淺談北京鐵建直屬項目部成本控制原則和方法

　　摘 要：項目部作為項目成本管理的第一責任主體，是我們施工企業(yè)的基礎，對項目成本管理負有直接責任。因此，增收提效、強化成本控制是項目管理的核心。
　　關鍵詞：項目部成本管理控制
　　F275
　　集團公司項目成本管理辦法及流程的出臺，適時的規(guī)范了項目成本管理行為；三張表的填報，更清晰直觀的反應了項目的收入、成本及二者的對應關系，更加有效的加強了項目成本的動態(tài)控制。為了更好的落實集團公司項目成本管理辦法及流程，規(guī)范本項目部的成本管理行為，我項目部接到公司文件后，項目領導高度重視，第一時間組織相關部門進行成本管理流程的專題學習，并積極參加公司的各種相關培訓，以期在最短的時間內能讓每個職工對成本過程控制有更深入的了解，最終達到項目部把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的目標，將項目管理從實物管理轉向價值管理，從而使成本管理成為各項管理工作的中心。結合目前的具體工程情況，根據公司文件精神直屬五項目建立健全了一套適合于自身發(fā)展的成本核算體系，以確保項目目標成本計劃的實現。在此就本項目度的成本核算及各項管理措施情況簡要總結如下。
　　1 項目部成本控制遵循的原則
　　1.1 全面控制原則
　　全面控制包括全員控制和全過程控制。
　　(1)全員控制
　　施工項目成本是考核施工項目經濟效益的綜合性指標，它涉及到與施工項目形成有關的每一個部門每個崗位每個職工， 也與每個職工切身利益有關，因此，施工項目成本的控制需要大家共同努力。同時，有關的部門、單位和個人都要肩負成本責任。只有把成本目標落實到每個部門乃至每個人，把成本控制和每個人的本職工作結合起來，才能真正發(fā)揮全員控制的作用。
　　(2)全過程控制
　　施工項目成本的發(fā)生涉及到從投標開始至中標后實施及竣工驗收的全過程，在整個過程都要進行成本控制。在投標階段，以業(yè)主招標文件中的合同條件、技術規(guī)范、工程性質和范圍為依據做好成本預測，確定承包該項工程的投標報價，簽好合同；在中標后的施工過程中，要制訂好成本計劃和成本目標，并采取技術和經濟相結合的手段，控制好施工成本；加強成本計劃執(zhí)行情況的檢查，并在檢查后及時分析，采取措施，控制成本支出，保證目標成本計劃的實現；在竣工驗收階段，要辦理工程結算及追加的合同價款，做好成本的核算和分析，使成本自始至終處于有效控制之下。
　　1.2 開源與節(jié)流相結合的原則
　　成本控制的目的是提高經濟效益，其途徑包括降低成本支出和增加預算收入兩個方面。這就需要在成本形成過程中，一方面“以收定支”，定期進行核算和分析，及時找出成本節(jié)、超的原因，及時采取措施；另一方面，加強合同管理，及時辦理合同外價款的結算，以提高項目的經濟效益。
　　1.3 目標管理原則
　　目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段，成本控制也應遵循這一原則。即目標設定、分解→目標的責任到位和執(zhí)行→檢查目標的執(zhí)行結果→評價和考核目標，從而形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。在實施目標管理過程中，目標的設定要切實可行，越具體越好，要落實到各部門、施工隊甚至個人；目標的責任應全面，既有工作責任，更要有成本責任。如技術人員在選擇施工方法時，要做到技術上切實可行，即工作責任的要求，同時經濟上要合理，即成本責任的要求；目標的檢查應及時全面，發(fā)現問題及時采取糾正措施；評價應公正、合理。只有將成本控制置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才可能得以實現。
　　1.4 責、權、利相結合的原則
　　這是成本控制得以實現的重要保證。在成本控制過程中，項目經理及各部門管理人員都對成本控制負有一定責任，從而形成了整個項目成本控制的責任體系。要使成本責任得以落實，責任人應有一定的權力，以行使對項目成本的實質性控制。企業(yè)對項目經理，項目經理對各部門在成本控制中的業(yè)績要進行定期檢查和考評，要將考評結果與工資、獎金掛鉤，做到獎罰分明。實踐證明，只有責、權、利相結合，才能使成本控制真正落到實處。
　　1.5 節(jié)約原則
　　節(jié)約人力、物力、財力是提高經濟效益的核心，也是成本控制的一項最重要的基本原則。應作好三方面的工作：一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督；二是提高施工項目科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產效率；三是采取預防成本失控的技術組織措施，防止可能發(fā)生的浪費。真正做到向管理要效益，向技術要效率。
　　2 項目部成本控制方法
　　2.1 建立完善的成本控制管理體系
　　管理原則能否得到切實的執(zhí)行，關鍵在于是否能建立起與原則相適應的管理體制。為適應以上成本控制管理原則，直屬第五項目部結合自身實際情況，構建了適合自己的成本控制管理體系。
　　以項目部領導班子為基礎，建立項目部成本控制領導小組。由領導小組統(tǒng)一組織和協調項目部成本控制工作，制訂成本控制細則，定期檢查、考核、分析責任成本的運行情況，實施責任工資和效益工資的獎罰兌現。其成員職責分工如下：
　?。?）項目經理是項目責任成本管理的第一責任人。負責審批項目責任成本管理獎罰辦法，與公司簽訂項目目標責任書。負責審批項目責任中心的職責與權限，負責審批項目責任成本分解。
　?。?）項目總經濟師是項目責任成本的主管領導。項目部總經濟師在項目經理的領導下具體負責責任成本管理工作；負責建立項目部的責任中心及責任成本的分解與下達。負責制定項目責任成本管理獎罰辦法，考評項目責任中心的責任成本管理工作。
　?。?）領導小組其他成員是項目責任成本管理的具體負責人，在項目經理和項目總經濟師的領導下，就各自負責范圍內的責任成本管理控制提出建議，并在領導小組內進行交流、協調。
　　將責任成本控制目標進行層層分解，逐層下發(fā)，直到個人。每個層次都有相對應的責任成本指標。以經營部和財務部門為牽頭，在縱向分解的同時，明確各職能部門、各施工班組的具體目標和職責權力。
　　2.2 根據費用責任，劃分責任工區(qū)、責任中心，并明確其責任
　　2.2.1 項目部責任工區(qū)、責任中心劃分原則
　　（1）可控性原則；
　?。?）劃清責任，單獨核算的原則；
　?。?）責權利相對應的原則；
　?。?）與現場實際相結合的原則；
　?。?）避免責任交叉的原則；
　　（6）實行技術方案和責任成本的雙預控原則；
　?。?）與項目部實施性施工組織設計相一致原則；
　　（8）分層次設置責任中心原則。
　　2.2.2 依以上原則，項目部分為以下幾個責任中心及其職責：
　　技術責任中心職責：
　?。?）負責全管區(qū)的技術管理、工程數量控制；
　?。?）匯總全管區(qū)施工圖工程數量、實測工程量、優(yōu)化方案后的工程量，并建立控制臺帳；
　　（3）根據圖紙結合施工現場實際，按單項工程編制出實施性施工組織設計，核準單項工程量，負責組織實施和制定控制工程數量的具體措施，并控制單項工程量和零星工程量；
　?。?）根據實施性施組編制出優(yōu)化設計方案，并提供詳細施工數量供計劃經營部門進行責任預算編制和物資部門進行材料采購。建立勞務隊實際工程數量臺賬，填制有關報表；
　　（5）嚴格執(zhí)行各項技術規(guī)范，積極推廣新標準、新工藝，以節(jié)約工程成本；
　?。?）及時辦理變更設計，并實施經批準的變更項目；
　?。?）根據當期實際完成工程量提供真實可靠的驗工計價工程數量；
　?。?）負責測量和試驗的管理工作；
　?。?）根據經批準的施工組織方案，確保在規(guī)定工期內完成施工任務。
　　
　　經營核算中心職責：
　?。?）依照施工部門提供的圖紙、優(yōu)化后的實施性施工組織方案和各單項工程量，根據市場調查價，編制出各責任中心零利潤承包責任預算，監(jiān)控責任預算的執(zhí)行情況。圖紙全部到位后，配合公司成本管理辦公室編制項目責任預算；
　?。?）制定具體的控制工程費用措施并組織落實；
　?。?）編制勞務隊承包預算，組織簽訂勞務隊勞務承包合同并管理相關證件；
　?。?）按月組織對所屬勞務隊計價，按季度進行清算，牽頭處理有關糾紛，并建立勞務計價臺賬；
　?。?）及時向公司和集團公司上報計劃、統(tǒng)計和調度報表并建立相關臺賬；
　　（7）建立勞務隊使用機械設備、周轉材料臺賬；
　　（8）控制勞務單價不突破預算單價；
　?。?）控制零星項目輔助工程成本；
　?。?0）按季組織本中心的考核、兌現工作，編制計算資料、會議紀要、詳細的盈虧分析報告，并提出合理化建議；
　?。?1）牽頭組織對業(yè)主及集團公司的驗工計價工作；
　　（12）辦理責任中心的責任預算計價；
　?。?3）辦理變更和調概補差費用。
　　財務責任中心職責：
　?。?）牽頭并組織本項目部的現場責任成本管理工作，協調各中心的關系；
　?。?）負責現場經費的控制與指標分解；
　?。?）制定本項目詳細的責任成本管理實施細則，切實可行的降低成本措施；
　?。?）制定對各責任中心的考核標準及具體的責任工資分配方案；
　　（5）負責項目管理費的分解與控制工作，建立管理費中心臺賬；
　　（6）匯總項目部各責任中心的資料并填報有關報表，及時上報公司責任成本管理辦公室；
　?。?）按時按規(guī)定發(fā)放責任工資，及時組織責任工資兌現，并提出效益工資的分配方案，報公司領導批復，組織效益工資發(fā)放；
　?。?）按期按規(guī)定足額上繳發(fā)放效益工資實現的企業(yè)上繳款。
　　物資責任中心職責：
　?。?）負責材料的采購、供應和管理；
　?。?）制定具體的由項目部組織供應材料的費用控制措施，并組織落實；
　?。?）搞好市場調查，掌握料源情況并編制價格目錄，對材料的單價負責；
　　（4）負責物資招標競價采購制度的實施，組織物資采購招標和簽訂供貨合同，按規(guī)定上報有關“甲方供應物資”的報表；
　?。?）按照各成本中心的定額計劃用量進行限額發(fā)料；
　?。?）建立物資供應總賬，工點（勞務隊）供應臺賬，建立責任中心臺賬；
　　（7）確保物資收發(fā)手續(xù)齊全，按各勞務隊各分項工程用料，及時完善轉帳手續(xù)送財務列賬；
　?。?）按規(guī)定組織周轉材料供應和管理工作，根據勞務隊和各分項工程使用量及時清理，報送財務科列賬；
　?。?）材料的計劃采購價和實際采購價的差額為物資中心的責任利潤或虧損。
　　安全質量中心職責：
　?。?）制定項目部具體的控制安全、質量事故發(fā)生的措施和獎罰規(guī)則，并牽頭組織實施；
　?。?）建立安全質量事故控制臺賬，做到逐一登記；
　?。?）檢查安全質量事故隱患，控制安全質量事故苗頭；
　?。?）及時填制并上報各種報表。
　　機械設備中心職責：
　　職責：（1）建立機械設備管理臺賬和責任中心臺賬，及時填制報表；
　?。?）負責與勞務隊簽訂機械設備租賃合同，建立使用臺班和費用臺賬；對各工點使用機械設備臺班費用，及時報送財務科列賬；
　　（3）負責直管機械設備的單機單車核算，考核單機單車的成本節(jié)超；
　?。?）負責小型機械設備的招標購置，并簽訂合同，大型設備的購置，及時報請公司設備管理部。
　　勞資中心職責：
　?。?）負責勞務隊的日常管理工作，如施工進場手續(xù)、勞務合同、勞務結算。
　　（2）負責項目部職工的生產、生活保障工作；
　?。?）建立間接費用中心臺帳；
　?。?）控制項目部本級的電話費、報刊訂閱費、復印費、宣傳費、衛(wèi)生清潔費、指揮部車輛費、防暑降溫費的支出，努力把開支降到最低水平。
　　施工班組責任中心職責：
　?。?）進一步分解責任預算費用，落實到具體操作人員；
　?。?）搞好單機單車核算；
　　（3）核實現場完成工作量并及時上報核算部；
　　（4）配合項目部的責任成本管理工作；
　　（6）建立勞務隊現場管理臺帳。
　　2.3 建立各階段責任成本控制機制
　　在將責任成本任務分散化、日?；耐瑫r，項目部也注意按工程各階段的不同情況，統(tǒng)籌安排，分階段建立統(tǒng)一的責任成本控制機制。
　?。?）工程投標階段
　　在此階段應根據工程概況，深入研究招標文件和認真調查研究施工現場，綜合分析，進行項目的成本預測，為投標決策提供意見。堅持全面控制原則，加強對此階段主要責任部門的管理。使用有效報價技巧，以保證報價在具有競爭力的條件下，最終獲取盡可能大的經濟效益。如在執(zhí)行單價合同時，使用“不平衡報價”的技巧，通過對工程量變化趨勢的分析，在保持總價不變的前提下，相對于正常報價水平，策略地降低預計工程量可能減少的分項工程單價，提高預計工程量將增加的分項工程單價，在施工中工程量發(fā)生變化時及時辦理簽證確認，以獲得較好的收益；同時考慮資金的時間價值適當提高前期費用的報價，降低后期費用的報價，以便達到盡早收回資金，加強資金周轉的目的。
　?。?）在施工準備階段
　　結合實際圖紙的自審、會審和其他相關資料， 傾聽現場施工人員的意見，依據工期和上級要求，根據項目的規(guī)模、性質、復雜程度、現場條件、裝備情況、人員素質等因素，科學地編制實施性的施工組織設計，通過多方面的技術經濟比較，從中選擇合理、先進可行的施工方案，保證以最小的資金耗費滿足預定的目標要求。同時，此階段還應從工程項目的實際情況出發(fā)，根據生產技術組織實施，包括勞動工資津貼、材料供應、機械設備等作為編制依據，同時還要以各種先進技術經濟定額為參照，針對工程的具體特點而制定項目成本控制計劃，分解目標，劃分責任和權利，保證目標的實現。
　　施工階段以項目經理的責任為中心，以施工圖預算、施工預算、勞動定額、材料消耗定額和費用開支標準等對實際發(fā)生的成本費用進行對比，堅持開源節(jié)流的原則實施控制。工程直接成本主要是指在項目成本形成過程中直接構成工程實體和有助于工程形成的人工費、材料費、機械使用費及其他直接費。按照量價分離原則應從以下幾個方面著手對工程直接成本進行有效控制。
　　（3）施工過程階段
　?、俳⒁粋€完善的成本管理組織機構。
　　實行項目經理責任制，建立以項目經理為首的成本控制體系，按內部個崗位和作業(yè)層進行成本目標分解，明確各管理人員的成本責任、權限及相互關系，建立和完善組織機構。實行項目經理責任制，要求項目經理對項目建設的成本、進度、質量、安全等全面負責，特別要把成本控制放在首位，所有的項目管理人員，都要按照自己的任務分工各負其責，只有把所有的參建人員組織起來，共同努力，能達到成本控制的目的。
　?、谥朴喓屯晟瞥杀竟芾碡熑沃?，制定出一系列規(guī)章制度。
　　建立成本控制責任制使成本控制的責任落實到施工管理的每一個部門和每個人，對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責范圍要進行明確的界定，賦予相應的權利，以充分有效地履行職責；建立成本控制責任制在工作中制定一些指標來衡量管理人員的績效，從而作為獎罰的依據，打破干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局?？傊陧椖渴┕す芾碇?，各參建人員應該在原有的責任基礎上進一步明確成本管理的責任，使全體職工，都抱著對項目和集體負責的主人翁精神為成本控制竭盡全力。建立一套嚴格的成本控制規(guī)章制度，用統(tǒng)一的規(guī)范和責任來約束和指導工程參建人員的工作，做到層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，杜絕推諉扯皮，一切有章可循，有據可依，使項目的成本管理工作形成一個完整的體系，從而調動職工的積極性和主動性，使大家共同為項目的成本管理獻計獻策，保證施工項目達到預期的成本指標。
　　
　?、垡允┕D預算控制成本支出
　　項目開工以前，應根據設計圖紙計算工程量，并按照定額或上級統(tǒng)一規(guī)定的施工預算定額編制整個工程項目的施工預算，作為指導和管理施工的依據。如果是邊設計邊施工的項目，則編制分階段的施工預算。
　　在施工過程中，如遇工程變更或改變施工方法，應由預算員對施工預算作統(tǒng)一調整和補充，其他人不得任意修改施工預算，或故意不執(zhí)行施工預算。
　　 施工預算對分部分項工程的劃分，原則上應與施工工序相吻合，或直接使用施工作業(yè)計劃的"分項工程工序名稱"，以便與生產班組的任務安排和施工任務單的簽發(fā)取得一致。在施工項目的成本控制中，可按施工圖預算，實行"以收定支"，或者叫"量入為出"。
　　④人工費的控制。假定預算定額規(guī)定的人工費單價為13.80元，合同規(guī)定人工費補貼為20元/工日，兩者相加，人工費的預算收入為33.80元/工日。在這種情況下，項目經理部與施工隊簽訂勞務合同時，應該將人工費單價定在30元以下(輔工還可再低一些)，其余部分考慮用于定額外人工費和關鍵工序的獎勵費。如此安排，人工費就不會超支，而且還留有余地，以備關鍵工序的不時之需。
　　 ⑤材料費的控制。在實行按"量價分離"方法計算工程造價的條件下，各種主要材料的價格應隨行就市，實行高進高出;地方材料的預算價格二基準價X(l十材差系數)。在對材料成本進行控制的過程中，首先要以上述預算價恪來控制地方材料的采購成本；至于材料消耗數量的控制，通過"限額領料單"來落實。
　　由于材料市場價格變動頻繁，往往會發(fā)生預算價格與市場價格嚴重背離而使采購成本失去控制的情況。因此，項目材料管理人員必須經常關注材料市場價格的變動;并積累系統(tǒng)翔實的市場信息，形成電子版市場價格動態(tài)臺帳，如遇材料價格大幅度上漲，可向"定額管理"部門反映，同時爭取甲方按實補貼。
　　⑥鋼管腳手、鋼模板等周轉材料使用費的控制。施工圖預算中的周轉設備使用費=耗用數X市場價格，而實際發(fā)生的周轉設備使用費二使用數量X企業(yè)內部的租賃單價或攤銷率。由于兩者的計量基礎和計價方法各不相同，只能以周轉設備預算收費的總量來控制實際發(fā)生的周轉設備使用費的總量。
　　 ⑦施工機械使用費的控制。施工圖預算中的機械使用費=工程量X定額臺班單價。由于項目施工的特殊性，實際的機械利用率不可能達到預算定額的取定水平；再加上預算定額所設定的施工機械原值和折舊率又有較大的滯后性，因而使施工圖預算的機械使用費往往小于實際發(fā)生的機械使用費，形成機械使用費超支。
　　由于上述原因，我們要積極爭取取得甲方的諒解后，于工程合同中明確規(guī)定一定數額的機械費補貼。在這種情況下，就能用施工圖預算的機械使用費和增加的機械費補貼來控制機械費支出。
　?、鄻嫾庸べM和分包工程費的控制。在目前的市場經濟體制下，鋼門窗、鋼軌成品、道岔成品、混凝土構件、金屬構件和成型鋼筋的加工，以及打樁、土方、吊裝、安裝、裝飾和其他專項工程(如屋面防水等)的分包，都要通過經濟合同來明確雙方的權利和義務。在簽訂這些經濟合同的時候，要堅持"以施工圖預算控制合同金額"的原則，絕不允許合同金額超過施工圖預算。我項目根據對部分工程的歷史資料綜合測算，上述各種合同金額的總和約占全部工程造價的55%～70%。因此，將構件加工和分包工程的合同金額控制在施工圖預算以內，是十分重要的。如果能做到這一點，實現預期的成本目標，就有了相當大的把握。
　　 （4）竣工交付使用及保修階段
　　在此階段應對竣工驗收過程發(fā)生的費用和保修費用進行控制。此時也是對項目全面的總結評價階段，應汲取經驗教訓，改進和完善決策水平，達到提高效益的目的，并及時反饋信息，調整相關的用工制度和材料、機械使用計劃，增強項目成員的責任心，提高管理水平。
　　 （5）強化索賠觀念，加強索賠管理
　　項目每名員工都應有較強的變更索賠意識，勤于觀察、多加思考，努力尋找變更索賠點。對各方及各種情況引起的索賠，要做到證據確鑿、資料完整、細致、清晰，簽認及時。
　　對于收集到的索賠信息及由業(yè)主、監(jiān)理或設計等單位下發(fā)的關于經營（索賠）方面的管理文件及通知，做到主動及時的向公司主管領導及部門匯報。做到結合合同后評估結果與每月（季度）項目成本分析情況，及時準確的對虧損項目的原因做出分析，并針對非己方原因造成的額外支出，加強圖概差（或增量）、Ⅰ類設計變更、Ⅱ類設計變更或洽商費用、政策性調差、當地料調差、甲方委托三通一平或地方收取的費用、施工組織措施費、其它費用（包括臨時停工增加費等項目）等工程索賠資料的收集。
　　3 項目部責任成本管理考核
　　(1)各責任中心每月須對自己職責范圍內的成本實際發(fā)生情況進行總結，并上報計財室統(tǒng)一匯總，再報責任成本管理小組進行分析，分析結果形成書面材料，由項目經理簽字，于工程結束后裝訂成冊，統(tǒng)一上交公司經營核算部。
　　(2)對于責任成本控制目標未達到目標的責任中心，要認真分析成本超標的原因，并針對該原因提出相應的解決辦法。
　　(3)各責任中心在日常工作中要注重進行內部總結，定期組織成員就責任成本運行情況、成本超標原因、以及相應的改進措施，由責任中心負責人進行匯總并予以實行；
　　(4)要牢固樹立起責任成本控制目標與個人收入緊密相連的觀念。各責任中心的責任成本完成情況與本責任中心的收入掛鉤，將責任成本控制情況列入績效考評范圍內嚴格執(zhí)行，并根據責任成本控制目標的分解情況考核到個人。