資金收支兩條線管理模式的應(yīng)用探討

【摘要】企業(yè)資金收支兩條線管理模式對(duì)企業(yè)打造高效、規(guī)范的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)資金的集中科學(xué)管理，加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)，最大限度提高資金使用效率有著十分重要的意義。筆者對(duì)企業(yè)資金收支兩條線管理模式的利弊進(jìn)行了分析，并提出了一系列建議。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)資金收支兩條線 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 責(zé)任追究

一、企業(yè)資金收支兩條線管理模式分析

企業(yè)資金收支兩條線管理模式，屬企業(yè)現(xiàn)金管理模式的一種，是指企業(yè)采取資金收入和支出分開管理的方式。在實(shí)踐中，多適用于規(guī)模較大、資金結(jié)算管理中心獨(dú)立性強(qiáng)、分公司多且分散布局的大型企業(yè)。該管理模式具有如下特點(diǎn)：

（一）該模式的優(yōu)勢(shì)

1.全盤考慮，統(tǒng)籌兼顧。企業(yè)通過實(shí)施收支兩條線的管理模式，從企業(yè)發(fā)展全局戰(zhàn)略角度考慮，統(tǒng)籌兼顧企業(yè)融資、籌資、投資等各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過提高資金集中管控的聚集效應(yīng)，即將企業(yè)的閑散資金集中起來，統(tǒng)籌安排、管理和使用，壓縮銀行的貸款規(guī)模，進(jìn)而有效地滿足企業(yè)長(zhǎng)期與短期戰(zhàn)略目標(biāo)資金需求，降低了資金運(yùn)行成本。

2.資金安全性不斷提高。企業(yè)資金使用的安全性是指資金能夠按照原定的預(yù)算、用款計(jì)劃及相關(guān)要求運(yùn)轉(zhuǎn)，及時(shí)、準(zhǔn)確、價(jià)值不發(fā)生減損的收入的支出。但在實(shí)踐中，貨幣資金的流動(dòng)性較強(qiáng)，因多頭開戶、實(shí)行兩套賬目、會(huì)計(jì)信息不全等導(dǎo)致的資金安全性降低實(shí)例屢見不鮮。而實(shí)行企業(yè)收支兩條線對(duì)收入和支出分開管理，對(duì)應(yīng)收賬款采取非靜態(tài)管理和隨時(shí)監(jiān)控，減少了資金的體外循環(huán)和內(nèi)部的資金積壓。

（二）該模式的弊端

1.實(shí)際操作困難。企業(yè)收支兩條線管理模式涉及到總公司、分公司及各項(xiàng)目部等對(duì)象，涉獵范圍大，區(qū)域廣，加大了企業(yè)總部的工作量和管理難度。以財(cái)務(wù)結(jié)算高峰期為例，如果總部或分公司的財(cái)務(wù)人員整體水平不高，或是在收入或支出某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)操作失誤等，將對(duì)分公司的正常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生嚴(yán)重影響。

2.靈活性差。企業(yè)收支兩條線管理模式是根據(jù)預(yù)算進(jìn)行資金的統(tǒng)一支付。分公司喪失了行使財(cái)務(wù)管理的權(quán)力，如收支的決策權(quán)和自主權(quán)。在出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)問題或是急需資金時(shí)，需向總部申請(qǐng)撥付資金。但由于資金的調(diào)配需要時(shí)間，或是企業(yè)總部的管理缺乏及時(shí)性和科學(xué)性，不能針對(duì)各分支機(jī)構(gòu)作出正確的決策，極易造成商機(jī)的延誤，其工作的積極性也受到了影響。

二、企業(yè)資金收支兩條線管理模式的實(shí)際應(yīng)用

在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的實(shí)際情況，在實(shí)施企業(yè)資金收支兩條線管理模式的過程中，不斷完善資金管理模塊，有效提高本企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)資金收支兩條線的管理模式主要是通過對(duì)先進(jìn)流向、流量和流程的規(guī)范管理，進(jìn)而達(dá)到資金管理目標(biāo)的一種財(cái)務(wù)管理模式。

（一）資金的流向：分支機(jī)構(gòu)根據(jù)企業(yè)總部的要求在指定的開戶銀行設(shè)立收入和支出賬戶。將每日營(yíng)業(yè)收入的資金及時(shí)存入收入賬戶，不得留存和坐支。在這期間支付費(fèi)用由支出賬戶支付。其中，支出賬戶的資金來源于總部根據(jù)預(yù)算進(jìn)行的撥付，銀行系統(tǒng)負(fù)責(zé)每日自動(dòng)將分公司的收入歸集到總公司收入賬戶。

（二）資金的流量：企業(yè)總部通過明文規(guī)定或成立督導(dǎo)小組，嚴(yán)把收入關(guān)，確保收入環(huán)節(jié)的規(guī)范性，根除小金庫(kù)賴以生存的土壤；同時(shí)，根據(jù)分支機(jī)構(gòu)的差異性和實(shí)際情況，定期撥付支出款項(xiàng)，保證資金的最低占用和最高集中。通過規(guī)范收入和支出環(huán)節(jié)，確保收入資金及時(shí)到賬，有效控制支出費(fèi)用，以節(jié)省成本，增加企業(yè)受益。

（三）資金的流程：資金的流程是該管理模式的最終組成部分，其構(gòu)成主要包括五個(gè)方面：賬戶管理及資金的安全性，收入或支出資金的管控，內(nèi)部結(jié)算的管控，相應(yīng)的制度保障措施等方面。在實(shí)踐中，由于收支兩條線涉獵面廣，金額較多，構(gòu)建科學(xué)合理的資金流程及健全相應(yīng)的制度如賬戶核對(duì)、預(yù)算審批制度等是非常必要的。

三、提出的建議

（一）加強(qiáng)監(jiān)管。通過將表外資金及多種經(jīng)營(yíng)單位資金納入管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，確保資金的安全性及降低管理成本；加強(qiáng)收入環(huán)節(jié)的監(jiān)管，嚴(yán)禁留存和坐支現(xiàn)象；通過對(duì)分公司賬戶余額及相關(guān)明細(xì)的查詢，對(duì)其資金使用的具體情況進(jìn)行監(jiān)管并做出預(yù)算，以便在高度集中資金的前提下，科學(xué)撥付支出，加大對(duì)分支機(jī)構(gòu)的影響力和控制力。

（二）完善資金管理流程。筆者建議通過用友NC—ERP系統(tǒng)建立資金管理模塊，更好地進(jìn)行資金流量和流程的管控。同時(shí)，不斷完善與資金管理流程有關(guān)的各項(xiàng)制度，如賬戶使用和管理制度、賬戶核對(duì)制度、預(yù)算審批制度、考核制度和內(nèi)部稽核制度等。

（三）建立嚴(yán)格的責(zé)任追究制度。企業(yè)總部和各分支機(jī)構(gòu)可抽調(diào)相關(guān)人員組成調(diào)研小組，不定期的對(duì)各分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查，對(duì)小金庫(kù)或者坐支、留存的相關(guān)人員予以處分；同時(shí)，完善考核機(jī)制，提高分支機(jī)構(gòu)對(duì)資金計(jì)劃編制的重視程度，對(duì)考核不合格的人員或計(jì)劃執(zhí)行不利的人員予以辭退或降職等處分，確保資金計(jì)劃執(zhí)行的權(quán)威性。

（四）加強(qiáng)內(nèi)控。實(shí)現(xiàn)人力行政資源的優(yōu)化配置，明確單位內(nèi)部會(huì)計(jì)崗位人員的具體職責(zé)，避免職責(zé)交叉或重復(fù)現(xiàn)象，或設(shè)立專門的財(cái)會(huì)人員管理部門，保證監(jiān)管的真實(shí)性和有效性；企業(yè)總部可抽調(diào)人員設(shè)立資金結(jié)算分理處，減輕總部的負(fù)擔(dān)和工作量，在對(duì)資金結(jié)算進(jìn)行全方位控制的同時(shí)，提高工作效益；完善相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，防止資金管理流于形式。

四、結(jié)束語(yǔ)

企業(yè)資金收支兩條線管理模式與企業(yè)的規(guī)模性質(zhì)、發(fā)展歷程等有一定的關(guān)系。實(shí)施該管理模式，通過將收入和支出資金分開管理，能有效地提高資金的集中管控，幫助企業(yè)規(guī)避各類財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，降低企業(yè)資金管理及運(yùn)行的成本，并將閑散的資金用于投資其他重大項(xiàng)目，大大提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

作者簡(jiǎn)介：李曉燕（1978-），女，漢族，葛洲壩集團(tuán)水泥有限公司財(cái)務(wù)部，研究方向：集團(tuán)資金集中管控及預(yù)算管理。

（責(zé)任編輯：唐榮波）