保持靈活性

2011年9月1日，46歲的歐羅夫·佩森接替退休的雷夫·約翰森，擔(dān)任全球領(lǐng)先的商業(yè)運輸及建筑設(shè)備解決方案提供商—沃爾沃集團(tuán)的總裁兼CEO，隨即便開始對集團(tuán)進(jìn)行大刀闊斧的改革。希望通過對架構(gòu)的改革，提高整個集團(tuán)的運行效率，進(jìn)而提高利潤率。

他做到了么？根據(jù)公司最新公布的數(shù)據(jù)，變化的確開始了，但是還是不夠。但在當(dāng)下全球宏觀經(jīng)濟(jì)再次面臨衰退威脅、投資率下降的趨勢下，沃爾沃集團(tuán)如何能夠?qū)崿F(xiàn)完成變革與逆勢穩(wěn)定的雙重目標(biāo)，歐羅夫·佩森身上的擔(dān)子明顯更沉重。

2012年5月底，在履新三個季度之際，他接受本刊記者專訪。與我們分享了經(jīng)驗，他說，經(jīng)營公司最主要的是要保持一定的靈活性，“作為跨國公司，不同的市場有不同的需求，要足夠敏感地去觀察周圍市場，才能更好地滿足其需求。”

提升效率

Ｑ：去年10月開始沃爾沃集團(tuán)進(jìn)行了重組，你如何評價重組的效果？

A：主要是四個方面。一、我們是按照計劃進(jìn)行，目前進(jìn)行的還不錯，效果顯著；二、我們很關(guān)注運行效率的提高；三、我們很注重上下的溝通和交流；四、我們切合實際了解改革過程中實際發(fā)生的問題，并盡快解決。

Ｑ：在財務(wù)狀況方面有沒有得到改善？

A：在改組過程中，由于組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，我們有450名新的中高級領(lǐng)導(dǎo)開始進(jìn)入新的崗位，整個集團(tuán)動了起來，決策的程序也更快。當(dāng)然這是一個過程，需要時間，不可能一個集團(tuán)的改組今天開始明天就結(jié)束，不是立竿就能見影的效果。

我們希望未來有一個長期可持續(xù)的效果。但非常明顯的是，大家對改革的熱情和激情非常高，獲得了很多支持和行動，這讓我們對未來的發(fā)展非常有信心。

Ｑ：有沒有預(yù)期的財務(wù)目標(biāo)？比如銷售的增長、人員的成本控制等。

A：當(dāng)然，架構(gòu)上的改組是希望提高整個集團(tuán)運營的整體效率，進(jìn)而提高整個集團(tuán)的銷售和營業(yè)額。目前沒有一個具體的目標(biāo)，不過，希望經(jīng)歷一個周期之后，利潤能以3%的增幅不斷提高。

Ｑ：在具體的業(yè)務(wù)層面上，比如卡車、機械設(shè)備等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，歐洲的市場上也有幾個強勁的競爭者，比如像奔馳。面對這些競爭對手，在重組的目標(biāo)下有沒有具體的設(shè)計？

A：我們是在一個競爭性非常強的業(yè)務(wù)環(huán)境中，并且永遠(yuǎn)都脫離不了競爭的環(huán)境。對于我們而言，希望做到的是讓自己比別人做的更好，能夠有更高的市場占有率，讓自己的盈利水平比別人更高，現(xiàn)金流更充足。

但這并不是因為改組才這樣做，這是我們的一慣行為，是業(yè)務(wù)的一部分。像建筑設(shè)備業(yè)務(wù)，我們在中國市場實施沃爾沃建筑設(shè)備與山東臨工雙品牌戰(zhàn)略，從而滿足不同的市場需求，目前看來是非常有效的。

了解需求

Ｑ：沃爾沃集團(tuán)過去幾十年迅速實現(xiàn)國際化擴張，你認(rèn)為成功的關(guān)鍵是什么？

A：進(jìn)入不同的市場前，首先需要深入了解關(guān)鍵市場的需求，然后爭取把市場做好。沃爾沃集團(tuán)目前在全球20多個國家和地區(qū)設(shè)有生產(chǎn)基地，并在全球190多個市場從事經(jīng)營活動。

企業(yè)文化也很重要，好的企業(yè)文化會引領(lǐng)企業(yè)向前發(fā)展，要有很強的求知欲，渴望了解市場，才能滿足更多的客戶需要。公司文化能促進(jìn)交流，才能使得公司國際化進(jìn)程順暢。吸取各地不同的經(jīng)驗、不同區(qū)域的人才，才能夠在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)和銷售各方面都做到最好。

比如我們正在濟(jì)南興建的沃爾沃建筑設(shè)備研發(fā)中心，同時也是沃爾沃集團(tuán)全球研發(fā)中心關(guān)鍵的一環(huán)。所研究的成果除了供給中國和新興市場外，也能被全球其他地方吸取借鑒，也就是說本土的智慧也可以供給全球應(yīng)用。

Ｑ：在全球化的過程中，你們是以收購為主擴大業(yè)務(wù)還是依靠自身積累內(nèi)生增長？

A：沒有一副良藥能解決所有的問題。對于沃爾沃集團(tuán)來講，我們有多種方式，比如我們有自身良性市場的開發(fā)機制；另外，我們通過兼并和收購擴充市場或產(chǎn)品范圍；第三就是兩者結(jié)合在一起，開始時我們在一個市場自己進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，隨著事業(yè)的發(fā)展，慢慢兼并或收購本土企業(yè)來擴大公司的市場份額。

方式是多樣的，關(guān)鍵是要了解市場需求。

Ｑ：對于中國公司來說，要進(jìn)行全球化時，它會遇到很大的困難，會受到很多的排斥。你們在全球建立這么多的工廠、研發(fā)中心、銷售中心，如何去應(yīng)對此種障礙？

A：瑞典是個非常小的國家，我們的市場相對有限。所以從公司建立開始，就已經(jīng)決心要走出國門，這或許也是瑞典人、瑞典公司血液里與生俱來的東西。不過，國際化不能是盲目的，關(guān)鍵的一點是要找到市場和客戶，你要知道他們的需求是什么。

靈活性

Ｑ：歐債危機目前來看，有惡化的趨勢，公司會有什么措施來過渡？

A：其實對于卡車市場而言，一直以來都是上上下下充滿變數(shù)。經(jīng)營公司最主要的是要保持一定的靈活性。作為跨國公司，不同的市場有不同的需求，要對周圍市場敏感，才能更好地滿足客戶需求。沃爾沃集團(tuán)作為國際化的企業(yè)，在這方面具有一些優(yōu)勢。

Ｑ：我們發(fā)現(xiàn)其它商業(yè)運輸公司的產(chǎn)品種類非常多，而沃爾沃集團(tuán)則集中在卡車領(lǐng)域。未來發(fā)展是繼續(xù)集中在卡車領(lǐng)域還是發(fā)展多種業(yè)務(wù)？

A：從傳統(tǒng)來講，沃爾沃集團(tuán)的卡車業(yè)務(wù)是以重型卡車為基礎(chǔ)。但不能忽略的是，在印度，集團(tuán)旗下的Eicher品牌和沃爾沃品牌共同造就了超過30%的市場份額，Eicher更多在中型卡車領(lǐng)域。所以，我們不僅僅在重型卡車上做得最好，在中型卡車上實力也是非常強勁的。未來需要什么樣的卡車，市場會告訴我們，所以一定要始終保持靈活性。

Ｑ：2011年，中國業(yè)務(wù)占你們?nèi)驑I(yè)務(wù)的7.4%。在過去幾年時間，國內(nèi)的交通運輸業(yè)發(fā)展是非常快的，越早進(jìn)入中國市場，未來享有快速增長的機會就越多。未來是否會在中國建立第二家合資公司加大重型卡車生產(chǎn)？

A：在卡車方面，我們現(xiàn)已在中國杭州與東風(fēng)有一家合資企業(yè)，生產(chǎn)優(yōu)迪品牌卡車。關(guān)于第二家合資企業(yè)的建立，我們也在和東風(fēng)進(jìn)行探討，包括車型和產(chǎn)能等方面，為未來的發(fā)展做著計劃。