知識型員工的激勵機制探討

摘要：知識型員工掌握著企業(yè)的核心技術(shù)和知識，主要從事管理與技術(shù)工作，是企業(yè)中一個特殊的群體，有著獨特的心理需求、精神需求及職業(yè)特征，對他們的激勵要從自身特點出發(fā)，針對其激勵需求，設(shè)計系統(tǒng)科學(xué)的激勵機制，采取合理有效的激勵策略，從而使知識型員工的生產(chǎn)率達(dá)到最大、企業(yè)的核心能力達(dá)到最強，最終把企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭力。我們認(rèn)為要真正激勵起知識型員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵機制，來增強員工的工作熱情以及對企業(yè)的向心力。

關(guān)鍵詞：知識型員工；激勵機制；管理

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）27-0156-02

引言

知識型員工指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造和應(yīng)用知識的工作并為企業(yè)作出創(chuàng)新型的貢獻(xiàn)、帶來知識資本和貨幣資本快速增值并以此為職業(yè)的人員。在知識經(jīng)濟時代，知識成為經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本，而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。如何激勵企業(yè)員工，調(diào)動每個成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題.。

1.知識型員工概述。知識型員工概念的提出，是英國管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個重要內(nèi)容。哈耶克在《知識在社會中的應(yīng)用》一文中把知識作為一種資源理論引入經(jīng)濟和管理理論，隨后德魯克（Peter.Rucker）在20世紀(jì)50年代提出了知識工作者（knowledge workers）的概念。

德魯克認(rèn)為，知識型員工是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人”。這是個比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時代發(fā)展，知識型員工的外延已經(jīng)擴大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計人員、經(jīng)營人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識提高工作的效率，另一方面本身具有較強的學(xué)習(xí)知識和創(chuàng)新知識的能力，所以從事的是以知識和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。也就是說，知識型員工是指一個組織之中用智慧所創(chuàng)造的價值高于其動手所創(chuàng)造的價值的員工。

2.知識型員工的特征及對激勵機制的需求。企業(yè)中的知識型員工與非知識型員工的區(qū)別在于前者擁有知識資本，即作為知識資本所有者，知識型員工與貨幣資本所有者一樣，具有對所謂“剩余價值”的索取權(quán)。知識型員工除這一根本性特征外，其特征及激勵需求還體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）身份兩重性。知識型員工擁有知識資本，他是資本擁有者。同時，知識型員工又是勞動者，與普通員工沒有本質(zhì)區(qū)別。但由于知識型員工充當(dāng)了知識資本的主要載體，自然會成為資本運作的工具，這種特征給激勵機制的設(shè)計增加了難度。 （2）職業(yè)獨立性。由于知識型員工對組織的依賴性明顯低于普通員工，他們的忠誠更多的是針對自己的專業(yè)而不是企業(yè)，這就導(dǎo)致他們由追求終身就業(yè)的企業(yè)轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力，由忠于所就職的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于所從事的事業(yè)。為此，常有調(diào)換工作崗位的需要。（3）工作自主性。知識型員工的很多工作富有創(chuàng)造性，對新知識的探索、對新事物的創(chuàng)造過程經(jīng)常是在獨立、自主的環(huán)境下進行。他們強調(diào)工作中的“自我管理”，這主要表現(xiàn)在工作場所和時間的靈活性、寬松的工作環(huán)境及一定的自主權(quán)和自治權(quán)。彈性的工作制度和靈活的管理方式更適合他們。（4）人力資本投資。知識型員工要與日益發(fā)展的知識和技術(shù)保持同步，除工作實踐外，還必須不斷地學(xué)習(xí)，以保持其能力和價值。為此，他們需要企業(yè)進行必要的人力資本投資。（5）需求多元化和個性化。由于知識型員工的受教育程度、工作性質(zhì)、工作方法和工作環(huán)境等與眾不同，使其形成了獨特的思維方式、情感表達(dá)方式和心理需求。特別是隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展和社會的不斷進步，知識型員工的需求正朝著個性化和多元化發(fā)展，除代表個人社會聲望和地位的高薪以外，他們還關(guān)心能力提高與事業(yè)發(fā)展的機會，熱衷于富有挑戰(zhàn)性的工作，并視其為一種樂趣和一種實現(xiàn)自我、體現(xiàn)價值的方式。（6）使用價值高。知識型員工最主要的價值在于能將附著于他們個人身上的經(jīng)驗、技能、判斷等知識奉獻(xiàn)出來，并促使這些潛在的知識轉(zhuǎn)化為組織知識，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)，從而為企業(yè)帶來利潤。這種作用是其他任何生產(chǎn)要素都無法替代的。正是在這個意義上，越來越多的企業(yè)將知識型員工視為企業(yè)最有價值的資源。

一、知識型員工激勵存在的問題

1.人力資本投資的補償不足。人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識經(jīng)濟時代，對人力資源的關(guān)注實質(zhì)上更多的是對知識型員工的關(guān)注。知識型員工對企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實現(xiàn)自身價值的補償，是知識型員工的自然要求。

2.績效考核機制形同虛設(shè)，薪酬激勵缺乏有效的考核體系。盡管中國大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)普遍實行績效考核，也形成了一定的模式與方法，但在實際考核工作中存在著三個主要問題：一是沒有針對性，缺乏對員工工作努力程度進行評判的統(tǒng)一指標(biāo)，評價考核內(nèi)容很少也難以進行量化；二是績效考核自身管理也不到位，評價考核人員容易偏袒某些員工，或是受到管理層態(tài)度的影響，評價考核機制喪失了應(yīng)有的公正性；三是薪酬與績效相關(guān)聯(lián)的部分很少，考核起不到激勵作用，這也是企業(yè)薪酬激勵機制無法發(fā)揮其作用的重要原因。

3.職業(yè)通道狹窄，對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。

二、建立有效的知識型員工激勵機制

1.薪酬激勵。盡管薪酬是一種外部激勵因素，但是在中國當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵方式，也是企業(yè)和員工都十分關(guān)注的話題。因為薪酬所提供的物質(zhì)生活保障，不僅是知識型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且金錢財富的多少，還是一個人工作成就大小和社會地位高低的重要標(biāo)志，使人的價值在分配中得到體現(xiàn)。

薪酬體系應(yīng)該是包括工資、獎金、福利待遇、股份、紅利等多層面、多種形式的報酬支付和價值分配制度體系。在知識社會里，知識是企業(yè)價值創(chuàng)造的主要源泉，薪酬體系尤其應(yīng)該充分體現(xiàn)知識對企業(yè)價值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)率。

2.建立完善、公正的績效考核制度。建立完善、公正的績效考核制度對于穩(wěn)定知識工作者隊伍來說是非常重要的，因為績效評價考核是激勵的基礎(chǔ)，如果考核評價不能反映知識工作者的實際工作業(yè)績，那么在此基礎(chǔ)上的激勵可能不會激勵想要達(dá)到的效果，相反可能帶來負(fù)面的影響，這是企業(yè)管理層所不愿意看到的。

“工作”是激勵知識型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識的最具影響力的要素。“能力發(fā)揮”、“工作挑戰(zhàn)”、“工作成就”等對企業(yè)知識型員工最為重要的需要因素的滿足都離不開工作本身。要使知識型員工的工作行為本身就能滿足其需要，對其產(chǎn)生強烈的“工作激勵”效果，企業(yè)應(yīng)側(cè)重于兩個方面的工作：第一，要培養(yǎng)知識型員工對工作本身的熱愛；第二，要使知識型員工了解工作的未來發(fā)展。當(dāng)知識型員工從事一項自己喜愛的工作時，會不自覺地把工作看做是一種娛樂，而不是一種任務(wù)或負(fù)擔(dān)，這會極大地調(diào)動其工作的積極性，從而促進工作的進展。當(dāng)知識型員工充分了解到工作的未來發(fā)展與自己的人生目標(biāo)的一致性時，他會主動地投入工作以實現(xiàn)自己的個人目標(biāo)，在此同時企業(yè)的目標(biāo)也得到了實現(xiàn)。

總之，企業(yè)應(yīng)該讓知識型員工清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使其與組織形成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。