團(tuán)購(gòu)模式如何創(chuàng)新才能盈利并吸引投資？

團(tuán)購(gòu)類網(wǎng)站在2011年經(jīng)歷了井噴式發(fā)展后，2012年，便進(jìn)入了“生死之年”。目前，團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站兩級(jí)分化愈發(fā)嚴(yán)重，一面是受資本的繼續(xù)追捧，一面是面臨崩盤的融資荒。團(tuán)購(gòu)洗牌在即，本文將從投資人的角度來(lái)分析未來(lái)的團(tuán)購(gòu)行業(yè)究竟會(huì)如何發(fā)展？它的價(jià)值以及盈利模式能否擺脫燒錢的方式進(jìn)行自我革命實(shí)現(xiàn)突破性創(chuàng)新？

團(tuán)購(gòu)行業(yè)目前狀態(tài)

很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，團(tuán)購(gòu)行業(yè)的狀態(tài)可以形容為“同一個(gè)池塘里的魚兒太多，大家都缺氧”。來(lái)自國(guó)內(nèi)大型的獨(dú)立團(tuán)購(gòu)導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800網(wǎng)數(shù)據(jù)顯示：截至去年11月底，在抽樣的超過(guò)1000家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的當(dāng)中，僅有317家網(wǎng)站在一個(gè)月內(nèi)進(jìn)行過(guò)產(chǎn)品更新，這意味著有超過(guò)7成的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站生存堪憂。

團(tuán)購(gòu)行業(yè)融資情況

據(jù)清科數(shù)據(jù)庫(kù)統(tǒng)計(jì)，2010年至2012年底，團(tuán)購(gòu)行業(yè)共發(fā)生43起投資事件，獲投總金額約為7.19億美元。其中，2010年共發(fā)生20筆投資，投資金額約為1.40億美元；2011年共發(fā)生15筆投資，投資金額約為5.34億美元；2012年僅有3筆投資，投資金額為0.45億美元。不足2011年的十分之一。投融資數(shù)目明顯出現(xiàn)遞減狀態(tài)。

一個(gè)靠資本驅(qū)動(dòng)的行業(yè)

肯定是不行的

團(tuán)購(gòu)是一個(gè)牽涉三方利益的商業(yè)模式：商家、團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站、顧客。在這個(gè)利益鏈條中，每一方都想通過(guò)團(tuán)購(gòu)獲益。創(chuàng)業(yè)者不能被資本雇傭，很多創(chuàng)業(yè)者過(guò)分依賴資本。

■案例一

唯一沖擊納斯達(dá)克的拉手網(wǎng)在去年IPO折戟后，投資方并不甘心，去年4月再次推動(dòng)拉手網(wǎng)IPO。彼時(shí)，Groupon在華爾街也陷入了贏利困境，股價(jià)一路狂跌。國(guó)內(nèi)唯一成功IPO的電商唯品會(huì)也在上市后旋即破發(fā)。強(qiáng)行上市失敗后，拉手網(wǎng)創(chuàng)始人吳波離職。

作為拉手的投資方金沙江領(lǐng)投了拉手網(wǎng)首輪500萬(wàn)美元的融資，其后分別在2010年12月、2011年4月繼續(xù)參與了二、三輪的融資，這三輪融資共計(jì)為拉手網(wǎng)完成超過(guò)1.6億美元的融資。金沙江創(chuàng)業(yè)投資基金合伙人朱嘯虎并不甘心，關(guān)鍵是要公司做的如何，拉手重啟IPO需要資本市場(chǎng)轉(zhuǎn)好。

■案例二

資本作為背后無(wú)形的推手，全方位影響公司既有戰(zhàn)略。大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)早在2008年底實(shí)現(xiàn)了盈利，一直保持到2010年上半年。彼時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤認(rèn)為是時(shí)候籌備上市了。然而，該決定遭到包括紅杉資本在內(nèi)的前幾輪投資人的一致否定，認(rèn)為大眾點(diǎn)評(píng)應(yīng)該需要融資進(jìn)一步做大蛋糕。

資本在一定程度上會(huì)加速公司的發(fā)展，甚至過(guò)快催熟，但只是公司發(fā)展的外圍動(dòng)力，公司真正發(fā)展的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力還是自身修正與完善。常春藤資本投資總監(jiān)李虹璐認(rèn)為，資本是團(tuán)購(gòu)的催化劑，團(tuán)購(gòu)應(yīng)該根據(jù)不同行業(yè)挖掘不同的營(yíng)銷模式。

■案例三

時(shí)間上離我們最近的一起因靠資本驅(qū)動(dòng)導(dǎo)致關(guān)門的一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站案例就是24券了，他倒閉的原因是：在業(yè)績(jī)不佳的壓力下，投資方與創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)掐架，創(chuàng)始人被架空。從24券去年停業(yè)后曝光的內(nèi)幕來(lái)看，該公司的倒閉源于與投資方產(chǎn)生矛盾，投資方擅自劃走24券240萬(wàn)美元的資金，導(dǎo)致公司運(yùn)營(yíng)陷入困境，而雙方矛盾激化協(xié)商無(wú)果，使得24券始終無(wú)法回到正常。但在團(tuán)購(gòu)業(yè)人士看來(lái)，該網(wǎng)站過(guò)于依賴資金投入、規(guī)模擴(kuò)張而缺乏自身造血機(jī)能，盈利能力差，才是24券這一曾經(jīng)員工超過(guò)6000人的大型團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站一夜倒閉的根源。根據(jù)24券的官方消息，從成立至今獲得過(guò)六輪融資，投資方包括美國(guó)偉高達(dá)、鼎輝創(chuàng)投、VOV等，KK所代表的投資方指的是馬來(lái)西亞的個(gè)人投資者Kenneth Chang。24券的六輪融資金額共計(jì)5000萬(wàn)美元。但有資深的投資界人士指出，一般情況下，投資金額都是公司保密信息，對(duì)外宣布和實(shí)際到帳的往往有不小的差距?！霸趫F(tuán)購(gòu)行業(yè)中，擴(kuò)大融資數(shù)據(jù)和擴(kuò)大銷售金額都較為普遍?！?4券官方稱融到5000萬(wàn)美金，和實(shí)際融資金額相比或有差距。但隨著24券倒閉，這一消息將永遠(yuǎn)的被深埋了。

團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站未來(lái)較好的盈利模式是什么？投資人是否看好？

上海萬(wàn)谷投資合伙人陳磊認(rèn)為：“團(tuán)購(gòu)是比較容易復(fù)制的商業(yè)模式，他們未來(lái)很大一部分成敗取決于獲得流量的多寡和精準(zhǔn)度。團(tuán)購(gòu)還是一種非理性的非持久的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。大部分用戶都是沖著各種優(yōu)惠去的，可能有了第一次就沒有了第二次，回頭率太低，從而導(dǎo)致用戶非理性消費(fèi)。團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站未來(lái)較好的盈利模式應(yīng)該是O2O。

在這個(gè)模式中，如何做出亮點(diǎn)？

一是產(chǎn)品設(shè)計(jì)需要?jiǎng)?chuàng)新（包括平臺(tái)的界面、能貼近用戶需求的二級(jí)、三級(jí)頁(yè)面等等）；二是，營(yíng)銷創(chuàng)新，創(chuàng)新是生命線，產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新和營(yíng)銷創(chuàng)新是非常必要的。前者產(chǎn)品設(shè)立，尤其是交互邏輯設(shè)計(jì)和用戶界面審美創(chuàng)新，會(huì)很大程度影響用戶體驗(yàn)，和流量轉(zhuǎn)化率等；后者營(yíng)銷創(chuàng)新，就要突破在運(yùn)營(yíng)方面的老思路，營(yíng)銷無(wú)非兩大作用，第一是品牌影響力，第二是產(chǎn)生實(shí)際銷售的情況，這兩個(gè)相輔相成，品牌的影響力涉及到傳播，是對(duì)終端或目標(biāo)用戶的思維影響力量，這個(gè)品牌影響力不能靠單純投放廣告和選取廣告組合得以實(shí)現(xiàn)，而應(yīng)是一連串的組合拳，用充分波動(dòng)眼球的策劃和日常手段配以執(zhí)行來(lái)完成。目前大部分網(wǎng)站是靠廣告推廣，但廣告的模式成本太高，未來(lái)可以考慮輕資產(chǎn)的方式，比如，對(duì)團(tuán)購(gòu)進(jìn)行主題策劃來(lái)吸引用戶，然后轉(zhuǎn)化成大規(guī)模的銷售量。團(tuán)購(gòu)作為單獨(dú)的商業(yè)模式而獨(dú)立存在的可能性不大，而是需要更多豐富的資源、形式、產(chǎn)品對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)充，并且對(duì)于要做團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的公司，最好具備良好的背景。”

O2O與團(tuán)購(gòu)有何本質(zhì)區(qū)別？團(tuán)購(gòu)的O2O未來(lái)模式如何發(fā)展？

O2O與團(tuán)購(gòu)的區(qū)別主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：首先，從商業(yè)模式角度分析，團(tuán)購(gòu)屬于階段性促銷，與商家的合作是短期的單一的；而O2O卻致力于長(zhǎng)期為商家提供展示和營(yíng)銷的平臺(tái)，注重用戶黏性，商家通過(guò)O2O這種商業(yè)模式，獲得的并非是一時(shí)的客源，而是源源不斷、穩(wěn)定的客流。其次，從運(yùn)營(yíng)模式角度分析，O2O是線下商家攬客的前臺(tái)。比如對(duì)本地餐飲商家來(lái)說(shuō)，一些團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站不僅會(huì)展示其特價(jià)體驗(yàn)菜品，而且還會(huì)對(duì)其特色菜品進(jìn)行集中展示。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，只要注冊(cè)成為會(huì)員，到團(tuán)購(gòu)聯(lián)盟商家消費(fèi)，就可享受打折優(yōu)惠和積分贈(zèng)送等。

O2O的核心在于把線上的消費(fèi)者帶到線下商家進(jìn)行體驗(yàn)消費(fèi)。對(duì)于線下商家而言，獲得用戶的成本自然是越低越好，只要在線獲得用戶的成本低于線下，那么商家必定會(huì)樂于參與O2O這種商業(yè)模式。與以往崇尚“輕公司”的傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)公司不同，O2O通過(guò)有效整合線下資源，讓線下資源的價(jià)值通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)全面發(fā)揮出來(lái)，這將是O2O帶給傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)創(chuàng)舉。O2O可以招致眾多投資者的垂青，這便預(yù)示著這種商業(yè)模式會(huì)是創(chuàng)造價(jià)值的最佳途徑之一。