企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合策略探討

摘要 實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，是并購企業(yè)并購行為的主要?jiǎng)恿?。但是，由于?cái)務(wù)整合失敗，使并購陷入困境的案例不在少數(shù)。本文分析了企業(yè)并購后財(cái)務(wù)整合的必要性，并對(duì)財(cái)務(wù)整合的模式和內(nèi)容進(jìn)行了探討，目的是為企業(yè)并購取得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)提供財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞 企業(yè)并購 財(cái)務(wù)整合 協(xié)同效應(yīng)

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

隨著我國資本市場的快速發(fā)展，我國的企業(yè)并購已由最初的個(gè)別行為發(fā)展為一種普遍的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。但是，由于并購后存在財(cái)務(wù)整合問題，企業(yè)并購的結(jié)果往往并未達(dá)到人們預(yù)期的效果。1987年，麥肯錫管理公司通過對(duì)116家并購公司的研究指出：并購整合進(jìn)展緩慢是并購失敗的最主要原因。1990年，美國新澤西技術(shù)研究院院長阿洛科·查克羅巴蒂從銷售額、利潤、投資回報(bào)率、市場占有率、技術(shù)創(chuàng)新和顧客基礎(chǔ)等6個(gè)方面對(duì)31項(xiàng)收購交易的研究發(fā)現(xiàn)，并購后的整合比制定戰(zhàn)略方針對(duì)并購后公司經(jīng)營業(yè)績的影響更為重要。美國著名管理學(xué)家彼得·德魯克在他的《管理的前沿》 書中指出：“只有在整合上取得成功，才是一個(gè)成功的并購?！庇醒芯勘砻?，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)又被出售，而且90%的并購并沒有達(dá)到預(yù)期的效果，甚至不少企業(yè)因并購而陷入困境。因此，及時(shí)和恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)整合，對(duì)于保證并購成功具有重要的價(jià)值。

一、并購后財(cái)務(wù)整合的必要性

（一）財(cái)務(wù)整合是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的保證。

財(cái)務(wù)整合是指并購方對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)制度體系、會(huì)計(jì)核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化，以增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的能力。因此，在財(cái)務(wù)整合過程中，企業(yè)也必須緊緊圍繞這一目標(biāo)，通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動(dòng)上統(tǒng)一管理，在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃.最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。烽火獵頭專家研究認(rèn)為，財(cái)務(wù)整合的目的是建立一套健全高效的財(cái)務(wù)制度體系，最終達(dá)到收益最大化和對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理。

并購雙方是在不同背景下發(fā)展起來的，公司管理風(fēng)格、戰(zhàn)略導(dǎo)向和行為準(zhǔn)則等方面存在差異，需要實(shí)行一體化財(cái)務(wù)管理，由主并方對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作進(jìn)行有效控制，為企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。

（二）財(cái)務(wù)整合是取得協(xié)同效應(yīng)的基礎(chǔ)。

并購協(xié)同理論認(rèn)為：協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要?jiǎng)右?。?cái)務(wù)協(xié)調(diào)效應(yīng)主要是指并購給企業(yè)財(cái)務(wù)方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會(huì)計(jì)處理慣例及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純資本性效益。協(xié)同協(xié)同效應(yīng)一般表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是通過兼并實(shí)現(xiàn)合理避稅的目的；二是并購所產(chǎn)生的預(yù)期效應(yīng)。財(cái)務(wù)整合是購并方對(duì)被購方實(shí)施有效控制的前提，是實(shí)現(xiàn)購并財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)的重要保障。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購的一個(gè)重要方面，是對(duì)被并購企業(yè)財(cái)務(wù)管理不善，成本費(fèi)用過高，或是資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的不合理問題進(jìn)行的診斷提高過程。

二、財(cái)務(wù)整合模式的選擇

（一）移植模式。

效率差異并購理論認(rèn)為，許多企業(yè)經(jīng)營管理效率低于平均水平；高效率企業(yè)對(duì)低效率企業(yè)購并有利于提升其效率，從而增加社會(huì)財(cái)富。效率取決于企業(yè)家能力，員工執(zhí)行力，組織管理，如激勵(lì)約束機(jī)制等。移植模式就是根據(jù)效率差異理論，將并購方的財(cái)務(wù)控制體系適時(shí)的全面移植到被并購企業(yè)中，強(qiáng)制性地要求被并購方貫徹執(zhí)行，以增強(qiáng)被并購方的財(cái)務(wù)能力。移植模式主要適合于并購方財(cái)務(wù)能力優(yōu)于被并購方的情況。在該種模式下，并購方把自己的財(cái)管理體系采用強(qiáng)制性的方式，直接注入被并購企業(yè)，不僅會(huì)有效的改善被并購方的財(cái)務(wù)控制狀況，還可以加快整合的進(jìn)程。移植模式的缺陷是容易受到被并購方的抵制，這就要求并購雙方加強(qiáng)溝通，爭取被并購方的理解和支持，保證整合工作的有效進(jìn)行。

（二）融合模式。

當(dāng)并購雙方財(cái)務(wù)管理能力處于均衡狀態(tài)時(shí)，如果采用移植模式，把并購方的財(cái)務(wù)制度體系強(qiáng)加給被并購企業(yè)，勢(shì)必會(huì)嚴(yán)重地影響企業(yè)并購整合的正常順利進(jìn)行，并且會(huì)對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)和經(jīng)營造成一定的沖擊。為此，融合模式將并購企業(yè)和被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)能力中各自的優(yōu)勢(shì)部分加以融合互補(bǔ)，并購雙方可以平等地參與到財(cái)務(wù)整合工作中，共同承擔(dān)決策的責(zé)任，因而容易得到雙方的理解和支持。融合后的新財(cái)務(wù)管理體系由于吸收了雙方的優(yōu)點(diǎn)，具有強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的特點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。融合模式的缺陷主要體現(xiàn)在兩方面：第一，需要解決財(cái)務(wù)體系內(nèi)部的組織沖突；第二，被并購方對(duì)于并購方的不信任，會(huì)使被并購方不愿意采取協(xié)商的態(tài)度和并購方主動(dòng)溝通，更不愿將自己的優(yōu)勢(shì)管理與對(duì)方分享。

（三）復(fù)制模式。

復(fù)制模式要求并購方主動(dòng)向被并購方學(xué)習(xí)，吸收消化被并購方的財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)，并結(jié)合并購后公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略目標(biāo)，逐步形成并購后公司自身的，特點(diǎn)鮮明的財(cái)務(wù)管理體系，反過來引導(dǎo)公司的財(cái)務(wù)管理發(fā)展方向。這種模式適合于被并購方的財(cái)務(wù)能力優(yōu)于并購方時(shí)所采用。復(fù)制模式要求并購方有良好的、開放的心態(tài)，同時(shí)要求并購方有一定的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，能夠在吸收消化的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)體系的更新。復(fù)制模式是對(duì)移植模式的反向操作，其基本原理同樣來自于效率差異理論。

三、財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容

（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合。

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)工作的起點(diǎn)和終點(diǎn)，是財(cái)務(wù)工作的導(dǎo)向，是優(yōu)化企業(yè)理財(cái)行為的理論化描述。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的選擇直接決定了財(cái)務(wù)理論體系的構(gòu)建，并決定著各種財(cái)務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。并購雙方可能處于不同的發(fā)展階段，雙方堅(jiān)持的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)可能存在沖突。因此，企業(yè)并購后，首先要統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，為財(cái)務(wù)管理組織的正常運(yùn)行提供方向。

（二）財(cái)務(wù)管理體制的整合。

財(cái)務(wù)集中管理體制是發(fā)展方向，并購方對(duì)被并購方的日常財(cái)務(wù)活動(dòng)起組織和監(jiān)控作用；在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán)；把并購方的有關(guān)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并購方的預(yù)算中去，并對(duì)被并購方各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制；審核被并購方的財(cái)務(wù)報(bào)告；負(fù)責(zé)對(duì)被并購方所屬財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理；定期向并購方企業(yè)報(bào)告各被并購方的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況。

（三）財(cái)務(wù)組織的整合。

根據(jù)戰(zhàn)略管理理論，組織結(jié)構(gòu)要服從組織戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)類型的變化，企業(yè)不能從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)的角度去考慮制定怎樣的戰(zhàn)略，而是應(yīng)當(dāng)根據(jù)新制定的戰(zhàn)略來調(diào)整原有的組織結(jié)構(gòu)。購并作為企業(yè)的一項(xiàng)戰(zhàn)略，在購并交易完成之后，公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)購并公司的總體發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行調(diào)整。

財(cái)務(wù)集中管理體制代表了目前國內(nèi)外集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的發(fā)展方向，因此，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置的與集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)。即被并企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)由主并企業(yè)統(tǒng)一設(shè)置，并由主并企業(yè)向被并企業(yè)統(tǒng)一委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)被并購方的財(cái)務(wù)控制。再次需要強(qiáng)調(diào)的是，為了向被并購方移植并購方的財(cái)務(wù)管理模式，并更好地執(zhí)行并購方的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，并購方必須向被并購方委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人。并購方通過對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)施嚴(yán)格的選拔、任命、付酬、考核和獎(jiǎng)懲制度，增強(qiáng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相對(duì)獨(dú)立于被并企業(yè)，并能夠真正作為所有者利益的代表，執(zhí)行主并公司戰(zhàn)略。需要注意和是，在公司購并后，必要的人事調(diào)整是必須的，特別是對(duì)高層管理人員進(jìn)行調(diào)整，有利于更好地在人事安排上更好地體現(xiàn)主并公司的意志和推行自己的企業(yè)文化。與此同時(shí)，加強(qiáng)購并后的人員溝通，盡可能保持被并購方人員的穩(wěn)定性，可以繼續(xù)使用被并購方企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，但是應(yīng)當(dāng)由主并企業(yè)重新進(jìn)行任命并委派。

（四）會(huì)計(jì)制度的整合。

會(huì)計(jì)制度整合的本質(zhì)是并購雙方企業(yè)統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。由于會(huì)計(jì)政策具有可選擇性，如何選擇會(huì)計(jì)政策，要取決于企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的信息需求。企業(yè)并購前，并購各方資本結(jié)構(gòu)和利益相關(guān)者的信息需求的差異，雙方所采用的會(huì)計(jì)政策往往存在一定的差異。因而并購后，合并雙方應(yīng)當(dāng)以并購后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定會(huì)計(jì)政策，為整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)決策提供信息基礎(chǔ)。

（五）實(shí)行全面預(yù)算管理。

全面預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營、財(cái)務(wù)活動(dòng)的有計(jì)劃安排，它融預(yù)算的制定、審批、執(zhí)行、監(jiān)控、評(píng)價(jià)等眾多管理職能為一體，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具。在母子公司體制下，預(yù)算還是母公司對(duì)與子公司的財(cái)務(wù)和經(jīng)營進(jìn)行全面控制的工具。推行全面預(yù)算管理，能夠從集團(tuán)公司整體上對(duì)成本費(fèi)用、現(xiàn)金流量、投資規(guī)模、負(fù)債比例、資本結(jié)構(gòu)及人員編制等實(shí)施有效的調(diào)控，從而為企業(yè)的各項(xiàng)決策提供合理、可靠的依據(jù)。

（作者單位：平頂山市城市規(guī)劃設(shè)計(jì)研究院）

參考文獻(xiàn)：

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