◎上海航天技術(shù)研究院 陳白 陳學(xué)武 宋成明
上海航天技術(shù)研究院經(jīng)過50多年的發(fā)展,已由過去的單一導(dǎo)彈領(lǐng)域發(fā)展到導(dǎo)彈武器、運(yùn)載火箭、衛(wèi)星(含深空探測)及載人航天等四大領(lǐng)域,尤其是“十二五”以來,研究院承擔(dān)的型號項目總量持續(xù)增長。由于項目總量增長較快,要求更好地開展資源的統(tǒng)籌利用,這對多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的精細(xì)化提出了更高的要求。同時,面對激烈的市場競爭和用戶需求,型號項目的研制生產(chǎn)周期要求大幅縮短,一般要求型號研制3~4年完成,批生產(chǎn)1~1.5年完成,對多領(lǐng)域、多型號的綜合計劃管理提出了更高的要求和挑戰(zhàn)。
2009年以前,研究院主要實(shí)行以單一型號計劃管理為基礎(chǔ)的計劃管理體系,綜合計劃管理只起到簡單的匯總作用,無法適應(yīng)新形勢下多領(lǐng)域、多型號科研生產(chǎn)任務(wù)管理的要求,型號計劃完成率不高。2009年,研究院下達(dá)的型號責(zé)任令計劃和各廠所型號實(shí)施計劃等按時完成率均處于80%左右,主要是由于型號計劃種類較多,管理規(guī)范性不夠,且下達(dá)部門不統(tǒng)一,具體表現(xiàn)在:型號計劃配套不齊,部分型號出現(xiàn)人為短線,影響型號整體進(jìn)展;臨時計劃較多,打破年初對各類資源的統(tǒng)籌平衡,引起資源沖突;型號計劃編制不規(guī)范,缺乏統(tǒng)一模板,影響考核的效果。
為實(shí)現(xiàn)航天型號從經(jīng)驗(yàn)式管理向科學(xué)管理轉(zhuǎn)型,從任務(wù)完成型向產(chǎn)業(yè)發(fā)展型轉(zhuǎn)變,持續(xù)提升科學(xué)管理的能力與水平,研究院結(jié)合科研生產(chǎn)任務(wù)的特點(diǎn),通過對計劃體系的全面總結(jié)和梳理,完善管理制度,規(guī)范計劃管理流程,強(qiáng)化多領(lǐng)域、多型號計劃的綜合平衡,建立了適應(yīng)當(dāng)前高強(qiáng)度研制、大批量交付、高密度發(fā)射任務(wù)形勢的綜合計劃管理模式,促進(jìn)了研究院科研生產(chǎn)管理能力和水平的提升,使得研究院連續(xù)幾年在中國航天科技集團(tuán)公司組織的科研生產(chǎn)管理評估中名列前茅。
近年來,研究院通過深入探索研究綜合計劃管理模式,結(jié)合部門職能調(diào)整,形成了全院“一個根本、二個引領(lǐng)、四大支撐”的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理體系,實(shí)現(xiàn)了從院部到廠所、職能部門到型號項目的縱向與橫向管理的全面覆蓋。在研究院層面規(guī)范計劃的編制,加強(qiáng)多領(lǐng)域、多型號綜合計劃的組織實(shí)施,明確各廠所、各型號項目及時進(jìn)行計劃反饋,強(qiáng)化計劃執(zhí)行情況通報與考核,并通過管理評估促進(jìn)各型號項目、各廠所管理水平的提升。
健全的計劃管理體系和完善的計劃管理制度是綜合計劃規(guī)范管理的基礎(chǔ)。2009年以來,研究院通過職能調(diào)整改變過去型號計劃一本賬的模式,由各領(lǐng)域科研部門實(shí)施年度計劃的下達(dá)職責(zé),同時梳理全院職能條線計劃,將過去研究院層面各部門的70 余項職能條線計劃合并至30 余項,提高了各條線型號計劃間的協(xié)調(diào)性。
在此基礎(chǔ)上,通過新修訂計劃管理規(guī)定,明確了計劃體系和多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理模式,并以附則的形式明確部門計劃的管理要求;通過修訂航天型號科研生產(chǎn)計劃管理辦法,明確了型號年度責(zé)任令計劃和型號年度實(shí)施計劃的關(guān)系及管理要求;通過修訂軍工協(xié)作配套項目管理辦法,明確了對院外配套型號項目的計劃管理要求;通過發(fā)布型號項目管理手冊,進(jìn)一步規(guī)范型號項目計劃管理;通過修訂績效考核管理規(guī)定,進(jìn)一步明確了責(zé)任令組、研究院各部門、各廠所在多領(lǐng)域與多型號綜合計劃管理過程中的職責(zé)和義務(wù)。
確立以綜合計劃為根本,型號責(zé)任令年度計劃和部門計劃為引領(lǐng),四大領(lǐng)域年度實(shí)施計劃為支撐,覆蓋科研生產(chǎn)、經(jīng)營管理業(yè)務(wù)目標(biāo)計劃管理體系。在研究院層面,針對多領(lǐng)域、多型號任務(wù)的特點(diǎn),將年度綜合計劃作為根本,以年度型號項目責(zé)任令計劃和研究院各部門計劃為引領(lǐng),在強(qiáng)化年度型號科研生產(chǎn)任務(wù)分解落實(shí)的同時,注重發(fā)揮職能條線的配合作用,保證計劃的協(xié)調(diào)性;在領(lǐng)域?qū)用?,以四大領(lǐng)域科研部門分別編制下發(fā)的本領(lǐng)域型號年度實(shí)施計劃為支撐,分解細(xì)化年度型號責(zé)任令計劃和研究院各部門計劃;各廠所根據(jù)型號年度實(shí)施計劃編制本單位的各型號年度實(shí)施計劃,形成本單位的綜合計劃并上報研究院,實(shí)現(xiàn)了型號計劃的閉環(huán)管理,具體過程如圖1所示。
圖1 綜合計劃管理體系示意圖
圍繞多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的特點(diǎn),明確了相關(guān)職能部門的職責(zé)分工,其中規(guī)劃計劃部負(fù)責(zé)研究院綜合計劃的編制、下發(fā),以及型號責(zé)任令計劃與各部門計劃的編制、下發(fā)和考核;科研一、二、三、四部分別負(fù)責(zé)運(yùn)載火箭、導(dǎo)彈武器、衛(wèi)星、載人航天及探月工程等領(lǐng)域型號年度實(shí)施計劃的編制、下發(fā)和考核。
年度型號計劃是研究院各領(lǐng)域、各型號的年度工作目標(biāo)。為保證年度型號計劃的科學(xué)性和全面性,研究院十分注重型號年度工作目標(biāo)的策劃,每年11月份在研究院層面組織各領(lǐng)域開展下一年度型號工作策劃,結(jié)合領(lǐng)域規(guī)劃和市場需求對預(yù)研任務(wù)進(jìn)行梳理,明確下一年度須確保和爭取立項的型號任務(wù)。同時對研究院與上級和用戶簽訂的合同、協(xié)議及上年度型號計劃完成情況等進(jìn)行全面的梳理,通過各領(lǐng)域的平衡,明確各領(lǐng)域型號下一年度的工作任務(wù)。根據(jù)各領(lǐng)域的工作策劃,結(jié)合“十二五”規(guī)劃和能力現(xiàn)狀,綜合考慮任務(wù)、能力、與計劃的匹配性,合理統(tǒng)籌,科學(xué)安排,于每年12月中旬形成研究院型號工作目標(biāo)策劃,為下一年度型號計劃的編制打下基礎(chǔ)。
年度型號計劃也是衡量各責(zé)任主體任務(wù)量的主要指標(biāo),是對相應(yīng)責(zé)任主體進(jìn)行考核的重要依據(jù)。研究院通過發(fā)布綜合計劃管理流程與綜合計劃報告、型號責(zé)任令及計劃、部門計劃管理等3項標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程,提高計劃管理過程中的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化,同時發(fā)布型號年度研制生產(chǎn)計劃模板和工作分解結(jié)構(gòu)模板,指導(dǎo)型號全生命周期研制生產(chǎn)計劃的編制,統(tǒng)一和規(guī)范各領(lǐng)域、各型號的計劃編制與節(jié)點(diǎn)顆粒度,明確“每個責(zé)任令組年度型號計劃節(jié)點(diǎn)數(shù)不少于40 個,型號年度實(shí)施計劃應(yīng)分解至單機(jī)層次”,為準(zhǔn)確、科學(xué)地評價各責(zé)任主體的工作量提供了依據(jù),實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)域內(nèi)型號計劃節(jié)點(diǎn)的相對統(tǒng)一。
在各領(lǐng)域年度計劃下達(dá)方面,研究院改變了以往各項目辦公室單獨(dú)發(fā)文的形式,而是由各領(lǐng)域科研部門在年初統(tǒng)一發(fā)布,發(fā)揮了各領(lǐng)域?qū)θ嘿Y源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)與平衡作用,確保重要設(shè)備的使用時間合理分配,強(qiáng)化對各類進(jìn)度風(fēng)險的識別和應(yīng)對。2012年,研究院現(xiàn)役運(yùn)載火箭全年需完成多次發(fā)射,多發(fā)火箭在制,新研制的火箭型號需要完成助推模塊的生產(chǎn)和熱試車產(chǎn)品的生產(chǎn),相關(guān)單位的生產(chǎn)能力無法完全滿足需求。為此,研究院科研一部對全年各發(fā)火箭的生產(chǎn)、測試計劃進(jìn)行梳理優(yōu)化,將2 發(fā)CZ-2D 火箭的研制計劃推后,以減少對生產(chǎn)資源需求的沖突,確?;鸺傃b、總測的設(shè)備和人力資源的投入,減少發(fā)射試驗(yàn)與火箭總裝、總測時間交叉對試驗(yàn)工作質(zhì)量的影響。
通過實(shí)施上述措施,研究院型號年度計劃更加全面、細(xì)化,對各承研單位安排型號任務(wù)的指導(dǎo)性更強(qiáng)。比如,2011年型號項目較2010年沒有顯著增長,但2011年型號責(zé)任令計劃和廠所年度計劃節(jié)點(diǎn)均大幅增加,型號責(zé)任令組年度計劃節(jié)點(diǎn)是2010年的2 倍,各廠所年度計劃節(jié)點(diǎn)較2010年增加近1500 多個節(jié)點(diǎn),提高了計劃管理的精細(xì)化,有力地指導(dǎo)了各型號項目及各廠所科研生產(chǎn)任務(wù)的推進(jìn)。
計劃的監(jiān)督控制是計劃管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。研究院通過各級例會和各類型號進(jìn)展情況簡報等形式建立了暢通的信息溝通渠道,強(qiáng)化了多領(lǐng)域、多型號綜合計劃實(shí)施監(jiān)控。加強(qiáng)型號年度計劃實(shí)施過程中的把控,形成了研究院層面、領(lǐng)域?qū)用婧托吞枌用? 級型號例會的常態(tài)機(jī)制。
在研究院層面,強(qiáng)調(diào)型號綜合計劃管理,自2009年開始堅持型號責(zé)任令季度調(diào)度會暨質(zhì)量分析會的機(jī)制,面向型號責(zé)任令組、研究院各部門、各廠所全面通報全院各領(lǐng)域和各型號任務(wù)的計劃完成情況及質(zhì)量問題發(fā)生情況,梳理各領(lǐng)域的共性問題,提出解決措施和要求,加強(qiáng)型號計劃的預(yù)警。
在領(lǐng)域?qū)用妫? 個科研部門實(shí)行月度例會制度,通過領(lǐng)域型號調(diào)度會檢查當(dāng)月本領(lǐng)域各型號研制生產(chǎn)計劃完成情況、短線及需關(guān)注問題的進(jìn)展、質(zhì)量問題及歸零情況,統(tǒng)籌領(lǐng)域型號資源,解決共性及短線問題,其中衛(wèi)星領(lǐng)域在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了型號撥款與計劃完成情況相關(guān)聯(lián),強(qiáng)化了計劃管理的力度。
在型號項目層面,建立了項目辦公室周例會制度。
在注重多領(lǐng)域、多型號計劃縱向管理的基礎(chǔ)上,研究院積極發(fā)揮多領(lǐng)域、多型號綜合計劃橫向職能作用,強(qiáng)化關(guān)鍵設(shè)備資源的統(tǒng)籌利用。通過綜合計劃雙月例會,組織各廠所按月填報型號計劃瓶頸、短線梳理表,從綜合計劃層面促進(jìn)各單位注重型號計劃的風(fēng)險預(yù)警、資源統(tǒng)籌作用,確保型號計劃節(jié)點(diǎn)的順利推進(jìn)。
同時,研究院通過簡報機(jī)制加強(qiáng)對型號進(jìn)展情況的掌控,促進(jìn)型號與上級機(jī)關(guān)、職能部門等的信息溝通,見圖2。
在研究院層面,每年按月發(fā)布科研生產(chǎn)情況簡報,在上報航天科技集團(tuán)的同時轉(zhuǎn)發(fā)各職能部門,使相關(guān)利益方及時了解型號進(jìn)展,合理安排調(diào)整相關(guān)保障工作;在領(lǐng)域?qū)用?,匯總各型號的周報,以月度簡報形式報相關(guān)用戶和研究院綜合部門;在型號項目層面,各項目辦公室通過周報制對各承研單位型號計劃進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤。部分型號項目和廠所結(jié)合當(dāng)前的重點(diǎn)工作實(shí)行日報制,進(jìn)一步強(qiáng)化了對關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)展的管控。
年度型號計劃是對全年相關(guān)責(zé)任主體責(zé)任和義務(wù)的規(guī)定。研究院通過完善績效考核體系,實(shí)現(xiàn)了對研究院各部門、型號責(zé)任令組、各廠所等責(zé)任主體的全覆蓋。通過將計劃完成情況作為考核的核心指標(biāo),考核權(quán)重占比達(dá)到30%~40%,引起各責(zé)任主體對型號計劃的高度關(guān)注,形成齊抓共管的局面。通過優(yōu)化考核模式,采取“誰下達(dá)計劃,誰組織考核”的原則實(shí)現(xiàn)分層考核,發(fā)揮各領(lǐng)域科研部門的管控能力,強(qiáng)化了計劃的監(jiān)管力度。
通過嚴(yán)格把關(guān),規(guī)范操作,提高了考核的激勵作用。在對型號責(zé)任令組的考核中設(shè)立A、B、C 3 個等級,年終考核中對得C的責(zé)任令組不實(shí)施獎勵,同時設(shè)立重大飛行試驗(yàn)失利等一票否決項,有力地強(qiáng)化了責(zé)任令組的進(jìn)度意識。
為了促進(jìn)多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理的不斷完善,研究院自2009年起分別對各型號項目和各廠所開展了航天型號科研生產(chǎn)管理評估,對發(fā)現(xiàn)的共性計劃管理問題進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在2010年對型號項目的評估中,發(fā)現(xiàn)某型號項目開展了計劃風(fēng)險域的管理亮點(diǎn),通過在各領(lǐng)域型號中的推廣,有效地提高了各型號項目識別計劃風(fēng)險的能力,促進(jìn)了多領(lǐng)域、多型號計劃管理水平的提高。
圖2 研究院簡報機(jī)制示意圖
通過近幾年的強(qiáng)化型號計劃全生命周期管理,注重領(lǐng)域型號計劃的綜合統(tǒng)籌管理,上海航天技術(shù)研究院的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理取得了一定成效,有力地促進(jìn)了各項型號任務(wù)的全面完成。
“十二五”以來,在高效的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理模式推進(jìn)下,研究院各部門、各廠所職責(zé)明確,人員責(zé)任心得到提升,進(jìn)度拖期的型號項目大幅縮減,型號研制生產(chǎn)周期較以往大幅縮短。例如,某衛(wèi)星實(shí)現(xiàn)了10年4星的研制生產(chǎn),創(chuàng)造了“指標(biāo)不降、計劃不拖、經(jīng)費(fèi)不超”的衛(wèi)星研制紀(jì)錄,得到用戶的肯定。
研究院通過發(fā)布項目管理手冊,深化項目管理工具的應(yīng)用,加強(qiáng)了計劃管理的規(guī)范,實(shí)現(xiàn)了各領(lǐng)域型號計劃條數(shù)的統(tǒng)一,如武器領(lǐng)域研制型號年度責(zé)任令計劃節(jié)點(diǎn)均在50 條左右,運(yùn)載火箭現(xiàn)役型號一般在40 條左右;實(shí)現(xiàn)了各領(lǐng)域型號計劃發(fā)布時間的一致,各領(lǐng)域在每年1月中旬均基本明確年度計劃,2月底前基本完成年度型號實(shí)施計劃的下發(fā);實(shí)現(xiàn)了各型號年中新增計劃的規(guī)范管理,將其按照年初下達(dá)的各型號年度實(shí)施計劃的管理要求,均納入AVPLAN 計劃管理系統(tǒng)進(jìn)行管理。
通過多年的多領(lǐng)域、多型號綜合計劃管理改進(jìn)和完善,研究院的型號項目計劃完成率達(dá)到了較好的水平。自2011年起,研究院每年下達(dá)型號責(zé)任令計劃近2000 個節(jié)點(diǎn),完成率連續(xù)2年超過98%(其中按時完成率超過95%),各廠所型號實(shí)施計劃近6000 個節(jié)點(diǎn),按時完成率連續(xù)2年達(dá)到99%。
經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐,研究院在型號計劃管理工作上取得了一定的成績,但仍面臨著高強(qiáng)度研制、大批量交付、高密度發(fā)射的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。后續(xù)將積極探索院領(lǐng)導(dǎo)提出的綜合計劃管理“職能轉(zhuǎn)型”的要求,實(shí)現(xiàn)由單一的綜合計劃組織檢查與考核,向系統(tǒng)協(xié)調(diào)、強(qiáng)化研究院綜合計劃科學(xué)下達(dá),有效監(jiān)控與實(shí)施瓶頸把控,有效組織考核評估等全壽命管理轉(zhuǎn)變,擬重點(diǎn)在以下幾方面進(jìn)行探索和實(shí)踐。
面臨快速增長的型號項目,研究院將按照項目管理手冊的要求,以其規(guī)定的型號項目全生命周期中近百份關(guān)鍵管理文件為關(guān)注點(diǎn),以型號項目辦公室日常管理為切入點(diǎn),開展項目管理信息系統(tǒng)建設(shè),實(shí)現(xiàn)各領(lǐng)域各型號項目在線開展日常工作,提升基礎(chǔ)管理工作的扎實(shí)性和及時性,推動全院項目管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、科學(xué)化。
面對當(dāng)前型號關(guān)鍵技術(shù)不能按計劃攻克而影響型號研制進(jìn)度的現(xiàn)狀,研究院將進(jìn)一步加強(qiáng)共性關(guān)鍵技術(shù)的梳理,組建跨領(lǐng)域共性攻關(guān)團(tuán)隊集智攻關(guān),提高攻關(guān)的效率;進(jìn)一步發(fā)揮“產(chǎn)、學(xué)、研、用”創(chuàng)新平臺的作用,借助高校及行業(yè)內(nèi)外專家的智慧提高攻關(guān)的能力;強(qiáng)化對背景預(yù)研項目轉(zhuǎn)型號研制的關(guān)鍵技術(shù)審查,提升關(guān)鍵技術(shù)在預(yù)研階段的成熟度,進(jìn)一步提高關(guān)鍵技術(shù)在型號研制階段應(yīng)用的可用性,降低轉(zhuǎn)入型號研制階段的技術(shù)風(fēng)險。
2009年以來,上海航天技術(shù)研究院加強(qiáng)了型號計劃管理,結(jié)合自身承擔(dān)彈、箭、星、船(器)等型號任務(wù)的實(shí)際情況,建立了強(qiáng)調(diào)綜合平衡及資源統(tǒng)籌的多領(lǐng)域、多型號的綜合計劃管理模式,經(jīng)過4年多的實(shí)踐檢驗(yàn),成效顯著,為各項科研生產(chǎn)任務(wù)的順利完成奠定了基礎(chǔ)。今后,研究院將結(jié)合自身需要進(jìn)一步探索完善多領(lǐng)域、多型號管理的方法和手段,提高管理效率和效益,推動研究院“企業(yè)化、市場化”的轉(zhuǎn)型。?