熊偉銘:危機使命

這已不是紅巖第一次面臨這樣的嚴峻形勢。而在熊偉銘的職業(yè)生涯中，他也不止一次處理過各種棘手的問題。之前在上海大眾汽車發(fā)動機廠、上海汽車齒輪總廠和上柴等公司任職的經(jīng)歷，足以讓他游刃有余。

進入2012年6月，對于上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱“上依紅”）來說，本該到了好好慶祝一番的時候，因為今年的6月15日，是上依紅成立五周年的日子。

上依紅選擇了低調(diào)。畢竟面對今年重卡行業(yè)嚴峻的市場形勢和公司前五個月銷量大幅下滑的局面，再大張旗鼓地慶祝五周年似乎不合時宜。

僅僅是在6月18日，上依紅同時在重慶北部新區(qū)總部和雙橋基地舉行了慶祝合資建廠五周年升旗儀式。

這可以被看作是一次臥薪嘗膽式的動員會。上依紅總經(jīng)理熊偉銘知道，在這個時候，員工最需要的就是鼓勵，他在升旗儀式上的講話中發(fā)出號召：面對日益激烈的市場競爭，每位紅巖人都要時刻保持清醒的頭腦，團結(jié)一心克時艱，齊心協(xié)力推動公司逆勢上揚發(fā)展！

實際上，這已不是紅巖第一次面臨這樣的嚴峻形勢。而在熊偉銘的職業(yè)生涯中，他也不止一次處理過各種棘手的問題。之前在上海大眾汽車發(fā)動機廠、上海汽車齒輪總廠、大眾汽車變速器（上海）有限公司和上海柴油機股份有限公司（以下簡稱上柴）任職的經(jīng)歷，足以讓他游刃有余。

新紅巖大考

2009年12月，熊偉銘從上海來到了重慶，就任上依紅的總經(jīng)理。此時，上依紅已成立兩年有余，這兩年除了導入新產(chǎn)品外，合資三方的磨合和文化的融合成為重要的工作，在這一過程中，雖然初期的磨合取得了很大的成功，但大家對市場和企業(yè)的運行有不同的看法甚至分歧，加上2008年整個重卡市場到下半年后迅速下滑，上依紅的銷售業(yè)績受到影響，一部分人員和經(jīng)銷商甚至選擇了離開，上依紅在低谷徘徊。

以“空降兵”的身份到一個新的企業(yè)去應付復雜的局面對于熊偉銘來說并不陌生。2008年初，到上柴擔任總經(jīng)理的熊偉銘依然面臨一大堆問題。當時上柴剛剛被上汽集團從上海電氣集團手中收購。由于上海電氣集團主要以制造重大裝備和重大發(fā)電機組為主， 因此上柴在上海電氣旗下時，其產(chǎn)品與集團基本沒有關聯(lián)度，是相對獨特的業(yè)務存在，而電氣集團對上柴提供的幫助也很有限，所以上柴一直游離在原來的電氣集團之外獨立發(fā)展。

在上柴歸入上汽之后面臨的難題是， 如何在一個新的集團下重新定位和發(fā)展， 企業(yè)文化怎樣融合等。此外，在當前柴油機行業(yè)競爭依然激烈的市場環(huán)境下，面對強勁的競爭對手，上柴能否趕上并超越對手， 如何打造上柴的核心競爭力-- 這些都是擺在上柴及熊偉銘面前的重要課題。后來，熊偉銘按照設想，明確將上柴的發(fā)展方向由工程機械市場為主逐漸轉(zhuǎn)向車用市場和工程機械市場同步發(fā)展， 并按照這一方針展開部署，使上柴很快融入上汽商用車板塊的發(fā)展， 并可以為第三方提供產(chǎn)品和服務，從而扭轉(zhuǎn)了上柴發(fā)展的不利局面，當年就實現(xiàn)了凈利同比增長53.11%。

在上柴的這段經(jīng)歷對于后來到上依紅任職的熊偉銘來說尤為重要，因為通過在上柴的工作使他對商用車行業(yè)有了很深的了解，也積累了不同企業(yè)文化融合的管理經(jīng)驗。

現(xiàn)在， 熊偉銘到任上依紅后， 便迅速地忙碌起來：跑市場搞調(diào)研，協(xié)調(diào)內(nèi)外部的各種關系，處理生產(chǎn)經(jīng)營的各種問題，督促新產(chǎn)品開發(fā)和質(zhì)量提升等等，通過接觸各級員工，他對上依紅的內(nèi)部情況進行了分析，他認為，通過前兩年的磨合，大家對市場已形成了一些成熟的看法，特別是依維柯來是第一次進入中國的重卡市場，經(jīng)過這幾年磨合，對中國重卡市場有了一定的了解。對于上汽來說，重卡行業(yè)不是其原來主流的業(yè)務范圍，同老紅巖相比，上汽也需要一個學習的過程，同時上汽可將一些新的理念和現(xiàn)代化的的管理理念引入來提升企業(yè)的基礎管理水平。

把這些問題理清之后，熊偉銘認識到，當務之急就是大家思想上的高度統(tǒng)一， 無論是股東方派來的人， 還是企業(yè)里的本土員工， 大家在企業(yè)里做任何事情、任何決策， 甚至考慮各種問題都要以企業(yè)利益為重。于是他提出了“ 一家人” 的理念， 這一理念成為2010年上依紅工作的核心。

當然， “ 一家人” 的理念需要從上層開始推進。比如原來在出口業(yè)務方面， 合資三方的爭執(zhí)比較多： 出口應該怎么做， 是交給依維柯做， 還是自己做？ 打什么品牌， 走什么渠道？ 什么區(qū)域打什么品牌走什么渠道？ 常常大家各抒己見。后來， 通過“ 一家人” 理念的灌輸， 大家都將如何對合資企業(yè)有利作為主要考慮的因素，思想最終達到了統(tǒng)一。

據(jù)了解，2010年初上依紅從搞員工情況調(diào)研收集的信息反映，上半年開始時員工中多達80%都是發(fā)牢騷為主的情緒，到三四季度就明顯轉(zhuǎn)變了，關心企業(yè)發(fā)展、關注管理的和獻計獻策的意見占主導了，80%都是在為企業(yè)出主意。

“ 我相信， 包括我們公司自己的員工， 現(xiàn)在也很難聽到這個企業(yè)里面大家有不同的聲音， 或者不同的理念， 大家都是同一個觀念， 同一個目標?！?012年見到《汽車觀察》雜志記者時，熊偉銘滿懷信心地說。

在通過“一家人”的理念使得上依紅公司上下統(tǒng)一了思想之后，從2010年開始，隨著企業(yè)情況的變化，上依紅每年都提出一個新的理念。例如在2010年的時候，提出了企業(yè)文化建設，熊偉銘認為要用文化來約束大家的觀念，約束大家的行為，所以提出了學習型文化，建立學習型團隊、創(chuàng)新型的團隊。

接著，在2011年，熊偉銘又提出創(chuàng)新的理念，強調(diào)員工的學習力和團隊的競爭力，建立一個允許創(chuàng)新過程中失敗的理念，鼓勵大家去創(chuàng)新。在熊偉銘的帶領下，上依紅加強企業(yè)文化建設和職工教育培訓，建立了紅巖學院，對企業(yè)骨干實行每周40+4工作日， 進行企業(yè)經(jīng)營管理理念、管理技術知識培訓等等。據(jù)悉，利用上汽的資源，上依紅在重慶大學舉辦了一次工程碩士班，建立了自己的工程學院，并派人到上海和國外去培訓，甚至讀EMBA。

到了2012年，對于熊偉銘來說，對上依紅真正的塑造終于開始。當一個企業(yè)思想理念形成統(tǒng)一，建立了企業(yè)文化和學習創(chuàng)新型的組織，接下來，是打造企業(yè)核心競爭力的工程。

打造競爭力

熊偉銘曾經(jīng)常常思考沃爾沃、奔馳之前在中國商用車領域合資合作失敗的教訓，他覺得不能讓這一幕在上依紅身上重演。

他分析認為，之所以這些企業(yè)在中國沒有成功地生存下來而退出，是因為這些合資企業(yè)對市場反應不夠迅速，他們了解的是歐洲的市場，但未必了解中國市場，往往影響在中國的決策，結(jié)果被市場所淘汰。熊偉銘也常常拿一些具體的案例來向依維柯方面說明中國市場和客戶需求的千差萬別。

做這些事情無非是想強調(diào)，上依紅若不想重蹈沃爾沃、奔馳、Man、雷諾在中國合資失敗的覆轍，就必須要快速去反應這個市場，甚至還要比本土企業(yè)做得更好?！氨就疗髽I(yè)一個月反應出來，我們最好是20天就反應出來?！毙軅ャ懻f。利用合資的優(yōu)勢，使得產(chǎn)品和技術達到又好又快地反應市場，這就是上依紅要打造的第一個核心競爭力。

在熊偉銘看來，上依紅要打造的第二個核心競爭力是高品質(zhì)產(chǎn)品。他認為杰獅就是這樣的一個典范。其千輛車的故障率低， 出廠有一套嚴格的指標檢查， 同時還要對市場監(jiān)控， 每年都做市場滿意度調(diào)查， 原來只做服務滿意度調(diào)查， 現(xiàn)在增加了產(chǎn)品滿意度調(diào)查。

服務是第三個核心競爭力。熊偉銘認為，現(xiàn)在的服務已經(jīng)進入到后競爭時代，單靠一款產(chǎn)品已經(jīng)很難打天下。所以服務在營銷領域有極為重要的作用，上依紅便將服務作為重要的一個核心競爭力來堅持， 2011年上依紅推出了服務零距離的服務品牌，精誠達信的服務標準和流程。

第四個核心競爭力是效率。在上依紅公司，這個效率是指產(chǎn)品的交貨期，由于商用車很多都是用戶定制的，有特殊訂單。熊偉銘舉例說，來特殊訂單的情況下， 你不可能事先把車配好， 一定是拿了訂單以后組織零部件，組織貨源，再把車生產(chǎn)出來，檢驗出來，還要加上運輸和維改，然后再交到用戶。“這個競爭力也是用戶在市場上選擇不選擇你這個品牌的重要參考因素。”

實際上，熊偉銘對自己到上依紅之后的工作有這樣的總結(jié)：“第一年我們強調(diào)大家統(tǒng)一思想，一切為合資企業(yè)的利益考慮；第二年我們強調(diào)文化建設，創(chuàng)新文化建設，為此我們做了一大堆的工作。現(xiàn)在我們逐步進入到企業(yè)最為長遠、最重要的核心競爭力的部分，這個競爭力的打造可能需要3-5年的時間，我們才可以把一些核心競爭力建設的好處在市場里逐步體現(xiàn)出來，它是一個企業(yè)長期要堅持奮斗的過程。”

繼續(xù)攻堅

在熊偉銘的帶領下，經(jīng)過前期調(diào)整的上依紅似乎煥發(fā)了新的活力，實現(xiàn)了從低谷的反彈。2010年的銷量已然超過3.3萬輛，同比增幅超過了70%，這是上汽依維柯紅巖在近年來第一次超過行業(yè)增幅，第一次擴大市場份額。2011年，在整體行業(yè)不景氣的情況下， 新紅巖依然取得了全年銷售31500輛，同比增長3.2%， 市場占有率提升3.6%的成績。

不過，上依紅這一好的勢頭并未在2012年得到延續(xù)，今年前5個月我國重卡市場銷量同比大降32.9%， 上依紅的銷量更是大降五成以上。

“應該說去年年末我們預判到今年這個市場會很艱苦，但確實沒想到會這么艱苦?！毙軅ャ懜嬖V《汽車觀察》雜志記者，為了應對市場的變化，在年初的商務大會上，上依紅提出了“聚勢，思辨，至贏”的思想。

所謂聚勢，就是大家在困難的時候要團結(jié)，不僅僅是公司的員工，經(jīng)銷商、服務商、供應商要緊密合作用創(chuàng)新的一些觀念來運作這個市場。思變，就是要跟得上市場的變化，這就要求進行不斷的創(chuàng)新。據(jù)了解，去年上依紅申請專利有100多項，這是上依紅成立以來專利申請最多的一年。

上依紅的營銷團隊現(xiàn)在遇到了這樣的煩惱：近兩年來上依紅招募了不少經(jīng)銷商，從原來的160多家增加到了去年年底的230家，但經(jīng)銷商的增加帶來的擔心是同區(qū)域的競爭，原來一個區(qū)域里一個地級市一家經(jīng)銷商，現(xiàn)在可能有2～3家。雖然適度的競爭是好的，但是如果競爭管理不當，將引起價格體系的崩潰。因此營銷的變革必不可少，隨著上依紅產(chǎn)品平臺的豐富， 營銷網(wǎng)絡開始實行分品系銷售。例如一個地級市如果有三家經(jīng)銷商，就可以把一款產(chǎn)品只分給兩家去做， 產(chǎn)生一定的競爭，但不會給三家來做，另外一家可以經(jīng)營另一款產(chǎn)品?！皼]有這些創(chuàng)新，就不能適應現(xiàn)在競爭的情況?！?熊偉銘說。

今年以來，為了適應市場的變化，快速對市場做出反應，熊偉銘開始著手對上依紅的銷售網(wǎng)絡進行調(diào)整，就是將分銷中心的定位做重大改變。上依紅原來的分銷中心是既了解市場又要做資源協(xié)調(diào)，也就是說要幫助經(jīng)銷商下了訂單以后，到廠里來跟蹤訂單，以確保按期交車，并協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)里出現(xiàn)的問題。調(diào)整之后，就是將分銷中心的商務代表或資源協(xié)管派駐到各個經(jīng)銷商的店里跟著經(jīng)銷商一起去賣車、分析、指導，這些商務代表如今有了新的名字，叫駐店代表， 他們的優(yōu)勢是比較清楚公司有什么產(chǎn)品，可以做一些什么快速的反應來應對。

盡管現(xiàn)在市場低迷，但熊偉銘相信，明年會是一個爆發(fā)期，他們將做好準備，爭取迎來上依紅的下一次起跳。