從供應(yīng)鏈向需求鏈進(jìn)化

“服務(wù)于世界領(lǐng)先的采購和供應(yīng)鏈管理組織”是鮑泰誠（Bo—Inge Stensson）一直追求的職業(yè)目標(biāo)。

抱著這樣的信念，6年前，45歲的鮑泰誠加入了斯凱孚（SKF）這家執(zhí)世界滾動軸承業(yè)之牛耳的百年企業(yè)，并被任命為斯凱孚集團(tuán)需求鏈高級副總裁。目前，鮑泰誠全面負(fù)責(zé)斯凱孚集團(tuán)的全球供應(yīng)和采購工作。

在加入斯凱孚后的6年間，鮑泰誠認(rèn)為他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊正在成長為具有全球領(lǐng)先地位的采購和供應(yīng)鏈組織。

“我們最大的強項，就是已經(jīng)在全球四大區(qū)域（歐洲、美洲、印度和中國區(qū)）建立起了優(yōu)秀的團(tuán)隊，確保推動跨部門團(tuán)隊能夠精準(zhǔn)地參與。這個優(yōu)秀團(tuán)隊還可以讓我們真正地建立一個需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈，而且真正有世界級采購運營的結(jié)果。今天陪同我的這位楊文生先生（斯凱孚中國區(qū)采購總監(jiān)）就是我們在中國區(qū)優(yōu)秀團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者?！?/p>

與此同時，他也始終要求他的團(tuán)隊持續(xù)保持謙遜的態(tài)度，從而不斷地學(xué)習(xí)世界先進(jìn)的理念，并將其轉(zhuǎn)化為運營策略，支持業(yè)務(wù)的發(fā)展。

在鮑泰誠看來，“一個企業(yè)要想在全球經(jīng)濟(jì)不斷變化的今天始終保持活力和競爭力，就需要不斷地變化和改進(jìn)。”

把需求放進(jìn)供應(yīng)鏈

一直以來，在全球化的背景下，愈發(fā)激烈的商業(yè)競爭已經(jīng)變得不再是單個企業(yè)之間的較量，而是演化成了供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。

在越來越多的行業(yè)中，用“得供應(yīng)鏈者得天下”來形容，一點都不為過。

在鮑泰誠看來，隨著現(xiàn)代商業(yè)理念的不斷發(fā)展和變化，這里所指的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈概念已經(jīng)顯得有些過時?！拔覀兊脑妇笆墙⒁粋€以需求為驅(qū)動的供應(yīng)鏈?！?/p>

當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，市場變化的頻率開始變得越來越快，變化的幅度也越來越大，這就使得當(dāng)企業(yè)面對發(fā)展程度不一樣的區(qū)域時，出現(xiàn)在面前的會是一個不同速度的世界。當(dāng)一個全球化的企業(yè)要在很多區(qū)域同時操作時，就必須要有一個能夠同時管理兩個甚至三個不同速度的供應(yīng)鏈。

顯然，過去那種依靠高庫存量或硬性供貨周期的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈并不能勝任這一點。所以，在供應(yīng)鏈中就要引入以客戶需求為導(dǎo)向的概念，將客戶需求作為供應(yīng)鏈管理的驅(qū)動力之一，將供給者的“推力”和需求者的“拉力”結(jié)合到一起，使供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)都具有很強的彈性和靈活性，可以隨市場需求變化及時調(diào)整，從而形成需求鏈管理的概念。

“現(xiàn)在，大家都知道消費者才是供應(yīng)鏈的指揮者?！?/p>

但是，從供應(yīng)鏈到需求鏈的進(jìn)化，并不僅僅是換個名字那么簡單。

事實上，為了研究需求鏈的概念，斯凱孚一直跟多所世界優(yōu)秀的大學(xué)合作。其中，一個來自美國華裔知名教授的“AAA”需求鏈概念獲得了鮑泰誠的認(rèn)同。在這個概念中，需求鏈的特點要具有“敏捷性、適應(yīng)性、協(xié)調(diào)統(tǒng)一性”。

“要想做到這三點，就需要斯凱孚與供應(yīng)商建立起非常順暢一致的合作基礎(chǔ)，從而以一個整體來響應(yīng)客戶的需求?！?/p>

有效管理供應(yīng)商

在以客戶需求為驅(qū)動的管理體系中，供應(yīng)商成為了需求鏈中不可分割的一部分。也正因如此，斯凱孚對于供應(yīng)商的管理和挑選有著異乎尋常的嚴(yán)格。

“衡量供應(yīng)商的好壞，我們用五個字母來代替，即QCDIM（質(zhì)量、成本、交貨、創(chuàng)新、管理），這也是我們對全球供應(yīng)商實施的統(tǒng)一評定原則?！?/p>

但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是鮑泰誠想法的全部。

在采購與供應(yīng)環(huán)節(jié)，斯凱孚在全球使用NSDC（新供應(yīng)商供貨模式）和SOP（銷售及運營計劃）系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，全球供應(yīng)商能逐步、及時地獲悉終端市場變化對訂單及出貨的影響，以便供應(yīng)商及時調(diào)整短期計劃和中長期的生產(chǎn)規(guī)模和運營計劃。

不僅如此，2008年斯凱孚為了著手在全球加強可持續(xù)發(fā)展計劃，還頒發(fā)了針對供應(yīng)商和分包商的《斯凱孚行為規(guī)范》。

整個《斯凱孚行為規(guī)范》共分為商業(yè)操守、工作操守、社會操守三個部分，涉及到環(huán)境、減排等可持續(xù)發(fā)展的事項，都從質(zhì)量審核表中獨立出來，與斯凱孚對供應(yīng)商的其他行為標(biāo)準(zhǔn)共同形成系統(tǒng)而嚴(yán)格的問題列表，對于供應(yīng)商審核涉及的不同領(lǐng)域進(jìn)行問題分類，使之更加規(guī)范和細(xì)化。

同時，鮑泰誠還計劃要求斯凱孚主要高能耗供應(yīng)商在2016年之前都進(jìn)行ISO50001（能源管理體系）認(rèn)證。而該標(biāo)準(zhǔn)將會幫助工廠、經(jīng)營設(shè)施或組織的能源管理建立起一個框架，以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行能源管理、提高能源使用效率、減少成本支出及改善環(huán)境效益。

正是這些近乎“苛刻”的要求，構(gòu)成了斯凱孚“負(fù)責(zé)任采購”的理念，而“負(fù)責(zé)任采購”管理，又可以將供應(yīng)鏈中的風(fēng)險降到最低。

“不能滿足條件的話就一票否決?！?/p>

但是，在剛開始實施的過程中，斯凱孚的高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求卻顯得有些吃力。僅在中國，斯凱孚就有近上百家的主要供應(yīng)商，其龐大的數(shù)量和各異的能力，足以使全球統(tǒng)一高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求的實施成為一場噩夢。

同時，由于理念上的差異，有些供應(yīng)商認(rèn)為，其與斯凱孚之間是供給關(guān)系而不是合作關(guān)系，而斯凱孚推出的種種高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)要求對于他們來說成為了一種約束和負(fù)擔(dān)。

在中國“分步走”

對于鮑泰誠來說，“為難”供應(yīng)商并不是他的本意。

“在我們的企業(yè)文化和DNA里，增加價值不僅體現(xiàn)在我們和顧客之間，也同樣體現(xiàn)在我們和供應(yīng)商之間，只有幫助供應(yīng)商收獲利潤的同時，我們才能收獲自己的利潤，供應(yīng)商也只有在盈利的情況下才可能不斷為我們未來的發(fā)展投入?！?/p>

為此，斯凱孚在中國選擇了“分步走”的策略。2009年斯凱孚首先對中國的一部分直接材料供應(yīng)商進(jìn)行了審核，隨后又在2010年面向更多家供應(yīng)商進(jìn)行審核，而最終目標(biāo)是覆蓋所有主要供應(yīng)商。

陪同鮑泰誠采訪的斯凱孚中國區(qū)采購總監(jiān)楊文生介紹說：“在這期間，斯凱孚專門派駐了一線技術(shù)人員和專業(yè)的供應(yīng)鏈管理人員以及負(fù)責(zé)任的采購和可持續(xù)發(fā)展專員與供應(yīng)商進(jìn)行交流，實地評估風(fēng)險，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商關(guān)鍵性問題，由斯凱孚人員在現(xiàn)場幫助采取糾正措施，向供應(yīng)商提供質(zhì)量、生產(chǎn)流程，環(huán)境、安全、公平用工等各個方面的知識?！?/p>

事實上，在經(jīng)過5年多的持續(xù)溝通和知識共享后，已經(jīng)有越來越多的供應(yīng)商在質(zhì)量、成本、供貨、創(chuàng)新和管理等方面受益，并且越來越愿意向斯凱孚的理念靠近，進(jìn)而提高斯凱孚整體需求鏈條的競爭力。

2010年底，斯凱孚在全球數(shù)個主要供應(yīng)商中，開始發(fā)布自己的行為準(zhǔn)則，為了確保高道德標(biāo)準(zhǔn)、員工權(quán)利、環(huán)境管理體系和二氧化碳減排計劃等審計要點，這些供應(yīng)商甚至開展了自身內(nèi)部的風(fēng)險評估。

“最讓我高興的是，我聽到越來越多的供應(yīng)商開始討論，他們是如何利用斯凱孚的理念和知識，在自己的公司內(nèi)部進(jìn)行改善和管理，打造有競爭力的供應(yīng)鏈，并做到敏捷、適應(yīng)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，與斯凱孚一起向客戶不斷提供增加值?！?/p>