以管理體系及重點工程建設(shè)推進“十二五”規(guī)劃的有效落實

◎上海航天技術(shù)研究院 魏興耀 張慧萍 毛云杰

面對“十二五”轉(zhuǎn)型發(fā)展的大環(huán)境以及建設(shè)航天強國的新使命和新要求，上海航天技術(shù)研究院基于對自身發(fā)展歷史和環(huán)境的深入分析與科學(xué)判斷，提出了“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型的核心戰(zhàn)略，明確了“十二五”規(guī)劃的任務(wù)和目標(biāo)，但如何推進規(guī)劃的有效落實成為研究院面臨的一個難題。為此，研究院提出以構(gòu)建集團化管控模式為主要內(nèi)容，通過對戰(zhàn)略實施途徑的系統(tǒng)思考，研究制定了十大管理體系并以十大工程建設(shè)為抓手，確?！笆濉币?guī)劃的重點和基礎(chǔ)性工作取得突破。在研究院領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和各部門的共同努力下，管理體系與工程建設(shè)的策劃、研究和實施均取得明顯成效，有力地促進了“十二五”規(guī)劃的推進落實。

一、十大管理體系與十大工程建設(shè)的主要內(nèi)容

根據(jù)戰(zhàn)略管理和集團管控的相關(guān)理論，企業(yè)集團需要以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向選擇適合的管控模式，進而建立起一個相互影響、相互支持的管控體系，確立管理總部的功能定位、總部與下屬公司的責(zé)權(quán)分工以及組織結(jié)構(gòu)體系設(shè)計，通過決策控制、協(xié)調(diào)控制和管理控制對下屬企業(yè)進行管理，以形成整體優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)集團發(fā)展。

經(jīng)過50年的發(fā)展，研究院從行政機關(guān)到科研院所再到企業(yè)集團，主體身份發(fā)生了變化，體制機制已難以適應(yīng)新的環(huán)境和發(fā)展要求。因此，研究院根據(jù)企業(yè)集團管控的核心要素，按照系統(tǒng)工程的思想并結(jié)合自身業(yè)務(wù)發(fā)展特點，構(gòu)建了包含戰(zhàn)略管理體系、組織管理體系等在內(nèi)的十大管理體系（見圖1）。體系的建設(shè)與策劃主要體現(xiàn)了系統(tǒng)性的特點，涵蓋了決策控制、協(xié)調(diào)控制和管理控制等重要管控職能。

然而，面對已經(jīng)確定的企業(yè)中長期規(guī)劃目標(biāo)，如何確保重點事項的分解落實是許多企業(yè)或企業(yè)集團在戰(zhàn)略管理中面臨的一個難題。在國內(nèi)相關(guān)管理理論中,一些專家提出了通過確立重點工程推動規(guī)劃有效實施的做法，即通過確立重點項目明確階段目標(biāo)，將“爬坡”變成“爬樓梯”。

因此，研究院在十大工程項目（見圖2）的策劃上除了考慮系統(tǒng)性之外，更加注重項目的基礎(chǔ)性和重要性。其中，重要性主要體現(xiàn)在對“十二五”重大規(guī)劃事項的推進落實，基礎(chǔ)性主要體現(xiàn)在制度建設(shè)、產(chǎn)品工程建設(shè)等方面。

十大管理體系建設(shè)是“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型的重要支撐，是轉(zhuǎn)型期的核心內(nèi)容，也是橫向的較為宏觀的管理措施。而十大工程是“十二五”期間需要重點突破的關(guān)鍵點，是縱向的較為具體的重點或基礎(chǔ)性事項。兩者相互支持、相互促進，共同構(gòu)成了“十二五”規(guī)劃落地的實施途徑。

二、明確兩者的發(fā)展目標(biāo)

1．確立十大管理體系的轉(zhuǎn)型目標(biāo)

圖1 十大管理體系結(jié)構(gòu)圖

十大管理體系是優(yōu)化集團化管控模式，促進“企業(yè)化、市場化”轉(zhuǎn)型，落實“十二五”規(guī)劃的重要支撐，其建設(shè)目標(biāo)主要體現(xiàn)了管理模式轉(zhuǎn)型的特點。對于管理類體系而言，要突出人、財、物的集團化管控，明確“戰(zhàn)略管控、規(guī)劃審批、資源統(tǒng)籌、經(jīng)營考核”的管理定位，以推進管理職能的轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略管理體系要突出發(fā)展戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用，健全戰(zhàn)略管理組織機構(gòu)與運行機制，實現(xiàn)以偏重規(guī)劃制定向制定與管控并重的閉環(huán)戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)型。

組織管理體系要以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向、高效管理為原則，建立與發(fā)展形勢相適應(yīng)的組織架構(gòu)，完善管理制度和流程，實現(xiàn)從科研院所管理模式向多元化企業(yè)集團管控模式的轉(zhuǎn)型。

財務(wù)管理體系要按照“保障發(fā)展、精細理財、風(fēng)險管控、提升效益”的基本原則，實現(xiàn)以資金管理為中心的財金管理向以資金和價值管理為中心的集團化財金集中管理轉(zhuǎn)型。

人力資源管理體系要以“戰(zhàn)略引領(lǐng)、資源統(tǒng)籌、以人為本、創(chuàng)新機制、突出核心、協(xié)調(diào)發(fā)展”為指引，建立適應(yīng)發(fā)展需要的集團化人力資源管控體系，實現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理轉(zhuǎn)型。

企業(yè)文化體系要根據(jù)中國航天科技集團公司企業(yè)文化建設(shè)要求，實現(xiàn)以確保型號成功為主向保成功和促發(fā)展相結(jié)合，促進全面成功的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變。

對于業(yè)務(wù)類體系而言，要以應(yīng)對未來型號任務(wù)發(fā)展和完成當(dāng)前高密度、高強度型號任務(wù)為目標(biāo)，實現(xiàn)管理流程的優(yōu)化和管理效率的提升。

項目管理體系要以“保軍促民”為指導(dǎo)思想，加強多型號任務(wù)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，加強產(chǎn)業(yè)化項目培育和產(chǎn)業(yè)鏈拓展，實現(xiàn)由經(jīng)驗型的型號管理向覆蓋軍民品領(lǐng)域的現(xiàn)代項目化管理轉(zhuǎn)型。

技術(shù)創(chuàng)新體系要充分利用多領(lǐng)域研發(fā)資源優(yōu)勢，強化核心專業(yè)，完善創(chuàng)新平臺，優(yōu)化激勵機制，實現(xiàn)從側(cè)重軍品技術(shù)創(chuàng)新向軍民品并重、軍民品融合的技術(shù)創(chuàng)新體系轉(zhuǎn)型。

技術(shù)基礎(chǔ)體系要以增強市場競爭能力為落腳點，圍繞產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要加強保障平臺建設(shè)，實現(xiàn)從主要服務(wù)型號任務(wù)向全面滿足軍民產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求轉(zhuǎn)型。

對于保障類體系而言，要以強化風(fēng)險管理，強化市場意識，確保平穩(wěn)、安全、高效運行為目標(biāo)，實現(xiàn)全過程風(fēng)險管控和對產(chǎn)業(yè)發(fā)展的有力保障。

全面風(fēng)險管理體系要以戰(zhàn)略風(fēng)險控制為重點，實現(xiàn)從分散的職能型監(jiān)督檢查向事前預(yù)測、事中控制、事后分析的全面風(fēng)險控制轉(zhuǎn)型。

運行保障體系要強化市場意識，提高監(jiān)控力度，以服務(wù)、保障中心任務(wù)為主線，遵循安全、規(guī)范、實效、經(jīng)濟的管控方針，實現(xiàn)從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)型。

2．明確十大工程建設(shè)目標(biāo)

十大工程建設(shè)是“十二五”規(guī)劃重點和基礎(chǔ)性工作的落實途徑，其建設(shè)目標(biāo)緊緊圍繞“十二五”規(guī)劃的重點任務(wù)和目標(biāo)來策劃。對于涉及重大規(guī)劃事項的工程而言，要圍繞規(guī)劃確立建設(shè)目標(biāo)，明確重大事件年度標(biāo)志性節(jié)點。

調(diào)整改革工程要對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整，實施二元結(jié)構(gòu)差異化管理，推進企業(yè)化、市場化轉(zhuǎn)型，進一步優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。

能力建設(shè)工程要按“一城三區(qū)”布局推進軍工核心能力和民用產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力建設(shè)，完成型號研制生產(chǎn)保障能力建設(shè)、重大產(chǎn)業(yè)發(fā)展能力建設(shè)，確?！笆濉毙吞柸蝿?wù)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展需求。

核心技術(shù)攀登工程要梳理核心技術(shù)，明確目標(biāo)，重點突破，實現(xiàn)各領(lǐng)域?qū)I(yè)技術(shù)跨越式發(fā)展，進一步提升核心競爭力。

人才工程要通過統(tǒng)籌實施核心人才工程和素質(zhì)提升工程，推進核心人才隊伍建設(shè)，加強培訓(xùn)提高，建立一支適應(yīng)未來發(fā)展需要的高素質(zhì)人才隊伍。

對于基礎(chǔ)性工程而言，主要是建立管理規(guī)范、強化能力基礎(chǔ)。

制度建設(shè)工程要通過頂層策劃梳理、制定和完善規(guī)章制度，有效規(guī)范運營管控，固化集團化管控模式，促進管理效率和效益提升。

產(chǎn)品工程要加快型譜建設(shè)、成熟度提升、生產(chǎn)線建設(shè)、國產(chǎn)化替代，提高航天產(chǎn)品質(zhì)量與可靠性，提升科研生產(chǎn)能力，促進科研生產(chǎn)管理模式轉(zhuǎn)型。

成本工程要重點開展成本核算、成本策劃、成本監(jiān)管，推動降本增效，實現(xiàn)企業(yè)化轉(zhuǎn)型。

技術(shù)基礎(chǔ)工程要通過持續(xù)改進質(zhì)量體系，開展工藝振興和核心電子元器件、高端通用芯片及基礎(chǔ)軟件產(chǎn)品工程，進一步強化技術(shù)基礎(chǔ)能力。

信息化工程要通過建設(shè)4 個平臺、3 個基礎(chǔ)、2 個體系以及9個系統(tǒng)，實現(xiàn)工程信息化和管理信息化建設(shè)目標(biāo)，以提高信息化支撐能力。

另外，要通過實施實事工程建立職工收入同步增長機制，形成職工關(guān)愛機制，完善和諧穩(wěn)定的勞動關(guān)系，促進企業(yè)和諧發(fā)展。

三、推進過程

1．明確建立責(zé)任體系

研究院十大管理體系建設(shè)由相關(guān)責(zé)任部門的部長任第一責(zé)任人，在主管院領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)下開展體系方案研究，制定實施方案，推進體系建設(shè)。通過制定下發(fā)管理體系研究工作專題計劃，明確了各體系責(zé)任部門和領(lǐng)導(dǎo)、體系構(gòu)成要素、轉(zhuǎn)型目標(biāo)，方案研究報告的成果要求和建議提綱以及推進落實方案等。

十大工程建設(shè)由各分管院領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)牽頭組織，由具體承擔(dān)工程建設(shè)的相關(guān)部門組織工作，按照“十二五”規(guī)劃目標(biāo)制定建設(shè)方案并按計劃組織實施。通過制定下發(fā)工程建設(shè)總體策劃與計劃安排，明確了工程建設(shè)責(zé)任部門和領(lǐng)導(dǎo)、工程構(gòu)成要求和總目標(biāo)、年度節(jié)點目標(biāo)、實施方案編制要求及建議提綱等，并組織開展了體系論證與工程建設(shè)。

2．制定研究方案，加強審查把關(guān)

為確保管理體系建設(shè)方案的協(xié)調(diào)性與可行性，以管理創(chuàng)新課題研究及組織結(jié)題評審的形式，由院部有關(guān)部門分別開展管理體系方案的研究工作。為落實工程建設(shè)總體策劃方案與計劃安排，組織責(zé)任部門分別制定工程實施方案，明確實施方案編制建議提綱和審查要求，細化年度主要工作節(jié)點和工作措施。

在體系研究報告、工程實施方案完成后，通過組織院級評審，針對體系研究過程中反映出的一些共性問題進行專題研究，達成共識；針對工程實施方案的標(biāo)志性節(jié)點統(tǒng)一意見。在明確體系研究報告和工程實施方案后，最終提交院長辦公會審查，通過層層把關(guān)，確保形成的研究報告具有實際應(yīng)用價值和指導(dǎo)意義，為體系建設(shè)和工程實施奠定基礎(chǔ)。

3．建立協(xié)調(diào)機制

加強對管理體系和工程建設(shè)的頂層指導(dǎo)。通過戰(zhàn)略管理委員會及時發(fā)布管理體系研究成果，明確管理體系與工程建設(shè)要求，并加大推進力度。

建立日常溝通和協(xié)調(diào)機制，明確各部門管理體系和工程建設(shè)的聯(lián)絡(luò)員，通過定期組織召開規(guī)劃例會和聯(lián)絡(luò)員會議，及時交流管理體系與工程建設(shè)的進展情況，加強監(jiān)督檢查，以推進管理體系與工程建設(shè)的有效實施。組織責(zé)任部門每年動態(tài)完善各工程實施計劃，量化目標(biāo)并納入年度工作計劃，同時按2月一期要求報送工作動態(tài)，加強信息交流、相互促進。另外，各工程建設(shè)責(zé)任部門每年至少向院長辦公會專題匯報1 次，以及時得到領(lǐng)導(dǎo)層對工程建設(shè)的有效指導(dǎo)，促進工程建設(shè)實施方案按計劃落實。

4．持續(xù)推進管理提升

為了促進管理體系研究成果的應(yīng)用和落實，研究院制定了十大管理體系建設(shè)指導(dǎo)意見的有關(guān)要求，并分別下發(fā)了推進體系建設(shè)的指導(dǎo)意見。其中，項目管理體系以型號項目管理手冊的形式下發(fā)，技術(shù)基礎(chǔ)體系中的物資管理工作單獨下發(fā)了指導(dǎo)意見。

結(jié)合國資委部署的管理提升活動，研究院以十大管理體系、十大工程建設(shè)為重點進行專項提升。策劃第二階段檢查要求，并結(jié)合下發(fā)的各體系建設(shè)指導(dǎo)意見組織有關(guān)部門開展自我檢查，促進管理體系與工程建設(shè)的推進落實。

四、取得的成效

1．優(yōu)化了發(fā)展模式

通過大力實施調(diào)整改革工程、能力建設(shè)工程，深化了軍品專業(yè)重組，推進了民用產(chǎn)業(yè)資源統(tǒng)籌和歸核化發(fā)展，形成了由6家總體總裝單位、6 家專業(yè)研究所、7 家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)單位、5家航天服務(wù)業(yè)單位構(gòu)成的軍品單位“6+6”和民品單位“7+5”的格局，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更加清晰，研究院發(fā)展模式進一步優(yōu)化。

通過制定下發(fā)戰(zhàn)略管理、組織管理等管理類體系建設(shè)指導(dǎo)意見，研究院初步建立了人、財、物集團化管控模式與職能定位。研究院針對業(yè)務(wù)特點確定對下屬單位的管控模式，發(fā)布了權(quán)責(zé)體系文件（2012年版），對所屬單位的管控能力進一步加強。

2．規(guī)范了管理方式

通過制定下發(fā)項目管理、技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)基礎(chǔ)等業(yè)務(wù)類體系、保障類體系建設(shè)指導(dǎo)意見，研究院進一步提高了管理工作的規(guī)范性，促進了科研生產(chǎn)管理由經(jīng)驗型向科學(xué)化、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)型，也提高了科研生產(chǎn)管理的效率。通過技術(shù)基礎(chǔ)體系和技術(shù)基礎(chǔ)工程的推進，促進了技術(shù)基礎(chǔ)管理的優(yōu)化和保障能力的全面提升。

通過制度建設(shè)工程，實現(xiàn)了制度體系重構(gòu)和制度集中評估清理，完成了所有院級、院部制度評審和發(fā)布。通過制定下發(fā)全面風(fēng)險管理、運行保障等保障類體系建設(shè)指導(dǎo)意見，風(fēng)險防控能力、運行保障能力和效率進一步提升；建立了院所兩級風(fēng)險管控體系，初步形成“一體化后勤服務(wù)，專業(yè)化內(nèi)部保衛(wèi)，科學(xué)化保密管理，全員化安全生產(chǎn)，合規(guī)化產(chǎn)品運輸”的運行模式。

3．提升了核心能力

通過實施技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)和核心技術(shù)攀登工程，研究院的技術(shù)創(chuàng)新體系不斷完善，核心技術(shù)發(fā)展取得突破。通過組建創(chuàng)新研究院，加速推動了系統(tǒng)級實體化研發(fā)平臺建設(shè)；新建3 家省部級研發(fā)中心，加強了“產(chǎn)學(xué)研”建設(shè)；核心技術(shù)攻關(guān)取得重點突破，技術(shù)創(chuàng)新能力進一步提升。通過實施人才工程，干部隊伍知識結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化；通過實施能力建設(shè)工程，實現(xiàn)了軍工核心能力建設(shè)全面有序推進；通過實施信息化工程，信息化支撐能力進一步提升。

“十二五”以來，通過推進實施十大管理體系和十大工程建設(shè)，上海航天技術(shù)研究院保持了型號任務(wù)的順利實現(xiàn)，在重大產(chǎn)業(yè)項目國內(nèi)外市場形勢低迷的情況下，依然實現(xiàn)了經(jīng)濟的平穩(wěn)快速增長。但十大管理體系與十大工程建設(shè)尚未全面完成，仍需持續(xù)推進，通過開展體系運行情況檢查評估，不斷深化落實體系建設(shè)指導(dǎo)意見；同時及時組織工程階段總結(jié)匯報，持續(xù)推動工程建設(shè)和目標(biāo)落實，以確?！笆濉币?guī)劃的全面落實。?