+3”成本管控模式，保證了目標成本的完成，通過將成本指標層層分解落實，合理劃分公司生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的責任，實行內(nèi)部市場化核算，促使各核算主體努力降低自己的降低交易成本，加強對節(jié)超原因的分析并積極采取措施予以糾正，保證了目標成本和計劃的順利實施。

同時，改善了公司的經(jīng)營管理工作，促進了管理職能的轉(zhuǎn)變，使管理者由下行政命令轉(zhuǎn)變?yōu)橛檬袌龌侄蔚恼{(diào)控，增強了專業(yè)、科室、單位管理者的責任感，增強了前后聯(lián)系，提高了競爭意識和經(jīng)營意識，勤算賬、算細賬，充分挖掘了內(nèi)部潛力，公司出現(xiàn)崗保系統(tǒng)、系統(tǒng)包班組、班組保區(qū)隊、區(qū)隊保專業(yè)的良好勢頭，達到了自我約束、自我規(guī)范、自我管理的目的。

此外，通過對成本形成過程的監(jiān)督，加強了內(nèi)部管理中的相互監(jiān)督，各核算主體不僅干好本職工作，還對下一道工作認真監(jiān)督檢查，使公司人、財、物得到了有效監(jiān)督。嚴格成本控制和監(jiān)督可以保證成本資料的真實性，而準確的核算資料又是保證下期成本計劃準確性的前提和基礎。

總體來看，鑫珠春公司實施“3+3”成本管控模式提高了全員節(jié)約意識，為有效地控制成本打下基石，并取得了較好的經(jīng)濟效益。公司下一步將進一步完善“3+3成本管控”模式，在指標分解的細化及關(guān)聯(lián)性上下功夫，將職能科室和生產(chǎn)區(qū)隊形成責權(quán)利互動合作、各盡其職的整體，在控制過程中分不同階段采用不同方法，將控制重點放在保證生產(chǎn)進度、節(jié)約提效上，在考核的級次和比例上，向關(guān)鍵部門、人員傾斜，同時還要從多方面探索成本管理的新方法、新手段，從精細化入手，把公司成本管理工作推向新的高度。

（作者單位：河南煤化焦煤集團鑫珠春公司）

（責任編輯：古偉鋒）