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    路橋集團(tuán)下的分公司對其項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理中存在的問題與對策

    2012-12-31 00:00:00胡曉英
    經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊 2012年27期

    摘要:對路橋集團(tuán)下的分公司對項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理中存在的問題進(jìn)行了探討,針對路橋集團(tuán)下的分公司的財(cái)務(wù)問題提出了分公司對其項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理對策,加強(qiáng)了分公司對項(xiàng)目部在資金上的管理,優(yōu)化了分公司對項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理。

    關(guān)鍵詞:路橋集團(tuán);分公司;財(cái)務(wù)管理;項(xiàng)目部

    中圖分類號:F275.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1673-291X(2012)27-0129-02

    為適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要和路橋集團(tuán)的發(fā)展形勢,規(guī)范路橋集團(tuán)下的分公司對其項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)行為,確定以建立現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度為方向,以發(fā)展生產(chǎn)增強(qiáng)活力為目標(biāo)的改革基本思路,建立一種既有動力,又有約束力,同時能夠增加積累、加快發(fā)展的經(jīng)營機(jī)制和與之相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系,提高企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平,向現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度邁進(jìn)。

    一、路橋集團(tuán)下的分公司對項(xiàng)目部財(cái)務(wù)管理中存在的問題

    1.項(xiàng)目部資金控制能力差,資金效益發(fā)揮不夠。路橋集團(tuán)下的分公司的項(xiàng)目涉及的點(diǎn)多、面廣,受管理幅度的限制,企業(yè)資金都分散在各個項(xiàng)目上,這使企業(yè)無法及時掌握整體資金狀況,無法掌握動態(tài)資金信息,資金無法統(tǒng)一管理,綜合利用,造成資金使用效率低下。同時,這也給企業(yè)帶來資金成本的安全問題,給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

    目前,路橋集團(tuán)多數(shù)采用“總公司—分公司—項(xiàng)目部”三級管理模式,在總公司與分公司、分公司與項(xiàng)目部之間,實(shí)行責(zé)任指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核制度,上級通過下達(dá)產(chǎn)值、利潤、安全、質(zhì)量等責(zé)任指標(biāo)管理、監(jiān)督、控制下級單位,下級通過完成上交管理費(fèi)或利潤反映在施工過程中的管理效率和效果。為適應(yīng)這種管理體制和模式,財(cái)務(wù)管理也按三級形式分級管理,項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)實(shí)行內(nèi)部獨(dú)立核算并成為會計(jì)報(bào)告主體,擁有獨(dú)立的銀行賬戶、直接對外簽訂經(jīng)濟(jì)合同、收支結(jié)算、清償債權(quán)債務(wù)、進(jìn)行成本管控。這種管理和經(jīng)濟(jì)核算體制,客觀上使項(xiàng)目部在經(jīng)濟(jì)合同簽訂、工程結(jié)算收支、債權(quán)債務(wù)和成本管控中擁有獨(dú)立的權(quán)力。但是,項(xiàng)目部不具有法人資格,它的一切經(jīng)濟(jì)活動過程中產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)與法律風(fēng)險(xiǎn)卻要由公司來承擔(dān)。這樣從根本上造成路橋施工企業(yè)的資金分散、結(jié)算成本高、資金使用效率低下和風(fēng)險(xiǎn)高等問題,使資金管理的難度增大。而且隨著路橋施工市場體系的完善和規(guī)范,業(yè)主單位加大了對建設(shè)資金的監(jiān)控力度,總公司、分公司對項(xiàng)目資金相互調(diào)撥、統(tǒng)籌安排作用減弱,加之總公司、分公司對項(xiàng)目部資金缺乏應(yīng)有的監(jiān)督機(jī)制和執(zhí)行的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),造成項(xiàng)目資金管理上出現(xiàn)很大的隨意性,各自為政,難以發(fā)揮資金的規(guī)模效益。

    2.固定資產(chǎn)和材料管理比較混亂,對經(jīng)營效益影響較大。固定資產(chǎn)和材料是路橋集團(tuán)下的分公司生產(chǎn)過程中的主要資產(chǎn)。在固定資產(chǎn)管理中,由于路橋集團(tuán)經(jīng)濟(jì)核算體制實(shí)行分級管理,造成固定資產(chǎn)管理和核算比較隨意、混亂。項(xiàng)目部作為固定資產(chǎn)的使用者,容易出現(xiàn)收益性支出和資本性支出界限不清,從而影響整個公司的當(dāng)期損益,同時使公司資產(chǎn)的安全性、完整性失去應(yīng)有的監(jiān)督。項(xiàng)目部使用的固定資產(chǎn)一般由總公司或分公司購置,隨著市場競爭的加劇和施工企業(yè)固有的流動性,為管理和使用方便,公司將固定資產(chǎn)的管理權(quán)和使用權(quán)放在項(xiàng)目部,但由于相應(yīng)的管理措施沒有跟上,項(xiàng)目部將一些固定資產(chǎn)作為流動資產(chǎn)管理或直接費(fèi)用化,不但影響當(dāng)期損益,而且由于缺乏有效管理監(jiān)督機(jī)制,導(dǎo)致固定資產(chǎn)流失嚴(yán)重,出現(xiàn)新上一個項(xiàng)目就新購一批固定資產(chǎn),完工一個項(xiàng)目就失去一部分固定資產(chǎn)的情況,不利于公司的發(fā)展、壯大。

    3.缺乏資金時間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念。資金的時間價(jià)值是財(cái)務(wù)管理的核心觀念,分公司的項(xiàng)目部經(jīng)常出現(xiàn)資金閑置或資金不足的局面,付出高額的融資費(fèi)用,可以看出項(xiàng)目部資金的時間價(jià)值觀念,促使各項(xiàng)目所在的分公司領(lǐng)導(dǎo)樹立資金的時間價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值的觀念。同時無法實(shí)施有效的內(nèi)部資金融通。圖1反映了路橋目前的資金流動走勢,

    圖1 路橋集團(tuán)下的分公司資金流動走勢

    從上頁圖中我們可以直觀看出路橋公司很難對內(nèi)部單位資金的余缺進(jìn)行有效的調(diào)劑,對急需資金的下屬單位只能由本部采取外部融資的方式解決。

    二、加強(qiáng)路橋集團(tuán)下的分公司對其項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理對策

    1.完善財(cái)務(wù)管理的組織機(jī)構(gòu)和設(shè)置。分公司根據(jù)專業(yè)化施工需要,下設(shè)若干個項(xiàng)目部和為施工服務(wù)的配套服務(wù)等。分公司為二級法人,單設(shè)銀行存款賬戶,財(cái)務(wù)科長由總公司經(jīng)理任命,并實(shí)行委派制??偣?、分公司、項(xiàng)目部三級管理、三級核算,建立與項(xiàng)目法施工相適應(yīng)的機(jī)關(guān)行政工作保障體系。本著強(qiáng)化職能、精簡效能的原則,壓縮非生產(chǎn)人員,減少管理費(fèi)支出,建立與項(xiàng)目法管理相適應(yīng)的業(yè)務(wù)管理和監(jiān)控系統(tǒng)。推行與項(xiàng)目法管理相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制和項(xiàng)目成本核算制,努力提高項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益。建立以項(xiàng)目部為成本中心,分公司為利潤中心,總公司為資本運(yùn)營、資金監(jiān)控中心的經(jīng)營體系,實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)分級管理,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織機(jī)構(gòu),建立適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)內(nèi)部核算制。

    2.加強(qiáng)貨幣資金管理。(1)分公司成立財(cái)務(wù)結(jié)算控制中心。各分公司項(xiàng)目經(jīng)理部的全部資金由分公司負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理,分散支出,進(jìn)行資金總控制。(2)分公司根據(jù)項(xiàng)目部承攬工程情況分設(shè)內(nèi)地工程和外地工程,并建立單項(xiàng)工程撥款檔案,實(shí)行??顚S谩?)內(nèi)地工程:甲方每次撥款時,由該項(xiàng)工程負(fù)責(zé)人協(xié)助財(cái)務(wù)處直接收取工程價(jià)款,零星款項(xiàng)由分公司財(cái)務(wù)收回,將支票或現(xiàn)金交到財(cái)務(wù)處,按一定比例撥入各個分公司(廠)的內(nèi)部銀行賬戶,稅金由財(cái)務(wù)處統(tǒng)一繳納。2)外地工程:甲方同意計(jì)量付款時由分公司或項(xiàng)目部收取工程進(jìn)度款(包括備料款、借款等),根據(jù)該項(xiàng)工程承包利潤指標(biāo)和每月收取工程價(jià)款,按一定比例每月30日前由項(xiàng)目部交分公司財(cái)務(wù)處。如工程價(jià)款不到位,按利潤指標(biāo)分期逐月上交貨幣資金,年終多退少補(bǔ),稅金由項(xiàng)目部繳納。

    3.建立健全資金管理體制,對資金運(yùn)行實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)控。資金管理是路橋集團(tuán)下的分公司財(cái)務(wù)管理的中心,其重點(diǎn)是建立完善的內(nèi)部資金管理制度,規(guī)范項(xiàng)目的資金運(yùn)動。分公司內(nèi)部由于工程項(xiàng)目分散,各項(xiàng)目資金往往存在不均衡現(xiàn)象,有的項(xiàng)目資金短缺難以正常生產(chǎn),有的項(xiàng)目資金又大量沉淀。因此,要建立資金集中管理,合理配置,內(nèi)部調(diào)度,調(diào)劑余缺。要有效地防止資金閑置,提高資金的流動性,不斷盤活資金存量,降低資金使用成本,強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的作用,核算、評價(jià)、考核各工程項(xiàng)目責(zé)任單位的經(jīng)營和管理狀況,達(dá)到內(nèi)部資金在全企業(yè)范圍內(nèi)相互融通,最大限度地開發(fā)內(nèi)部資源。要加強(qiáng)資金的監(jiān)控管理,建立資金預(yù)算制度,加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測,嚴(yán)格控制現(xiàn)金流入和流出,嚴(yán)格大額資金的立項(xiàng)、審批、支付手續(xù)的審核。

    4.強(qiáng)化投資風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。在確立投資各項(xiàng)目之前,分公司應(yīng)進(jìn)行可行性研究,從客觀和微觀兩個方面對投資進(jìn)行認(rèn)真分析??陀^分析主要是評價(jià)社會政治形勢、國家政策法規(guī)、市場需求和資源情況,從而正確選擇投資機(jī)會。微觀分析主要是運(yùn)用科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)投資決策分析方法,測算不同方案的凈現(xiàn)金流量、期望收益率等,從而正確選擇投資方案。常見的分析方法有期望值法、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整貼現(xiàn)率法、肯定當(dāng)量法、決策樹法等。另外,還可以通過多元化的投資組合來控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

    5.加強(qiáng)應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn)的防范與控制。路橋集團(tuán)的分公司因其特殊性,在對其項(xiàng)目部的工程結(jié)算和工程質(zhì)保金管理等方面受制于業(yè)主,應(yīng)收賬款的比例相當(dāng)大,直接影響企業(yè)的償債能力,為此應(yīng)減少應(yīng)收賬款,提高資金收回比例和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。因此在簽訂經(jīng)濟(jì)合同之前應(yīng)注重評估對方的財(cái)務(wù)狀況和資信狀況,評價(jià)其償債能力和信譽(yù),謹(jǐn)慎簽訂合同。在應(yīng)收賬款的收賬期,定期編制賬齡分析表,緊密跟蹤應(yīng)收賬款的還款情況,根據(jù)不同特點(diǎn)制定收款政策,必要時可依靠訴訟方式,以控制應(yīng)收賬款風(fēng)險(xiǎn),減少壞賬損失。其中,關(guān)鍵是在簽訂合同之前,樹立風(fēng)險(xiǎn)意識及建立一套科學(xué)、系統(tǒng)的應(yīng)收賬款體系,而不是消極、被動地對待應(yīng)收賬款。

    6.加強(qiáng)分公司與其項(xiàng)目部的成本核算管理。路橋施工項(xiàng)目經(jīng)理部處于工程成本形成的中心地位,分公司在總公司經(jīng)營管理系統(tǒng)中,處于利潤中心地位。項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)設(shè)置專職或兼職成本核算員,分公司財(cái)務(wù)部門設(shè)置專職或兼職成本會計(jì),負(fù)責(zé)工程成本核算的業(yè)務(wù)工作。分公司管理的各個工程項(xiàng)目(項(xiàng)目部)的成本之和構(gòu)成分公司的工程成本,各個分公司成本之和再加上總公司直接管理的工程項(xiàng)目成本構(gòu)成總公司的工程總成本。

    三、結(jié)束語

    在路橋集團(tuán)下的分公司對項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)管理中,每個施工項(xiàng)目既是一個成本中心,也是一個利潤中心,施工項(xiàng)目作為企業(yè)利益的源泉成本的中心,要求我們必須以工程項(xiàng)目為起點(diǎn),以效益為根本,以質(zhì)量為目標(biāo),加強(qiáng)成本控制,搞好財(cái)務(wù)管理,以實(shí)現(xiàn)路橋分公司及集團(tuán)公司的價(jià)值最大化。

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