跨國并購中的供應(yīng)鏈整合策略研究

[摘 要]跨國企業(yè)的并購是很復(fù)雜的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，其創(chuàng)造的價值不是產(chǎn)生于交易過程，而是體現(xiàn)在交易形成后，企業(yè)重新整合資源、進(jìn)行資源合理配置從而實(shí)現(xiàn)更高的利用率。企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮墓?yīng)鏈整合也關(guān)系到跨國并購能否實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，因此供應(yīng)鏈整合策略是跨國企業(yè)的重要研究對象，本文將整合策略展開響應(yīng)的分析討論。

[關(guān)鍵詞]跨國并購 供應(yīng)鏈整合 整合策略

引言

跨國公司發(fā)展將“走出去”作為一種核心的戰(zhàn)略思想，強(qiáng)調(diào)利用不同國家的經(jīng)濟(jì)資源優(yōu)勢，促進(jìn)企業(yè)的更好發(fā)展，經(jīng)過幾十年國際化經(jīng)營，呈現(xiàn)出如下一些特點(diǎn)：生產(chǎn)國際化、交易內(nèi)部化、經(jīng)營多元化和決策全球化，在世界經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中發(fā)揮著日益重要的作用。在跨國公司的發(fā)展過程中，并購能夠很好的對資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)資源的配置的不斷優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)更高的資源使用效率，而并購后能更好實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)資源協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵則要看供應(yīng)鏈整合的成敗，因此針對本文將針對跨國并購中供應(yīng)鏈的整合策略進(jìn)行研究。

一、 供應(yīng)鏈整合

作為一種全新的企業(yè)組織形態(tài)和運(yùn)營方式，供應(yīng)鏈從客戶的需求開始，通過需求分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等環(huán)節(jié)將產(chǎn)品送達(dá)至終端客戶的手中，為企業(yè)的發(fā)展提供了一種全新的思考方法和發(fā)展途徑，讓企業(yè)更加注重通過經(jīng)營理念的改善、流程的再造和與上下游企業(yè)的協(xié)作來提高企業(yè)的效益，不斷增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。

二、 跨國企業(yè)并購的典型案例分析

在中國企業(yè)跨國并購案例中，有一類并購被稱為“整合失敗的并購”，這是指那些已經(jīng)完成了并購，但后期供應(yīng)鏈整合失敗致使企業(yè)虧損甚至陷入險境的并購。典型的失敗案例要數(shù)TCL收購阿爾卡特手機(jī)的案例。另一類是“供應(yīng)鏈整合決定的失敗案例”，最典型就是聯(lián)想成功收購IBN的PC業(yè)務(wù)，下面就對這兩個案例進(jìn)行簡單分析。

2004年TCL集團(tuán)表示并購法國的阿爾卡特手機(jī)，然而在合資企業(yè)運(yùn)行的開始這一并購就出現(xiàn)了問題。2004年業(yè)績下降，2005年情況進(jìn)一步惡化。其業(yè)績大幅下滑的原因有很多，企業(yè)輕視跨國供應(yīng)鏈的整合是最重要的原因。聯(lián)想的業(yè)務(wù)基本上是在中國開展，但是在成功收購IBM的pc業(yè)務(wù)以后，全球供應(yīng)鏈的整合就成了聯(lián)想整合工作的重點(diǎn)，也是制約其發(fā)展的一大因素。

下表是一些中國企業(yè)跨國并購的典型案例：

近年來，中國企業(yè)并購數(shù)量和交易額都在不斷的上升，根據(jù)投中集團(tuán)旗下CVSource統(tǒng)計(jì)顯示，我國企業(yè)2010年我國海外并購量和并購額分別達(dá)到了2057起和1696.43億美元，隨著并購量和并購額的不斷增加，針對并購后的整合研究也在不斷的深入。

三、跨國并購中的供應(yīng)鏈整合策略思考

（1）站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度

企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略定位，供應(yīng)鏈的整合必須符合企業(yè)的定位。所以，很多的企業(yè)都積極地在世界范圍內(nèi)尋找有優(yōu)勢的區(qū)位，把物流中心和生產(chǎn)能力原本生產(chǎn)成本較高的區(qū)域逐漸轉(zhuǎn)移到成本較低的區(qū)域。同時，企業(yè)也依據(jù)不同區(qū)域市場的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出最好的并能滿足客戶需求的供應(yīng)鏈能力，這時，供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)既能符合標(biāo)準(zhǔn)化的要求，又可以體現(xiàn)差異化的特征。

（2）建立高效領(lǐng)導(dǎo)小組和整合計(jì)劃

企業(yè)應(yīng)適時設(shè)立供應(yīng)鏈整合小組，并且選定領(lǐng)導(dǎo)人，及時確立切實(shí)可行的、高效的整合計(jì)劃來追蹤觀察執(zhí)行結(jié)果。供應(yīng)鏈整合小組及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人必須由并購企業(yè)的高層決定，小組成員要有豐富的跨國并購和供應(yīng)鏈管理方面的經(jīng)驗(yàn)，能清楚理解和傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略思想。

（3）信息共享和溝通

我們需要從戰(zhàn)略、操作、技術(shù)這三個方面來理解信息的共享和溝通，供應(yīng)鏈穩(wěn)步、高效運(yùn)行的基礎(chǔ)就是信息的及時共享和有效溝通，這對于跨國并購企業(yè)有極其重要的戰(zhàn)略意義。聯(lián)想公司在實(shí)行對全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合時，就是因?yàn)闆]有能及時建立起滿足自身需求和市場要求的信息平臺，才導(dǎo)致了其低效率的供應(yīng)鏈整合。

（4）實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動的供應(yīng)鏈整合，在整合中創(chuàng)新機(jī)制

企業(yè)的供應(yīng)鏈整合，在很大程度上也是建立起快速、高效的新體系的一種有效方式，通過收集資源，提高效率，構(gòu)建人才高地的多種不同手段，可以實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。

結(jié)語

跨國企業(yè)為了獲得真正有優(yōu)勢的競爭力，就必須加強(qiáng)集團(tuán)供應(yīng)鏈的整合，擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模，及時滿足市場需求，提高學(xué)習(xí)與創(chuàng)新的能力，保證資源的共享和溝通，從而增強(qiáng)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。因此由此可見，加快我國跨國企業(yè)的供應(yīng)鏈整合勢在必行，希望本文對并購企業(yè)供應(yīng)鏈整合策略的研究，能為相關(guān)實(shí)踐工作提供一些積極的借鑒和參考。

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