為何“精益制造”難以落地

“精益制造”距離大部分的中國(guó)企業(yè)，還很遙遠(yuǎn)

中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)開始進(jìn)入一個(gè)緩慢增長(zhǎng)的周期，這一趨勢(shì)越來越明顯。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)如何保持快速增長(zhǎng)？許多人很自然地把目光放到管理變革上來，尤其是那些業(yè)已被證明有效的新興管理體系。

在這中間，“精益制造”（Lean Prodnc-tior，LP）被一再提及?！熬嬷圃臁备拍钍?0多年前，由詹姆斯·沃麥克（James P. Womack）等人通過總結(jié)豐田汽車與眾不同的生產(chǎn)方式（TPS）后，提煉出來的。今年6月，筆者有幸與訪華的沃麥克進(jìn)行了討論，并形成了一些基本共識(shí)。由于不具備一些重要的基本先決條件，“精益制造”距離大部分的中國(guó)企業(yè)，還很遙遠(yuǎn)。

首先，過高的人員流動(dòng)，導(dǎo)致精益思想所依賴的培訓(xùn)、能力提升難以持之以恒。

豐田之所以能夠在其企業(yè)內(nèi)部建設(shè)和完善“精益制造”體系，與其全體員工終身雇傭制有著非常重要的關(guān)系。在這種用工制度之下，企業(yè)將穩(wěn)定的員工隊(duì)伍作為最主要的企業(yè)資源看待，全力以赴地對(duì)員工進(jìn)行不斷地培訓(xùn)和教育，使所有員工都能認(rèn)同精益的原則，并熟悉精益的方法。

對(duì)比中國(guó)制造業(yè)企業(yè)， 由于普遍地將員工——特別是一線生產(chǎn)工人視為成本因素，絕大多數(shù)企業(yè)實(shí)施合同制和季節(jié)性臨時(shí)工制度，對(duì)員工的過度使用和投入不足，直接導(dǎo)致了人員流動(dòng)率居高不下。據(jù)人力資源公司怡安翰威特最新發(fā)布的數(shù)據(jù)，2011年中國(guó)員工流動(dòng)率為15.9%，位居全球之首，普通生產(chǎn)線人員的流動(dòng)率可能更高。在如此高的人員流動(dòng)性下，很難想象如何推廣和實(shí)施“精益制造”體系。

其次，追求結(jié)果而不重視流程，導(dǎo)致“精益制造”系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)的“一致性”根本難于保證。

“精益制造”不僅僅是一個(gè)新型管理項(xiàng)目，更是一個(gè)通過消除運(yùn)營(yíng)體系中所有可能造成損失的根源，從而不斷追求完美的過程。由于運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)中的損失，有很大一部分是由波動(dòng)性（variability）造成的， 這種波動(dòng)性會(huì)直接導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的偏離或生產(chǎn)力的損失；而產(chǎn)品質(zhì)量水平的不穩(wěn)定，恰恰是中國(guó)制造業(yè)企業(yè)長(zhǎng)期未能根治的頑疾之一。

此次中國(guó)之行，沃麥克參觀了多家中國(guó)制造企業(yè)；所到之處，他都會(huì)考察每家企業(yè)總裝廠里所設(shè)立的返修區(qū)域。他看到，幾乎所有參觀的企業(yè)都有面積可觀的指定返修區(qū)域和專職返修人員，更有不少企業(yè)以此作為廠方重視質(zhì)量—決不讓不合格產(chǎn)品流入市場(chǎng)的證明。這讓他多少有點(diǎn)哭笑不得。

這正是沃麥克所擔(dān)心的——這些企業(yè)在產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題時(shí)，大都采取的是事后補(bǔ)救的方法；它們很少會(huì)想到，要在尋找問題根源和強(qiáng)化過程質(zhì)量控制上做到極致。中國(guó)企業(yè)的這種觀念，恰恰與精益的思想相違背。

其三，專注短期效果和缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)企業(yè)無法真正讓“精益制造”落地中國(guó)。

以豐田為例， 當(dāng)年為了推廣“精益制造”中的各種工具和方法，大野耐一先生用了差不多整整10年時(shí)間，才完成了從試驗(yàn)到全廠實(shí)施。如果按照“精益制造”的概念和方法在整個(gè)價(jià)值鏈中真正落地算，前后更是花了數(shù)十年的時(shí)間。時(shí)至今日， 即便是豐田， 當(dāng)其建立海外組織和供應(yīng)鏈時(shí)，仍然要制定一個(gè)長(zhǎng)期漸進(jìn)的目標(biāo)， 而不會(huì)期望在新的市場(chǎng)環(huán)境里一蹴而就。

雖然早在十幾年前，不少中國(guó)企業(yè)便開始接觸到“精益制造”的概念，雖然也不乏對(duì)“精益制造”情有獨(dú)鐘的企業(yè)家，同樣不乏一個(gè)時(shí)期內(nèi)大力宣傳向“精益制造”轉(zhuǎn)型者。但就個(gè)人接觸而言，實(shí)在很難列舉出幾個(gè)真正下決心去做一個(gè)長(zhǎng)期的計(jì)劃來投資精益轉(zhuǎn)型，并長(zhǎng)期堅(jiān)持去實(shí)踐精益制造的企業(yè)。

真正的“精益制造”轉(zhuǎn)型，可以給大多數(shù)中國(guó)制造企業(yè)帶來脫胎換骨的變化，這點(diǎn)毋庸置疑。只是我們一定要提前洞察到“精益制造”所需要的管理環(huán)境，進(jìn)而在轉(zhuǎn)型之前，先實(shí)現(xiàn)管理環(huán)境的轉(zhuǎn)型；否則，不僅是項(xiàng)目投資無法收回，還會(huì)浪費(fèi)了許多時(shí)間和機(jī)會(huì)。（作者為科爾尼企業(yè)咨詢有限公司全球合伙人、大中華區(qū)副總裁。本文原載《哈佛商業(yè)評(píng)論》）