企業(yè)集團實現有效財務管理途徑探討

【摘要】 企業(yè)集團的出現，使公司間的市場經營活動變?yōu)槠髽I(yè)集團內部的企業(yè)間交易，企業(yè)集團通過一體化協(xié)調與管理，使得商品流通過程比單一企業(yè)的多項交易更為順暢，從而提高了生產率，降低了企業(yè)交易成本。為了能適應企業(yè)集團化管理需要，企業(yè)集團財務管理必須由單一的企業(yè)財務管理模式向企業(yè)集團財務戰(zhàn)略方向管理模式轉變，以適應企業(yè)集團化發(fā)展需要。企業(yè)集團通過制訂一系列財務管理、分級授權管理等制度，運用包括融資、投資、資金控制、利潤分配及日常關鍵點控制等財務管理手段，真正實現對企業(yè)集團內子公司的財務管理有效控制，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標實現。

【關鍵詞】 企業(yè)集團 財務管理 制度建設

一、企業(yè)集團財務管理目標

企業(yè)集團是指以大企業(yè)為核心，以經濟技術或經營聯系為基礎，通過建立集權與分權相結合的管理體制，形成規(guī)模巨大、多角化經營的企業(yè)聯合組織或企業(yè)群體組織。企業(yè)集團主要是通過投資形式形成的控股與被控股關系，一般由母公司和子公司組成。企業(yè)集團的出現，使原來公司間的市場經營活動變?yōu)槠髽I(yè)集團內部的企業(yè)間交易，通過企業(yè)集團一體化的協(xié)調與管理，降低了交易成本。為了能適應企業(yè)集團化管理需要，企業(yè)集團財務管理模式必須由單一的企業(yè)財務管理向企業(yè)集團財務戰(zhàn)略方向轉變，體現企業(yè)集團財務管理的可持續(xù)發(fā)展理念、協(xié)同效應最大化的價值理念。企業(yè)集團只有實施有效的財務管理，才能真正實現對企業(yè)集團內子公司的控制，保證企業(yè)集團戰(zhàn)略目標的實現。

企業(yè)集團財務管理目標：通過有效的財務管理來防范風險，獲取最大的經濟利益，而滿足企業(yè)集團競爭的需要、滿足經營者業(yè)績的需要、滿足投資者回報的需要，保持企業(yè)集團的可持續(xù)性發(fā)展。

二、目前企業(yè)集團財務管理現狀

目前我國大部分企業(yè)集團正處于傳統(tǒng)企業(yè)向建立現代企業(yè)轉型時期，并沒有形成一套有效的管理約束和監(jiān)督機制。很多企業(yè)集團只要求子公司每月提供財務報表，無法真實反映子公司的財務管理問題，導致企業(yè)集團不能對子公司進行有效財務管理，從而影響企業(yè)集團財務管理目標的實現和企業(yè)集團經營的正常發(fā)展。

目前企業(yè)集團財務管理模式可大致分為三種：集中管理型、分散管理型、集中與分散管理相結合型等三種類型，其主要表現形式如下。

1、集中管理型

企業(yè)集團總部集中控制和管理集團內子公司經營和財務，并做出相應的財務決策，各子公司必須嚴格執(zhí)行企業(yè)集團總部決策，只負責短期財務規(guī)劃和日常經營管理。此類型有利于企業(yè)集團發(fā)揮財務調控功能，降低了企業(yè)集團財務風險和經營風險。但也帶來一些管理上的缺陷，如：財務管理權限高度集中在企業(yè)集團總部，容易挫傷子公司經營管理者的積極性，特別是由于信息掌握不完整容易造成決策低效率或失誤，使子公司應付市場變化的能力大大降低，從而影響子公司的正常發(fā)展。

2、分散管理型

企業(yè)集團總部掌握對子公司重大財務事項的決策權與審批權，而將其他財務事項的管理權下放到子公司。企業(yè)集團經營指標及財務管理制度通過子公司董事會去貫徹實施，此類型有利于提高子公司的生產經營積極性，增加子公司創(chuàng)造效益機會，但也帶來一些管理上缺陷，如：有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害企業(yè)集團整體利益，可能導致不能及時發(fā)現子公司面臨的經營風險及重大問題，也不利于企業(yè)集團資源的優(yōu)化配置，從而影響企業(yè)集團規(guī)模經濟效益的發(fā)揮。

3、集中與分散管理相結合型

這種類型強調管理結果有效性，同時對可能出現問題的過程進行控制，避免子公司的經營風險。其主要表現形式是企業(yè)集團公司對子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、利潤分配權等事項進行集中管理，各子公司可在企業(yè)集團最高決策層授權下享有相當大的生產經營自主權，此類型可以激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，這是很多企業(yè)集團追求的相對理想模式。

企業(yè)集團財務管理模式多樣化，所帶來的管理效果也不盡相同，集中管理型財務管理模式存在著決策質量低、控制過程復雜等弊端，而分散管理型財務管理體制則存在財務控制力薄弱、約束性差等問題。因此，在實踐中可考慮在確保企業(yè)集團不失控制子公司前提下，實現集中與分散的適度結合。

三、實現企業(yè)集團有效財務管理方法及經驗

企業(yè)集團經營多樣化，必然帶來企業(yè)集團財務管理模式的復雜性，個人認為要實現企業(yè)集團有效財務管理，主要是通過企業(yè)集團財務管理制度制訂，在制度指導下編制有效的財務管理流程，達到實現企業(yè)集團有效財務管理目標。

1、企業(yè)集團財務管理制度建設

（1）企業(yè)集團財務管理制度建立。根據《公司法》、《會計法》、《企業(yè)會計準則》、《企業(yè)會計制度》等相關法律、法規(guī)以及公司章程規(guī)定，結合本企業(yè)經營管理特點與對財務管理的要求，建立健全企業(yè)集團財務管理制度，制定有效的財務管理流程，以保證企業(yè)集團財務管理制度有效實施。企業(yè)集團財務管理制度包括企業(yè)集團財務管理制度、子公司財務管理制度、投資管理制度、預算管理制度、固定資產管理制度、成本費用管理制度、債權債務管理制度、公司內部控制管理制度、財務信息管理制度，以及財務管理基礎規(guī)范制度等等一系列制度。

（2）企業(yè)集團財務管理機構設置。企業(yè)集團總部設立財務管理中心，企業(yè)集團公司財務總監(jiān)擔任負責人，其職責主要負責企業(yè)集團總部與各子公司之間的財務信息溝通；負責企業(yè)集團內公司的財務資源分配、內部資金運用；負責企業(yè)集團的投資、集團戰(zhàn)略性成本管理工作；負責對子公司成本核算、成本控制進行必要的業(yè)務指導；負責企業(yè)集團財務預算的編制、控制、分析、考核等工作；負責企業(yè)集團公司經濟活動的預測、分析工作。企業(yè)集團總部可向子公司委派財務主管人員，同時在各子公司設立財務管理機構，主要職責是在遵守企業(yè)集團財務制度下能獨立開展會計核算和財務管理工作，參與子公司的經營決策。

2、企業(yè)集團授權制度建設

企業(yè)集團可根據“財權相對集中，分級授權管理”原則，制訂出企業(yè)集團的授權管理制度，規(guī)定企業(yè)集團總部及各子公司享有的經營管理權限，實現分級授權管理目的。一般來說，企業(yè)集團必須掌握籌資、投資、資金管理、資產處置等重大事項決策權，以達到控制企業(yè)集團的融投資風險，保持合理的資本結構目的。

3、采購管理制度建設

為了發(fā)揮集團采購的規(guī)模優(yōu)勢，獲取供應商更優(yōu)惠的規(guī)?；少弮r格，從而降低企業(yè)集團采購成本，企業(yè)集團成立企業(yè)集團物資采購中心，負責建立一套集中采購流程更加高效化、專業(yè)化的運作體系，加強企業(yè)集團的采購質量檢查制度、供應商管理及考核制度，價格通報制度建設，實現高效率的供應鏈管理，增加企業(yè)集團利潤、提高企業(yè)集團市場競爭力。企業(yè)集團物資采購中心成員可根據企業(yè)集團的實際情況，由總經理、采購負責、財務主管、招標負責人等共同組成，也可根據實際情況不同具體確定參加人選。

4、關聯交易制度建設

企業(yè)集團化過程其實就是產業(yè)細分過程，使得企業(yè)集團的供應鏈環(huán)節(jié)之間彼此更加依賴，各子公司之間發(fā)生的轉移資源和義務事項，形成企業(yè)集團的關聯交易。企業(yè)集團應根據自身實際情況，著眼于集團經營戰(zhàn)略實現和經濟責任落實，科學制訂企業(yè)集團子公司關聯交易制度，來解決各子公司之間會或多或少的關聯交易問題，包括企業(yè)集團內企業(yè)間轉移產品、無形資產、研究開發(fā)項目之間交易問題。

5、預算管理制度建設

企業(yè)集團制訂預算管理制度，用于考核企業(yè)集團內各子公司的經營目標。企業(yè)集團總部制訂企業(yè)集團公司長期規(guī)劃和年度計劃，并將各項指標分解下達給各子公司。各子公司根據企業(yè)集團部下達的各項指標和單位具體情況編制年度預算，主要包括計劃年度收入、負債、費用、籌資、利潤分配等項目，并上報企業(yè)集團總部審批后執(zhí)行。企業(yè)集團對子公司的預算指標擁有最終決定權。

6、財務信息管理制度建設

企業(yè)集團應建立一套完整的財務信息系統(tǒng)，來規(guī)范分析各子公司會計信息，加強企業(yè)集團內部上下之間信息溝通，通過會計軟件網絡系統(tǒng)使用，有權共享企業(yè)集團的會計信息，幫助決策者對未來經營方向和經營目標進行量化的分析和論證，從而對企業(yè)集團經營活動做出科學的決策，也達到實現企業(yè)集團對子公司財務控制的目的。

7、財務監(jiān)督制度建設

企業(yè)集團制定《企業(yè)集團內部會計控制制度》等規(guī)章制度，建立有效的財務監(jiān)督機制，以保證企業(yè)集團財務管理制度的有效執(zhí)行。財務監(jiān)督機制主要由企業(yè)集團財務檢查與內部審計構成。其中：財務檢查主要由集團財務部門組織對子公司的財務檢查。重點檢查經董事會批準的公司重大經營計劃、方案的執(zhí)行情況，財務制度執(zhí)行情況等等；內部審計主要是設立審計部，制定《企業(yè)集團內部審計制度》，并據此開展獨立、客觀的內部審計工作，審計重點是評審某一項目或單位對財經法規(guī)和集團內部各項制度、決議、決定的執(zhí)行情況，并提出改進的要求。

8、財務信息披露制度建設

企業(yè)集團為了得到全面、及時的企業(yè)集團內子公司的財務信息，提高決策科學性，同時也必須實時監(jiān)控子公司經營狀況，企業(yè)集團應制訂企業(yè)集團財務信息披露制度，建立企業(yè)集團財務信息監(jiān)控系統(tǒng)，直接對企業(yè)集團總部總經理負責，隨時向總經理反映財務管理各項制度以及其他制度、計劃的執(zhí)行情況，實現實時反映企業(yè)集團內子公司財務狀況和經營成果目的。

企業(yè)集團有效財務管理途徑主要是通過制訂企業(yè)集團的財務管理制度，并制訂相應的分級授權監(jiān)督制度，運用包括融資、投資、預算、資金控制、利潤分配及經營中的關鍵點控制等在內的財務管理手段，達到實現對子公司有效財務管理目的，使企業(yè)集團在激烈市場競爭中保持優(yōu)勢地位，促進企業(yè)集團迅猛發(fā)展。

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