中國摩根寧高寧

作為香港四大紅籌股之首，華潤在香港的名氣可謂家喻戶曉，但在2001年以前的內(nèi)地，華潤的名字卻鮮有人知。

“放牛娃”：最長壽的紅籌老總

然而，也就僅2001年一年的時間，“華潤”這個名字卻頻頻出現(xiàn)在內(nèi)地啤酒、地產(chǎn)、紡織、制藥等各個行業(yè)，并且這些行業(yè)因華潤的入主而掀起了滔天巨浪，行業(yè)的格局隨著華潤的入主而改變，它的每一動作都讓對手心驚膽寒。于是，華潤大踏步地沖進了公眾的視線。而此時，在華潤的背后，另一個名字也開始不斷地被人提起，他就是華潤集團總經(jīng)理——寧高寧。

很多人說香港是個大染缸，不少國企老總南下來港，結(jié)局都不太好。然而，當過兵，留過洋，33歲時寧高寧卻成了華潤上市旗艦華潤創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理。41歲時，他已經(jīng)坐到了董事會主席的位置，就此，華潤總資產(chǎn)開始從2000年的500億港元發(fā)展到2003年年底的807億港元！挾資本，令諸侯，直轄200高管，大轉(zhuǎn)變、軟著陸，重造華潤，寧高寧帶領(lǐng)華潤從一家只做外貿(mào)的公司走向?qū)崢I(yè)發(fā)展，并成長為中國內(nèi)地和香港最具實力的多元化企業(yè)之一。特別是2001年以來，他駕駛?cè)A潤“戰(zhàn)車”在內(nèi)地展開的一連串的策略性并購行動，橫跨房地產(chǎn)、零售業(yè)等主體行業(yè)，并以其老練嫻熟的資本運作手腕而被業(yè)界稱為中國“摩根”。

此中，他沒做過啤酒，卻用短短9年的時間（從1993年收購沈陽“雪花”啤酒到2002年收購武漢“東西湖”啤酒），憑借資本優(yōu)勢，率領(lǐng)華潤不但在這一領(lǐng)域中站穩(wěn)腳跟，并趕超“燕京”、“青島”，雄踞國內(nèi)啤酒行業(yè)龍頭位置。

此中，華潤置業(yè)在香港頗有聲望，但在內(nèi)地卻建樹不多，但寧高寧通過收購“深萬科”和“北京華遠”而使其一躍成為中國內(nèi)地地產(chǎn)界之執(zhí)牛耳者。2001年在中國地產(chǎn)界，華潤無論是銷售額還是利潤都位列全國第一。

此中，在分銷領(lǐng)域，依托華潤原有的超市、百貨、中藝CRV等，通過收購原萬科旗下的“萬佳”百貨、在競爭日益激烈的國內(nèi)零售業(yè)與外資零售巨頭全面對搏，僅2002年寧高寧就讓華潤實現(xiàn)銷售額90億元，在全國位居前列。

此后，他還提出了用5年時間，投資50億，做500億零售額，賺5億利潤的“四個五”的戰(zhàn)略目標。……

細數(shù)歷史風(fēng)云，多少中資大班，年高但心不老，樓、股、匯三棲作戰(zhàn)，忙得不亦樂乎，卻也輸?shù)脩K不忍睹。而寧高寧卻率領(lǐng)華潤安然度過金融風(fēng)暴，歷經(jīng)4屆華潤董事長，職位穩(wěn)中有升，此種情境，實屬少見，而他自己也因此獲得了“中國最長壽紅籌老總”的別名。

他掌控的都是數(shù)一數(shù)二的國企，卻一直以“國企放牛娃”來形容自己所擔任的國企領(lǐng)導(dǎo)人的角色。在港中資企業(yè)的老板，調(diào)來香港之前，就已經(jīng)是部委高官，或大國營外貿(mào)公司老總，年齡沒有60歲也有55歲。而寧高寧則在華潤內(nèi)部“土生土長、從低到高”，33歲就成為華潤上市旗艦華潤創(chuàng)業(yè)的總經(jīng)理，有點另類的味道。

隨后，他執(zhí)掌華潤進行了近百次以億為單位的收購，從而在國內(nèi)被人稱為資本大鱷，這樣的形象在國企領(lǐng)袖中似乎并不多見。也因為在公司管理和資本運作方面的高超技藝，他還獲得了2001年“CCTV年度經(jīng)濟人物獎”。此后，他又站在了以諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主、歐元之父羅伯特·蒙代爾教授命名的第四屆“蒙代爾世界經(jīng)理人成就獎”領(lǐng)獎臺上。

然而，作為“最長壽的紅籌老總”，寧高寧對紅籌的興衰別有一番體會：“投資者總是不能以平常心看待紅籌，其實紅籌公司與其他香港上市公司沒有分別，這些年來，紅籌的整體質(zhì)素已有很明顯的改善?！?/p>

萬眾矚目：“中糧系”神話的締造者

“十年磨一劍”，寧高寧一步步走向成功，他把自己最好的職業(yè)青春獻給了華潤集團，46歲之后他又將自己的榮辱同另一家大型國企的命運緊緊連在一起。也許正是因為寧高寧在華潤的出色表現(xiàn)，2004年年底，他被委派“空降”到老國企——中糧集團擔任董事長。

操盤大型國企的企業(yè)家，在如此激烈的國際競爭里，無異于被推上了風(fēng)口浪尖之上。從華潤到中糧，這位中國企業(yè)界風(fēng)云人物卻始終保持著對國有企業(yè)變革的信心和激情，總在憂患與危機中尋找商業(yè)模式的突破。

然而，對于寧高寧而言，奉行著通用電氣公司前CEO韋爾奇的話，“要么第一，要么第二，要不你就把它整好，要么就賣掉，要么就關(guān)門。”來到中糧，也看到了中糧行業(yè)競爭力弱、業(yè)務(wù)發(fā)展不夠穩(wěn)定的弱點。他認為這個企業(yè)所處的位置，“國有企業(yè)、外貿(mào)企業(yè)、多元化企業(yè)以及轉(zhuǎn)型企業(yè)”，每一個都存在危險……于是，在這個凡事求穩(wěn)妥的職業(yè)經(jīng)理人手中，他既認同把雞蛋放在不同籃子里的好處，也強調(diào)專業(yè)化的優(yōu)勢，他認為，外貿(mào)型的企業(yè)在如此變化的政策環(huán)境下必須轉(zhuǎn)型為以產(chǎn)業(yè)、實業(yè)為根本的企業(yè)，同時搞有限相關(guān)多元化。

而此后的時間里，寧高寧的所作所為，也讓人們在華潤之外看到他的能量。事實上，在沒有寧高寧之前，中糧集團雖然頂著“世界500強”的光環(huán)十數(shù)年，旗下卻只有中糧國際一家上市公司，融資一直是其短板。寧高寧入主后，延續(xù)其在華潤時期的手法，開始了他的“新國企”改造之旅。

短短兩年，他便率中糧集團先后完成了對新疆屯河、深寶恒、華潤酒精、中谷集團、豐原生化等企業(yè)的并購重組，完成了“中糧國際”（現(xiàn)改名“中國食品”）和“中國糧油”在香港的上市，從而完善了股權(quán)機制，引入了國際資本市場的監(jiān)督與評估機制，放大國有資產(chǎn)，強化企業(yè)的核心競爭力。

目前，中糧集團旗下已經(jīng)擁有中糧控、中國食品、中糧地產(chǎn)、中糧屯河、豐原生化5家上市公司（之前的華潤生化已經(jīng)被成功賣殼剝離出中糧系）。

至此，中國資本市場上最大的“系族企業(yè)”——“中糧系”正式露頭。此后，從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方針的確立到經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，從學(xué)習(xí)型組織的打造到質(zhì)量管理體系的建立，從企業(yè)組織文化的建設(shè)到卓越品牌的塑造，他還陸續(xù)啟動了眾多改革措施，確保了中糧成功轉(zhuǎn)型，高速、穩(wěn)健地向前發(fā)展，并第一次在國企中把管理者喊成“經(jīng)理人”。中國“摩根”寧高寧熟練的資本運營技藝和富有成效的企業(yè)管理手段，為中糧找到了未來新路徑、新方向。因此有媒體評價，寧高寧時代的中糧為國有企業(yè)邁向現(xiàn)代化、國際化確立了示范意義，而寧高寧以其實際行動再一次證明他管理整合多元化大國企所具有的世界水準，因此，也有媒體稱其為資本運作高手，有的則干脆稱他為中國“摩根”。

作為一個連續(xù)13年入選《財富》“世界500強”的企業(yè)，這一長串數(shù)字證實了中糧集團這幾年的跳躍式發(fā)展。寧高寧的到來，為這家老國企帶來了“脫胎換骨”式的轉(zhuǎn)變，使有著55年歷史的老國企煥發(fā)了新的生機。

2007年1月，中糧又將30多個業(yè)務(wù)單元集中于中糧貿(mào)易、中國糧油、中國食品、中國土畜、地產(chǎn)酒店、屯河公司、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部9大板塊。由此，中糧逐步變成了相對多元化投資控股的構(gòu)架。與此同時，中糧進一步清晰和完善了集團糧油食品貿(mào)易、糧油初加工、品牌消費品等行業(yè)之間的邏輯，打造自己特有的商業(yè)模式。

2007年4月6日，中糧集團與國家林業(yè)局在北京簽署合作框架協(xié)議，全面加強雙方在林業(yè)生物質(zhì)能源方面的合作，重點建設(shè)一批能源林基地，開發(fā)利用林業(yè)生物柴油、燃料乙醇和木本食用油三大產(chǎn)品。從2007年起，雙方將共同在貴州等省建設(shè)年產(chǎn)不小于2萬～3萬噸的生物液體燃料的原料林示范基地。

資本大鱷：思想營銷的長袖舞者

三流營銷做產(chǎn)品；二流營銷做品牌；一流營銷做思想。寧高寧站在思想的高度，萬物莫不為之器。十多年來，寧高寧帶領(lǐng)華潤鐵騎，攻城拔寨，一次次地震撼中國，也催生了中國行業(yè)的整合風(fēng)暴。媒體評論界以“長袖善舞”形容寧高寧，指的是他的資本運作手段。然而，資本力量的背后，是思想的演繹。思者無敵，只有善于思想營銷者才能成就宏偉大業(yè)。

CCTV在評選中國經(jīng)濟年度人物之時，對寧高寧有過這樣一番評語：在商海里搏擊的人都知道一句話，“雞蛋不要放在一個籃子里，因為一旦籃子打翻，所有的雞蛋就可能全部被打碎?！边@句話是告訴人們投資要分散風(fēng)險，不要在一棵樹上吊死。不過，有一位在香港打拼天下的企業(yè)家不是這樣理解的，至少并不完全這樣理解。到目前為止，他的雞蛋放在了49個籃子里，但他并不是為分散風(fēng)險，而是要在許多不同的行業(yè)里都做老大。2000年以來，他在內(nèi)地的一系列運作，手筆之大無人能及。他真的是第一次告訴我們，資本還可以這樣玩的。

在內(nèi)地企業(yè)殫精竭慮大舉向海外擴張之時，有著廣闊海外拓展渠道的華潤卻在寧高寧的指揮下大踏步地轉(zhuǎn)向內(nèi)地市場，將其業(yè)務(wù)重點紛紛移至大陸，集團的發(fā)展戰(zhàn)略亦從過去的“立足香港，背靠內(nèi)陸”變成“面向內(nèi)地，背向香港”，并提出到2006年在內(nèi)地投資200億，再造一個500億的新華潤的戰(zhàn)略目標。

在目標確定之后，寧高寧華潤集團在內(nèi)地的多個行業(yè)同時大肆收購、兼并，使華潤進入的行業(yè)都掀起了滔天巨浪，產(chǎn)業(yè)格局紛紛被打破，重新洗牌。

2001年6月，斥資12億元投資湖南鯉魚江電廠，并協(xié)議部署15億元控股東北制藥。

2001年7月，宣布以4億美元獲得寶雞電廠二期55%的股權(quán)。

2001年8月，華潤從萬科手中買下萬佳百貨，加快了向內(nèi)地零售業(yè)的擴軍步伐；到2002年，華潤也已成為僅次于聯(lián)華超市的全國第二大零售商。

2001年9月，收購華遠股權(quán)。短短兩年中華潤將萬科、華遠兩大房地產(chǎn)巨頭收入囊中，一躍成為地產(chǎn)業(yè)的霸主。

2001年10月，與藍劍聯(lián)手制造并購大案，使還沒有自己品牌的華潤集團坐上了中國啤酒業(yè)老大的位置，華潤揮舞資本力量整合啤酒業(yè)的舉措驚動整個行業(yè)。

事實上，無論是啤酒、地產(chǎn)、紡織、制藥等，華潤兵團大舉進軍內(nèi)地，寧高寧資本所向直指“行業(yè)領(lǐng)袖”地位。在國內(nèi)一浪高過一浪的資本運營風(fēng)潮中，華潤的資本擴張可謂達到了無人企及的地步。甚至可以說，即便是海爾的多元化擴張，相對于寧高寧攜華潤在內(nèi)地的一系列轟轟烈烈的廣泛并購也未免相形見絀。經(jīng)過一系列擴張、重組，華潤也已從純粹的外貿(mào)代理公司演變成真正意義的多元化經(jīng)營的企業(yè)集團。也正是寧高寧的這種變革，使華潤在外貿(mào)企業(yè)普遍不景氣和國企經(jīng)營日趨艱難的逆境中，成功地避過了幾度危機，成為了一家真正優(yōu)秀并占據(jù)多個行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位的大型國有控股企業(yè)集團。

盡管從表面上看，華潤在內(nèi)地的投資太過龐雜，有悖企業(yè)經(jīng)營管理的基本規(guī)律，但細細研讀，我們就會發(fā)現(xiàn)在這一系列看似雜亂無章的擴張背后，其實都在遵循一個基本規(guī)律：用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本，走一條收購、兼并、整合的擴張之路，選擇集中度不高的行業(yè)大舉進入，打破原有的行業(yè)布局，加速行業(yè)整合的自然步伐，圖謀行業(yè)領(lǐng)袖地位，這便是寧高寧的資本之道。在這樣的資本之道下，寧高寧一直沒有放棄舞出絢麗的思想營銷之長袖。無論從華潤的白洋淀培訓(xùn)中心到中糧的大講堂，甚至在“贏在中國”的電視直播現(xiàn)場，寧高寧也始終以溫和的語調(diào)不停在講述，主題：西方商業(yè)和東方人性的融合。

他運用東方的手法推行西方的邏輯，“空降”中糧兩年，他用了一大半時間向中糧講述西方生意方式，在制定中糧戰(zhàn)略時，又一反西方企業(yè)的自上而下，鼓勵中糧人自下而上為企業(yè)描繪愿景。他信奉規(guī)則，卻從不乏創(chuàng)造，來自旅行、閱讀或者溝通中的任何智慧都可能在他的商業(yè)世界里找到回應(yīng)。他從不掩飾對那些進入視野的全球標桿企業(yè)的尊崇，也毫不避諱他正在遭遇的商業(yè)挫折與困惑。他之所以被稱為“布道者”，是因為他的言論不僅僅被聆聽，更讓聆聽者成為實踐者，所以他“吾道不孤”，完全沒有“空降兵”的孤獨感。

當中糧龐雜的業(yè)務(wù)涉及各個產(chǎn)業(yè)鏈條，并急切地向多元化架構(gòu)迅猛擴張時，他迅速收獲了“復(fù)制華潤”以及“翻版華創(chuàng)”的考評，盡管他對此不予置評，但這可能是外界再次低估了他的商業(yè)創(chuàng)造力。

與華潤在六大主營業(yè)務(wù)上的有限擴張完全不同的是，他將中糧置于“重塑自然”的舞臺，從一粒種子長成參天大樹，到自然價值的交換，中糧將處處挖掘商機。

不要試圖把握他的節(jié)奏，中糧的產(chǎn)品線依然保留了34個業(yè)務(wù)單元，看起來似乎是猶豫不決，但一年半時間通過并購成為國內(nèi)生物能源領(lǐng)域的翹楚，并在多個領(lǐng)域鋪設(shè)利潤軌道，其速度又令人驚嘆。或許，對這位50多歲的商業(yè)領(lǐng)袖來講，寧高寧不僅要在速度和利潤之間反復(fù)考量，還要在龐大的產(chǎn)業(yè)夢想和現(xiàn)實的承載能力、在一代人的沉重使命和他的商業(yè)本能之間不斷接受挑戰(zhàn)。

正在影響中國商業(yè)管理的行業(yè)領(lǐng)袖

1999年起，寧高寧執(zhí)掌華潤十余載，在那些日子里，他用一連串的策略性實施并購行動，帶領(lǐng)華潤這樣一家800億港元的巨無霸軟著陸，轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)發(fā)展。他也因此而被稱為用資本整合產(chǎn)業(yè)的探索者。

及至2004年，寧高寧成為中糧集團的公司掌門人，并不急于新官上任三把火的他，最終以重組中土畜、合并中谷、入主新疆屯河這一樁樁標志性事件，決定了他的又一次成功。

2007年年底的中糧集團已擁有了多家上市公司，儼然形成了資本市場上的“中糧系”版圖。2007年世界500強中，中糧集團排名第405名。

現(xiàn)年50出頭的寧高寧，剛到知天命之年，從他28歲拿到MBA學(xué)位到華潤集團工作，到今天作為成功的中糧集團掌門人，這段時間的河流中，寧高寧無疑是一個游泳健將，他從普通職員做到企業(yè)領(lǐng)袖，不僅僅是個人命運的改變，更在于其思想的飛躍和升華。

媒體評價寧高寧不但是成功的企業(yè)家，更是一位優(yōu)秀的商業(yè)思想家。他的商業(yè)智慧正帶給人們更多的啟示。

這位集眾多榮譽于一身的精英，顯然已經(jīng)成了眾人心中的偶像。這位商界領(lǐng)袖不僅是因其西方管理學(xué)背景，更是因為其管理大型企業(yè)的成功履歷，因此也就得名為“企管教父”。

在筆者看來，20年來在商場縱橫馳騁卻始終保持讀書寫文章嗜好的寧高寧，管理企業(yè)有自己獨特的方法，也許這正是眾人把他當做“企管教父”的原因吧。

如今，作為中國極具商業(yè)影響力、同時也是極具探討價值的企業(yè)家領(lǐng)袖，寧高寧這一位閃爍著耀眼商業(yè)思想光芒的行業(yè)領(lǐng)袖，在隨后的日子里必將以其令人蕩氣回腸的商業(yè)智慧和管理哲學(xué)更加不斷地激蕩著整個中國管理界……

這就是寧高寧。不僅有力拔山河的膽識謀略，更兼具運籌帷幄的商業(yè)智慧。他的成功路上，除了那一個個輝煌的企業(yè)業(yè)績，還包括那些閃爍著耀眼光芒的商業(yè)思想。