項目團隊激勵機制優(yōu)化研究

摘 要項目的保質、保量和按時完成需要團隊成員的支持，而要取得團隊成員的支持，就必須對成員進行激勵。文章以項目團隊為研究對象，運用經(jīng)濟學和管理學激勵理論對相關研究進行了梳理；界定了項目團隊內涵，分析了項目團隊激勵的問題及其原因；闡述項目團隊激勵模型構建的目標和原則。進而，提出了基于組織保障、制度支撐、精神凝聚和文化誘導等的項目團隊激勵機制。

關鍵詞項目團隊；激勵模型；激勵機制；機制優(yōu)化

中圖分類號 F406 ［文獻標識碼］ Ａ ?眼文章編號 1673-0461（2012）07-0068-06

一、前 言

企業(yè)發(fā)展需要員工的支持，員工主動性、積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵。通過激勵機制所形成的推動力和吸引力，可以使“管理者”相對集中的企業(yè)項目團隊成員自發(fā)萌生實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的動力，促使員工工作滿意度和忠誠度達到最大化，從而引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。

國內外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制可以緩和勞資矛盾，引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，從而促進團隊生產(chǎn)效率的提高。

二、項目團隊激勵國內外研究綜述

1. 國外研究綜述

國外對于團隊激勵方面的研究起步較晚，SweZey Meltzer和Salas（1994）指出，管理學對激勵問題的研究大都針對個體而非團隊。并且近年來的激勵研究尤其是認知激勵研究都不是基于實際工作背景做出的。除了少數(shù)情況，大多數(shù)基于實踐的激勵模型都是源于50多年前的行為學研究（GrahamWeiner，1996），而實踐中涉及團隊管理如員工授權（employee empowerment）、質量圈（quality circles）等卻未被研究。StolovitchKeeps（1992）認為，大多數(shù)認知激勵研究對象都是基于大學階段的在校學生，而對于基于學術背景的研究不抱興趣。Gagne

Medske（1996）指出，應用于實踐工作的培訓都是源于對在校生學習行為的研究。而經(jīng)濟學對團隊激勵的研究方面，大量研究針對團隊生產(chǎn)中的信息不對稱造成的各種問題，但這些團隊激勵研究的人性假設都是“經(jīng)濟人”，按照管理學原理，人是具有多種需求和多樣行為特征的“社會人”，所以實際工作當中把人僅看作“經(jīng)濟人”是很難解決工作中的具體問題的。因此，對人的激勵不僅要從經(jīng)濟學角度入手，更重要的是從管理制度、團隊文化等管理學角度入手，才能取得理想的效果。

2. 國內研究綜述

近年來，國內關于團隊激勵方面的研究大都針對企業(yè)權益層和管理層團隊，如股權激勵、管理者收購（MBO）或經(jīng)理股票期權（ESO）等。而現(xiàn)實中，企業(yè)僅對管理層的激勵是遠遠不夠的。因為企業(yè)除了管理團隊之外，對企業(yè)生產(chǎn)起關鍵作用的還有操作層面的團隊。張體勤（2001）提出了知識團隊對知識員工心理契約的兌現(xiàn)承諾和價值觀回報激勵。廖冰（2003）將經(jīng)典激勵理論需求層次與期望理論有機整合，從團隊地位、團隊成就、團隊文化、團隊成員融洽度以及成員激勵五方面闡明了團隊激勵的作用原理。黃健柏（2002）將團隊激勵薪酬運用到研發(fā)項目團隊激勵中。董澤清，彭海峰（2010）通過數(shù)學模型分析了工程項目團隊的激勵機制。李金波等（2001）認為，一個團隊為了向市場顯示對自己有利的產(chǎn)出信號，會提供高于靜態(tài)博弈的聯(lián)合努力水平，從而形成一種集體聲譽，當集體聲譽租金足夠大時，通過適當?shù)膬炔糠窒硪?guī)則或產(chǎn)權安排，團隊均能實現(xiàn)一定程度的合作，從而緩解“搭便車”問題。張琳等（2008）提出了工程項目團隊各階段的具體激勵措施。

三、項目團隊激勵機制的提出

1. 項目團隊的內涵

羅賓斯（1994）認為，團隊是一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。Robert Loo（2003）認為，團隊是招集一些具有互補的知識和技能，激發(fā)其創(chuàng)造力，并被合理授權的人們完成復雜工作的群體。因此，項目團隊是指為了實現(xiàn)項目目標而由一組具有共同愿景、技能互補、相互依賴、相互協(xié)作的個體組成的臨時性群體。一般而言，項目團隊具有多樣性個體、明確目標、信息不對稱性和成員流動性強等特征。正因為這些特征的存在，因而項目團隊中存在著團隊合作和團隊沖突的問題，如何協(xié)調團隊合作和團隊沖突之間的關系變得尤為重要，因為這直接關系著團隊生產(chǎn)能力的提高。

2. 激勵機制的內涵

企業(yè)激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式，指在組織內部通過制定和執(zhí)行某些政策、制度、法規(guī)以及采取某些措施，構成對組織和個人產(chǎn)生激發(fā)干勁、規(guī)范行為、引導方向等作用，是調節(jié)組織運行，調動人的積極性的重要手段，是企業(yè)與其員工之間通過激勵相互作用的方式，它通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與員工之間的相互作用。建立激勵機制的目的，就是要弄清員工在怎么樣的條件下工作得更加有效率。因此，企業(yè)激勵機制最根本的作用是正確誘導電力施工企業(yè)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加工作滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。

四、項目團隊激勵機制現(xiàn)狀分析

1. 項目團隊激勵機制問題

（1）薪資制度不合理。目前基本上還是執(zhí)行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度，經(jīng)營管理者和廣大員工的積極性、創(chuàng)造性因為不能得到合理的激勵，沒有最大限度地發(fā)揮出來。一方面，現(xiàn)行的工資制度是崗位技能工資制，這在崗位之間克服了等級工資的平均主義，體現(xiàn)了按勞分配的原則。但在執(zhí)行中仍然存在一些弊端，主要是在相同崗位的職工之間勞動效率不同的差異沒有體現(xiàn)出來，例如一個中級職稱的專業(yè)技術人員，在項目團隊中工作，他們職稱相同，享受的工資待遇完全相同，但由于其能力的差異，不同勞動得到的是相同的待遇，造成團隊成員間的不公平感。

（2）用人機制不合理。用人制度方面，雖然對人才非常重視，但由于受行業(yè)計劃經(jīng)濟的影響，企業(yè)內部裙帶關系的存在，及企業(yè)殘留下來的人情觀念，致使適應市場經(jīng)濟的用人機制沒能完全建立，對外用人的大門也未完全敞開，內部晉升、聘用、競爭上崗的機制沒有形成，因人設崗、能上不能下、能進不能出、能獎不能罰的現(xiàn)象依然存在。

（3）精神激勵較少。流動、分散的作業(yè)特點，對外各行各業(yè)、各界人士廣泛接觸，項目內部人員結構復雜，層次較多，有高素質的技術人才、有普通工人、有民工。在項目施工期間絕大部分時間從事的是野外施工，施工協(xié)調過程中尖銳的利益糾紛，加之內部人員的層次結構，造成了基層管理人員粗獷的工作方法，缺乏領導自身行為的激勵、關懷的激勵，物質的追求多，精神的激勵少，這些就不能適應新興人才的需要，從而挫傷了他們的積極性。從工作環(huán)境方面來看，基地的環(huán)境尚好，但在施工過程中項目團隊的工作環(huán)境，與之反差較大，沒有統(tǒng)一著裝，缺乏必要的先進設備來替代傳統(tǒng)的工、機、具，施工現(xiàn)場缺乏規(guī)范化的管理。

（4）績效考核有待完善?？冃Э己酥贫炔缓侠?，不能提供合理的、有競爭力的薪酬，通常是引起人才流失的直接原因。薪酬作為企業(yè)向所招聘人才支付的購買其人力資源的代價，不僅是人才賴以生存和發(fā)展的經(jīng)濟條件，更是代表了企業(yè)對人才價值的評價。當員工感覺到企業(yè)支付的薪酬不能很好地代表其人力資源的價值時，或者是不能正確評估其對企業(yè)的貢獻時，就會選擇到能支付更有競爭力的薪酬的企業(yè)中去。在實施項目管理的過程中，不少施工企業(yè)只重視向中高層管理人員待遇傾斜，忽視基層一線施工技術人員的待遇，與同行業(yè)其他施工企業(yè)相比，這些員工收入水平過低、福利待遇較差，嚴重挫傷人才的積極性。

2. 項目團隊激勵機制問題的成因

（1）難以準確考核個人績效。由于在團隊之中，委托人和代理人之間的信息是不對稱的，產(chǎn)出是整個團隊的生產(chǎn)結果，而無法準確的歸結到某個人的身上，出于機會主義和追求閑暇效用的心理，團隊成員就會產(chǎn)生偷懶的行為，從而出現(xiàn)搭便車的現(xiàn)象。

（2）激勵形式單一，漠視精神激勵。一方面，有的企業(yè)重視物資激勵而忽視精神激勵對員工的激勵作用，在一定程度上壓抑了員工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位；有的企業(yè)以空洞的精神激勵調動員工的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。

（3）高層需要難得到滿足。企業(yè)在經(jīng)營機制、用人渠道、內部分配、管理方式等方面不能體現(xiàn)“三公”原則，不能充分調動人才的積極性，用人“唯親、唯私”和論資排輩，使得許多人才 “英雄無用武之地”。在職務的升遷上，往往存在“資歷”要求，許多有能力的人才，苦于閱歷淺資歷短而被冷落，為了自身發(fā)展不得不另擇門路或自主創(chuàng)業(yè)。

（4）人治凌駕于制度。激勵制度的執(zhí)行主要交予人事行政部門，而部門主管對于此項工作的執(zhí)行意識薄弱，因此造成在制度執(zhí)行過程中不能落實。激勵制度的執(zhí)行過程中存在因人因事而改變原有制度的現(xiàn)象。

五、項目團隊激勵模型構建

1. 項目團隊激勵模型構建目標

（1）出發(fā)點是滿足員工的個人需要。設計各種各樣的外在性獎懲形式，并設計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導性因素集合，以滿足不同員工個人不同層次的需要。

（2）目的是為調動員工的積極性。激勵機制的最終目的是為了實現(xiàn)組織目標，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要有一個組織目標體系來指引個人的努力方向。

（3）效果標準是使激勵機制的運行富有效率。西蒙（Herbert. A. Simon，1988）認為，“效率準則要求在費用相同的兩個備選方案中，選擇目標實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標實現(xiàn)程度相同的兩個方案當中，選擇費用較低的一個方案”。而決定機制運行成本的是機制運行所需要的信息，信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構建誘導因素集合時，必須進行充分的信息溝通以了解員工真實的需要，將個人需要與誘導因素連接起來。

2. 項目團隊激勵模型構建原則

（1）物質激勵與精神激勵相結合。對于調動員工積極性來說，物質激勵和精神激勵都是必不可少的，這也是內容型激勵理論的要求，與企業(yè)重視物質激勵，忽視精神激勵的問題相對應。在目前發(fā)展條件下，物質激勵仍然是激勵的重要手段，精神激勵是激勵的另一重要手段，有利于幫助員工樹立正確的價值觀，可以長久的維持高漲的工作熱情。因此，在任何情況下，都應該將物質激勵和精神激勵結合起來相輔相成相得益彰。片面強調精神激勵，忽視物質激勵，脫離了人們的基本生理需求和實際生活水平。片面強調物質激勵，忽視精神激勵，低估了員工的思想境界水平，其結果會導致員工經(jīng)營行為的短期化。

（2）正激勵和負激勵相結合。正負激勵相結合是強化理論的要求與運用。由于正激勵和負激勵之間存在著效應互補關系，單純地運用正激勵或負激勵，效果都不理想。因此，堅持把兩者結合起來的原則，才能形成一種激勵的合力，真正發(fā)揮出激勵的作用。在實際工作中，只有做到對員工獎功罰過，獎優(yōu)罰劣，獎懲分明，才能激勵員工士氣，造成人人爭先進的良好企業(yè)文化。當然，在激勵中，還要堅持以正激勵為主的原則，因為正激勵是主動性激勵，負激勵是被動性激勵。由于懲罰只是手段，目的則在于懲前毖后，即改變行為者的行為方向，使其符合組織需要。因此，即使進行負激勵時，往往都要伴隨正激勵因素，即指明何種行為是組織所需要的，并鼓勵其按正確方向前進。

（3）內在激勵與外在激勵相結合。內在激勵與外在激勵相結合的理論基礎是綜合型激勵模式，其將行為主義的外在激勵和認知派的內在激勵綜合起來。內在激勵是指個體自身產(chǎn)生的一種發(fā)自內心的激勵力量。一般來說，內在激勵需要較長時間，但激勵一旦起作用，不僅可以見效，而且能夠持久。實行外在激勵所需時間短，見效快，但不能長久。因此，在具體激勵中，要恰當使用內外激勵，以內在激勵為主，培養(yǎng)和激發(fā)員工的成就動機，提高員工內在和外在激勵水平，促使企業(yè)效益的提高。

（4）成員知識付出與獲得價值對等。價值對等原則是指強調項目團隊成員所擁有的異質性知識的特殊價值，尊重他們?yōu)橹R積累付出的勞動投入。團隊成員的專業(yè)知識具有極高的價值是因為這種知識的積累所耗費的勞動已固化在知識和技能中。因此，價值原則首先要求項目團隊對成員的經(jīng)驗、知識和技能支付相應的報酬，只有這樣才能吸引優(yōu)秀的團隊成員，并贏得他們的信任；其次，價值對等原則需要項目團隊重視團隊成員的知識維護；最后，價值對等原則需要項目團隊創(chuàng)造條件保證團隊成員有知識實現(xiàn)和知識更新的充分機會，使他們能夠在項目實踐中，個人知識得到持續(xù)的發(fā)揮與增殖。

（5）市場價值顯示與有效配置匹配。市場匹配原則是指項目團隊應按照市場經(jīng)濟規(guī)律，通過市場機制的建立與完善，實現(xiàn)對團隊成員的價值顯示與有效配置。價格信號對于團隊成員本身就是一種激勵機制，通過市場價格信號顯示團隊成員的市場價值，而市場的配置作用能夠使團隊成員通過市場判斷個人價值的走勢，及時調整職業(yè)發(fā)展與知識結構，從而使個人知識資本在動態(tài)調整中保值和增值。從而確保項目團隊成員的外部公平和團隊組織的穩(wěn)定性。

（6）外部、內部與自身公平一致。所謂外部、內部與自身公平一致原則指保證項目團隊成員的報酬待遇與外部同類行業(yè)和崗位的基本一致的外部公平，不同項目組團隊成員之間報酬待遇相對合理的內部公平，團隊成員隨著自身知識經(jīng)驗積累的報酬待遇動態(tài)調整的自身公平，從而使創(chuàng)造性勞動能夠在項目中獲得及時、公開、公平和公正的承認，進而增進項目團隊成員的工作績效和能力。

3. 項目團隊激勵機制模型

羅伯特·豪斯（Robert House）的綜合激勵模式把內外激勵因素都考慮進去。內在的激勵因素包括對任務本身所提供的報酬效價、對任務能否完成的期望值以及對完成任務的效價。外在的激勵因素包括完成任務所帶來的外在報酬的效價，如加薪、提級的可能性。圖1反映了綜合激勵模式的一般形式，在圖中可以清楚的看出：高成就需要反映了成就需要理論，公平性需要融入了公平理論，個人目標反映了目標設置理論，強化手段體現(xiàn)了強化理論理念，而個人能力、目標引導行為與績效反映了期望理論。綜合激勵模式表明，激勵力量的大小取決于諸多激勵因素共同作用的狀況。根據(jù)羅伯特·豪斯（Robert House）提出的綜合激勵模式，本文設計了企業(yè)項目團隊激勵機制的理論模型，詳見圖2。

從圖2中可以看出，企業(yè)激勵機制的核心是績效考核體系，以及在此基礎上考慮不同生命周期采取不同的激勵措施，而個人績效則受團隊成員的努力程度、團隊成員能力水平、團隊組織制度和團隊所處環(huán)境的影響，而對成員進行有效激勵則可以從組織、成員個人、制度和文化建設等方面著手，這四方面共同構成激勵機制的組成。

六、項目團隊激勵的影響因素

團隊激勵本質都是從物質和精神兩個方面設計適當?shù)募罘椒?，最大程度的調動團隊成員的積極性，從而實現(xiàn)團隊的產(chǎn)出最大化。而影響團隊績效的因素包括：

1. 團隊成員努力程度

由于存在信息不對稱，道德風險和搭便車等無法消除的因素，團隊成員的努力程度根本無法準確的度量。作為委托人，根本就無法準確得知作為代理人的團隊成員為團隊的最終產(chǎn)出究竟付出多少的努力，也無法準確的將代理人的報酬與其努力的程度對應起來，這樣也就會不可避免的產(chǎn)生低效率。

2. 團隊成員能力水平

由于團隊生產(chǎn)的群體性和團隊成員的互補性，導致團隊成員的能力水平很難在短期內準確的反應出來。團隊生產(chǎn)的群體性和互補性，使那此原本能力稍差團隊成員的工作績效被高能力團隊成員的工作績效所彌補，如果不能單獨準確的測量團隊成員的績效也就根本無法測度成員的能力水平。而由于團隊成員工作績效的無法度量，也進一步導致團隊成員能力水平準確度量的困難。

3. 團隊組織制度

團隊的組織制度是限制或激勵團隊生產(chǎn)的契約。由于團隊生產(chǎn)的群體性和規(guī)模型，團隊成員間的個體差異比較大，對于組織制度的適應性和偏好程度有很大的不同，因此要制定一種適合所有團隊成員的組織制度幾乎是不可能的。因此，由于信息的不完全引起的組織制度的不完善，也導致團隊的低效率。

4. 團隊組織結構

項目管理組織結構決定了項目團隊的運行機制、人員組成和管理方式。因此，不同的項目組織結構對團隊成員的激勵影響也有所相同。職能式組織結構下的激勵模式適用于組織架構明晰、經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、崗位設置規(guī)范的生產(chǎn)性企業(yè)的項目團隊。項目式組織結構下的激勵模式適用于工作分解結構后的單項項目工作團隊以有利于節(jié)點控制項目進度。矩陣式組織結構下的激勵模式適用于較復雜、項目周期相對較長項目的團隊組織。

5. 團隊所處環(huán)境

團隊所處環(huán)境包括外部環(huán)境、內部環(huán)境、技術水平、設備能力等。

在這四個影響因素當中，在設計激勵機制的時候重點應當從提高團隊成員的努力程度和能力水平以及增強組織制度建設的角度來重點考慮。這是因為團隊所處的自然條件中的組織外部環(huán)境是組織難以控制的，在絕大多數(shù)情況下團隊只有去適應外部環(huán)境的變化。

七、項目團隊激勵的機制設計

1. 組織保障機制：加強培訓，建立學習型組織

建立學習型組織是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，也是適應市場競爭的需要，更是解決項目團隊管理者素質不高，對激勵機制重要性認識不夠和家族經(jīng)營管理模式制約的要求。學習培訓是企業(yè)為員工提供一個自我發(fā)展、自我實現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境和發(fā)展空間的手段。對于管理者的學習與培訓，應該著重體現(xiàn)在學習現(xiàn)代企業(yè)管理制度和公司治理研究上，提高公司領導人對激勵機制重要性的認識，改變管理思路，提高人力資源管理水平。同時，基層員工素質的高低也是制約企業(yè)發(fā)展前景的重要因素，管理者應針對本企業(yè)實際，從企業(yè)長期發(fā)展的遠景規(guī)劃，以及對員工的長期承諾出發(fā)，形成一套完善的員工培訓體系，促進基層員工的學習與培訓，幫助基層員工設計合理的工作職業(yè)規(guī)劃。

2. 精神凝聚機制：激發(fā)動機，加強內部激勵

精神激勵是在較高層次上調動員工的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。這種激勵是內在激勵，也是對重物質激勵輕精神激勵的重要補充。精神激勵包括：

（1）目標激勵。洛克（Edwin Locke，1967）認為，目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉化為動機，使人的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而能實現(xiàn)目標。同時，外來的刺激都是通過目標來影響動機的。如果員工對組織的發(fā)展目標不了解，職責不清晰，必將大大降低目標對員工的激勵。因此，員工目標設置要：目標要具體，難度適中，員工接受，及時反饋。

（2）工作激勵。雪恩（E．H．Schein，1965）提出了“經(jīng)濟人”和“自我實現(xiàn)人”假設，即人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會感到最大的滿足。依據(jù)“自我實現(xiàn)人”假設，為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，項目管理者要較多地考慮如何才能使工作本身變成更具有內在意義和更高的挑戰(zhàn)，給員工一種自我實現(xiàn)感和從工作中帶來的滿足感與成就感，是一種滿足員工高層次需求的需要。

（3）榮譽激勵。榮譽激勵是一種終極的激勵手段，它主要是把工作成績與晉級、提升、選模范、評先進聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標定下來，主要的方法是表揚、獎勵、經(jīng)驗介紹等。榮譽可以成為不斷鞭策榮譽獲得者保持和發(fā)揚成績的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。追求良好聲譽是員工的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。尊重并不是懼怕和敬畏，尊重意味著能夠按照其本來面目看待其人，能夠意識到員工的獨特價值。但榮譽激勵要注意種類、層次要適當，過多的榮譽評比會導致榮譽稱號的貶值，榮譽激勵與物質獎勵相結合，榮譽激勵要制度化和規(guī)范化，減少隨意性。

（4）情感激勵。情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒和工作熱情。因此，項目團隊管理者不能以高高在上的姿態(tài)出現(xiàn)在基層員工面前，而應努力創(chuàng)設良好的項目工作條件、生活環(huán)境，加強管理者與員工之間以及員工之間的溝通與協(xié)調，增強項目團隊對員工的凝聚力和向心力。

3. 制度支撐機制：強化公平，進行科學評價

公正合理的評價體系是有效激勵的基礎。項目團隊激勵機制的突出問題是缺乏公正合理的評價體系，結果導致績效考核不公平，員工積極性受制等，因而企業(yè)應首先建立一個系統(tǒng)、公平和科學評價體系，這也是激勵機制最基本的要求。企業(yè)在建立項目團隊激勵機制時首先要考慮系統(tǒng)性，即與考核制度結合，激發(fā)員工競爭意識，發(fā)揮個人潛能。其次，要體現(xiàn)公平的原則，管理者要在廣泛征求員工意見的基礎上制訂一套大多數(shù)人認可的制度，并嚴格執(zhí)行。最后，在制定制度上要體現(xiàn)科學性，即工作設計時，管理者必須系統(tǒng)分析、搜集與激勵有關的信息，全面了解員工的需求和工作質量好壞，根據(jù)情況不斷完善相應的政策。

4. 文化誘導機制：獲得認同，建立共同愿景

企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，其包含的價值觀念、行為準則等意識形態(tài)和物質形態(tài)均為該組織成員所認可。項目團隊成員價值觀取向的一致性是項目團隊成長的最根本動力，企業(yè)文化的作用正是在于形成能夠促進企業(yè)持續(xù)成長的良好價值觀，進而有助于器樂管理效率逐步提升、資源配置的優(yōu)化和競爭力的持續(xù)提高。只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。企業(yè)應充分調動勞動者的積極性，建立一種員工參與式企業(yè)文化。共同愿景是具體的能夠激發(fā)所有成員為之奉獻的愿望和遠景，由目標、價值觀和使命感三個要素組成。愿景可分為三個層次：個人的、團隊的和組織的。個人愿望只是各人心目中所持有的意象或景象，即使組織中個人持有相同的愿望但彼此卻未曾溝通并真誠地分享，還不算是共同愿景。共同愿望是經(jīng)過人們交流切磋、深度交流磨合而成，但反映個人的愿望。共同愿望對學習型組織是至關重要的，器樂要將員工個人愿景、團隊愿景與組織愿景三者有效統(tǒng)一起來，就可以發(fā)揮各方面積極性，有效地促進企業(yè)發(fā)展與進步。

[參考文獻]

[1] 鄭 強. 項目管理模式下動態(tài)薪酬管理體系設計[J]. 中國新時代， 2005（10）：99.

[2] 廖 冰. 團隊激勵模型的探討[J]. 重慶大學學報（自然科學版）， 2003（10）：29-32.

[3] 簡迎輝. 工程合同中激勵機制的設計[J]. 中國農(nóng)村水利水電，2004（2）：90-92.

[4] 蔡萬銘，朱 紅. 組織沖突及其管理[J].后勤工程學院學報，2006（1）：85-88.

[5] 張 琳，楊 杰，周景陽. 工程項目團隊的激勵分析[J]. 價值工程，2010（2）：84-85.

[6] Eisenberger R et al. Reciprocation of Perceived Organizational Support [J]. Journal of Applied Psychology，2001，86 （1）：42-51.

[7] 魏 梅，楊小泊. 建設和諧大學——創(chuàng)新人力資源激勵機制[J]. 石家莊經(jīng)濟學院學報，2007（3）：130-131.