做最好的中層

　　有大境界，才有大發(fā)展
　　中層管理者是企業(yè)的中堅和脊梁，是企業(yè)核心競爭力的關鍵資源。中層管理者如何提高自身素質(zhì)，不斷健康發(fā)展，關系到企業(yè)的生死存亡。那么，中層管理者不斷發(fā)展進步的最可貴的素質(zhì)是什么？才華、勤勉固然必不可少，但我們通過對世界一流管理者成長的分析發(fā)現(xiàn)，他們雖然性格各有不同，但有一點卻是相同的：具有大境界！
　　楊元慶初到聯(lián)想時，只不過是一名普普通通的銷售員?？墒嵌潭淌畮啄?，他就成為聯(lián)想集團的董事長。為什么楊元慶能夠獲得如此迅速的發(fā)展？有記者曾就這個問題向聯(lián)想的前任董事長柳傳志提問：“聯(lián)想內(nèi)部有許多中高層管理者，為什么您決定讓他擔任如此重要的職務？”對此，柳傳志的回答是：“我研究他已經(jīng)很久了。之所以最終選擇他當聯(lián)想的接班人，是因為他有著不同常人的大境界?！绷鴤髦緦钤獞c的深刻印象，源于一個電話。一次柳傳志給楊元慶打電話，說要派他去夏威夷參加惠普公司的全球代理商大會。當時出國風非常盛行，無論誰有了出國的機會都很高興，楊元慶很早就想出國，本來柳傳志以為他會愉快地接受這次派遣，可是楊元慶接到電話時卻為難地回答：“我實在忙不過來，能不能換具體管業(yè)務的經(jīng)理去？”口氣自然，絕沒有他多么高風亮節(jié)的感覺，這一回答讓柳傳志非常意外。
　　楊元慶之所以后來有這么大的發(fā)展，我們感到他與一般中層至少有兩點最大的不同：第一，企業(yè)利益在前，自我利益靠后。面對出國的機會，楊元慶首先想到眼下的工作不允許自己出國，想都沒想就讓給了別人，十分自然地流露，這就是境界。在任何一個領導者眼中，這樣的中層，都是最值得委以重任的。第二，強調(diào)創(chuàng)造，不講條件。楊元慶不管客觀環(huán)境有多困難，都不跟領導提條件，而是自己想辦法去解決。楊元慶曾擔任計算機輔助設備部的經(jīng)理，負責代理銷售另一個公司的儀器?！胺咒N”這個概念當時剛剛進入中國，絕大部分的商家根本不知道什么叫分銷，什么叫代理。這是個很難的工作，客觀環(huán)境沒有成熟，怎么開展工作？楊元慶并沒有向領導抱怨、訴苦，也沒有要求更多的資金或人力支持。他帶著屈指可數(shù)的幾個人，來到中關村十字路口，每看見一家賣電腦的商店，他們就進去遞上聯(lián)想的名片，告訴人家自己的東西有多好，并耐心地解釋什么叫“代理”。就這樣，經(jīng)過楊元慶和幾個兄弟的不懈努力，當年這個部門的銷售業(yè)績就增加了一倍。兩年后，它的銷售額從3000萬元增加到了3億元。而楊元慶也因此被調(diào)到了更高的職位上，負責更重要的工作。
　　在很多中層管理者中，都存在著這樣一種現(xiàn)象：由于優(yōu)秀，被領導提拔到中層的位置上，但是，在此后的很長時間內(nèi)都停滯不前，沒有發(fā)展。很多中層管理者都曾經(jīng)或正在經(jīng)歷這樣的發(fā)展瓶頸。不能脫穎而出的原因，就在于這些中層還停留在自己過去的優(yōu)秀中，沒有超越。而楊元慶則是一個自我超越能力非常強的人。楊元慶以實際行動告訴我們：有大境界才有大發(fā)展！
　　對企業(yè)忠誠，是可貴品質(zhì)
　　任何一位中層管理者都應該明白，自己和組織是唇齒相依的關系。如果對組織做出不忠誠或有損組織利益的事情，相當于往自己喝水的井里丟垃圾，結(jié)果損失最大的只能是自己。當然，只有忠誠是不夠的，因為在任何一個領導人的心中，忠誠和能力都是并駕齊驅(qū)的，一樣都不能少。
　　斯特是美國一家電子公司非常出名的工程師。這家電子公司在日益激烈的市場競爭中，時刻面臨著來自規(guī)模較大的比利孚電子公司的壓力，處境很艱難。有一天，比利孚電子公司的技術部經(jīng)理邀斯特共進晚餐。在飯桌上，這位部門經(jīng)理對斯特說：“只要你把你們公司最新產(chǎn)品的數(shù)據(jù)資料給我，我就給你很好的回報，怎么樣？”一向溫和的斯特一下被激怒了：“不要再說了！雖然我的公司效益不好，處境艱難，但我絕不會出賣我的良心做這種見不得人的事。我不會答應你的任何要求?！薄昂?，好，好?！边@位經(jīng)理不但沒有生氣，反而頗為欣賞地拍拍斯特的肩膀。不久，斯特所在的公司因經(jīng)營不善破產(chǎn)了。斯特失業(yè)了，一時又很難找到工作，只好在家里等待機會。沒過幾天，他突然接到比利孚電子公司總裁的電話，說想見他一面。斯特不知“老對手”找他有什么事。他帶著疑惑來到比利孚公司，出乎意料的是，比利孚公司總裁熱情地接待了他，并且拿出一張非常正規(guī)的大紅聘書，請斯特做技術部經(jīng)理。斯特驚呆了，喃喃地問：“你為什么這樣相信我？”總裁哈哈一笑，說：“原來的部門經(jīng)理退休了，他向我說起了那件事并特別推薦你。小伙子，你的技術水平是出了名的，你的正直更讓我佩服，你是值得我信任的人！”斯特這才明白過來。后來，他憑著自己的技術、管理水平和良好的誠信，成為比利孚公司最好的職業(yè)經(jīng)理人。也許像斯特這樣有技術的人很多，但像斯特這樣既有優(yōu)良技術又忠誠守密，并非人人都能做得到。也正因為這樣，斯特才能在職業(yè)陷入困境時，迎來難得的機遇，并憑借著優(yōu)良的技術和誠信，登上了一流職業(yè)經(jīng)理人的寶座。
　　先當好被管理者
　　中層既是管理者，同時也是被管理者；中層不僅要帶好自己的小團隊，同時還要融入整個組織的大團隊。雙重的角色，決定了中層要想當好管理者，首先必須當好被管理者。
　　一位美國哈佛大學的高材生，畢業(yè)后首先選擇去應聘服務生，但幾年后他卻成為一家資產(chǎn)超過幾百億美元的某外國企業(yè)的CEO?！澳阌心敲锤叩膶W歷，為什么當年還會選擇去當服務生呢？”他微笑著回答說：“我不想省略走向成功的每一個步驟，只有學會當好一個被管理者，才能當好一個管理者”。這個理念來自西點軍校，在西點軍校，每個學員首先要學會的是如何服從。學員上的第一堂課就是學會把自己的個性全部抹除：所有人的名字都統(tǒng)一換成編號，頭發(fā)剪成同一發(fā)型，衣服全部換成校服。這樣做的目的是讓每個人都去掉自我，更好地融入團隊。其次，每個人都必須學會承擔責任和服從。不管上級問什么問題，都只能從三個答案中選擇：“是”“不是”和“沒有任何借口”。任何個人主義和英雄主義，在戰(zhàn)場上都可能導致一場災難。做中層管理者其實同樣如此。如果每個人都只強調(diào)自己的個性，各往各的方向走，那么整個集體就是一盤散沙，沒有凝聚力與戰(zhàn)斗力。才能再高的管理者，也要學會做團隊里的一分子。團隊的核心競爭力，就在于管理者融入團隊之中去。
　　微軟公司的副總裁鮑伯，辭掉了手下一位名叫艾立克的總經(jīng)理。艾立克雖然才華過人，但卻不服從管理。盡管鮑伯十分愛才，希望艾立克留在公司，但他不能容忍艾立克的這些毛病，因為這些毛病會帶壞自己辛辛苦苦打造出來的團隊。當時，很多技術專家都來為艾立克求情，但是鮑伯很堅定地告訴他們：“艾立克很有才華，但是他的缺點同樣嚴重，我永遠不會讓他在我的部門做經(jīng)理。”比爾·蓋茨聽說這件事后，出于愛才之心，主動要求將艾立克留下，做自己的技術助理。這件事給艾立克帶來了極大的觸動，也讓他開始意識到自己的缺點和不足。幾年后，憑著自己的努力，艾立克逐步晉升為微軟公司的副總裁，成為鮑伯的上司。艾立克并沒有對鮑伯懷恨在心，反而非常感激他。因為正是鮑伯把他從惡習中喚醒，讓他有了今天的成就。艾立克剛開始因為無法當好一個被管理者而降職，后來卻因為當好了一個被管理者而晉升。從他的一降一升中，我們可以看出，當好一個被管理者是多么重要。對任何組織來說，成員的能力和個性是不能完全畫等號的，個性更需要服務于整個組織。每一位中層管理者，都身兼管理者和被管理者的雙重角色，如果自己一味地強調(diào)個性，不服從管理，那么又如何讓自己帶領的團隊齊心協(xié)力、聽從指揮呢？不聽從指揮的團隊，對任何企業(yè)和單位來說，都是最糟糕的團隊，也毫無疑問是最沒有發(fā)展前途的團隊。
　　承擔，是發(fā)展的加速器
　　在領導者眼中，中層管理者的承擔力尤為重要，它代表了一位中層管理者的能力水平，也顯示了自身的潛力。毛遂自薦是最常見的一種承擔方式。在組織需要的時候，主動請纓，不僅為組織貢獻了力量，更在上級心目中留下深刻的印象。
　　青島海爾空調(diào)電子有限公司的總經(jīng)理杜光林，就曾經(jīng)是一名這樣的中層。在成為總經(jīng)理之前，杜光林一直在從事研發(fā)工作。直到2002年，他將目光盯向了海梅事業(yè)部。當時，海梅事業(yè)部的發(fā)展正處于低谷，大家都唯恐避之不及，誰也不愿意到這個部門來工作，杜光林卻主動要求去海梅事業(yè)部工作。大家不理解，這樣一個誰也不愿意接手的爛攤子，他竟然主動請纓，有些人甚至還開玩笑說：“杜光林，你可不要站著進去，躺著出來！”但是，杜光林卻有自己的主意：只要用心做，就沒有克服不了的困難！成為事業(yè)部部長后，杜光林立即進行大刀闊斧的改革，部門的士氣開始高漲。有效的內(nèi)部管理很好地配合了外部市場的開發(fā)。而且杜光林在選擇產(chǎn)品的時候，每次都要下很大的工夫琢磨：有差異的產(chǎn)品才有市場，所以絕不能跟風模仿，而是要有自己的特點。在這樣的思想指導下，事業(yè)部研制生產(chǎn)出了“高速甩干，一晾可穿”的滾筒洗衣機，為提高海爾洗衣機的市場占有率立下了奇功。在杜光林的努力下，海梅事業(yè)部從一個問題部門，成為海爾數(shù)一數(shù)二的優(yōu)秀部門。杜光林也因此受到領導重視，被任命為青島海爾空調(diào)電子有限公司總經(jīng)理。別人不愿意做的事情，在領導者心中，也是一個難題。此時，你若能承擔，無疑幫助上級醫(yī)好了一塊心病。承擔得越多，領導對你的信任也就越大。
　　在諾曼底戰(zhàn)役的時候，盟軍總司令艾森豪威爾直接任命了一個軍官到第三集團軍當師長。時任第三集團軍司令的巴頓聽說這個消息后，立即表示反對。巴頓認為這個人很無能，不愿意讓他在自己手下工作，但艾森豪威爾仍一意孤行。此后不久，巴頓最擔憂的事發(fā)生了。這位軍官果然把事情搞得一團糟，打了敗仗。這時，艾森豪威爾意識到問題的嚴重性，就命令那個軍官辭職。巴頓卻表示“絕不讓他辭職”，這大大出乎所有人的意料。巴頓給出了這樣的回答：“雖然他表現(xiàn)不佳，但現(xiàn)在他是我的部下，我就要承擔他的一切，無論好壞。我會盡全力使他成為合格的將軍！”此話一出，所有人都為之動容，而那位軍官，更是對巴頓非常感激，從此調(diào)整做法，最終成為一名出色的將軍。
　　戰(zhàn)略戰(zhàn)術，缺一不可
　　中層管理者如同戰(zhàn)場的將軍一樣，中層管理者不僅要有戰(zhàn)術水平，更要有戰(zhàn)略思維。
　　再以楊元慶為例。聯(lián)想剛剛成立微機事業(yè)部時，當時的市場情況非常不好，國產(chǎn)微機大都潰不成軍，楊元慶臨危受命，成為聯(lián)想微機事業(yè)部的負責人。在巨大的壓力下，楊元慶表現(xiàn)出了一個指揮家應有的從容鎮(zhèn)定。
　　楊元慶對整個家用電腦市場進行了分析，他清楚地看到，電腦市場在向家庭滲透，越來越多的人希望能夠把電腦搬回家。但當時中國百姓的收入不高，而一些高檔電腦卻價格昂貴。于是楊元慶迅速做出新的戰(zhàn)略定位：將“聯(lián)想電腦”定位為“經(jīng)濟型電腦”，立志做物美價廉的電腦，以適應中國百姓的購買能力。降低電腦成本，以達到廉價的目的，為了這個目的，楊元慶不惜改變元件的供應鏈。他對供應人員說：“如果你給我的貨不能又快又好又便宜，我就找別人?！焙髞硭话褍r格昂貴的供應元件退回去不少。楊元慶和技術人員連續(xù)奮戰(zhàn)了40天，想方設法地降低成本。他叫技術主將劉軍一再地減成本，助手說所有的油水都擠得差不多了。楊元慶回答：“不，還有！還有機箱，還有包裝箱，還有包裝箱里那些泡沫塑料！”就這樣，新機箱很快就出來了，造價只有進口機箱的1/8。就這樣，在新電腦上市的30天后，公司的財務報表上兩年來第一次顯出樂觀的數(shù)字：微機事業(yè)部已銷售聯(lián)想微機5500套。柳傳志也在這一天接到報告：1994財年第一季度微機銷售指標，提前15天完成了。就這樣，在這場不見硝煙的戰(zhàn)爭中，聯(lián)想成為最后的贏家。楊元慶則憑著出色的戰(zhàn)術水平和戰(zhàn)略思維一舉成為聯(lián)想的功臣，為其后來掌印聯(lián)想奠定了堅實的基礎。中層管理者能否擁有高超的戰(zhàn)術水平和戰(zhàn)略思維，決定了一個團隊是走向成功還是走向平庸。那么作為一位中層管理者，如何制定戰(zhàn)術和戰(zhàn)略呢？根據(jù)問題制定戰(zhàn)術，針對具體問題進行具體分析，將問題逐個解決，逐個擊破。
　　關心所有人，關注幾個人
　　在我為中層管理者做培訓時，發(fā)現(xiàn)很多人普遍面臨著這樣一個問題：面對自己的團隊，總是無法協(xié)調(diào)好每一位下屬的工作。中層管理者不但要做好自己的工作，還要花時間和精力去關照每位下屬，往往感到力不從心，顧得了這個人，就顧不了那個人，總有照顧不周的地方。對此，我就不禁想起我過去的一個上級的做法。
　　我剛剛畢業(yè)不久，在《湖南日報》做記者。我所在的經(jīng)濟部，有一個叫劉榮森的主任，是我的上級。和我同在經(jīng)濟部的還有幾個剛剛畢業(yè)的大學生，由于年輕，都個性十足。那時的我，桀驁不馴，只要自己認為對的事情，就非得堅持，而且由于年輕氣盛，對什么事情都愛挑刺。另外幾個同事，雖然都很有才華，可也各有各的毛病，各有各的脾氣。我們這幾個人，是報社領導公認的最不好管理的一批?？删褪沁@樣幾個讓人頭痛的記者，偏偏在劉主任的管理下，卻一個個變得非常出色，并且在工作中獲得了很多重要獎項。劉主任有一個很特別的習慣，就是每次出差都只帶一個下屬，而且每次帶的人都不一樣。有一次，劉主任帶我出差，一路上他不停地夸我，其中有一句話我至今都記得非常清楚：“如果寫表揚稿，誰寫都可以，但如果要寫批評稿，就非你莫屬。”這句話不僅大大滿足了我的自尊心，而且也讓我樹立起了巨大的自信，對工作也充滿了前所未有的激情。其實他不僅僅對我，對所有其他的員工也是一樣。就這樣，經(jīng)濟部在他的帶領下，變得有聲有色，多個國家級的獎項都在我們部門產(chǎn)生。后來，我擔任了香港某公司中國區(qū)總裁，正好回到湖南，我便去拜訪劉主任，并向他提出了這樣一個問題：“我們都是那么難管的人，為什么到了您的手下卻變得服服帖帖呢？您的絕招是什么？”劉主任聽了呵呵一笑，對我說了一句話：“關心所有人，關注幾個人。”我細細玩味這十個字，覺得雖然樸實，但的確把握了管理的精髓。關心所有人，顧名思義，就是關心團隊中的每個成員。而關注幾個人，也就是特別關注幾種人。那么，值得我們特別關注的是哪幾種人呢？第一種：最優(yōu)秀的員工；第二種：最落后的員工；第三種：想成長但處于瓶頸的員工。這三種人，是一個團隊中最需要給予關注的。劉主任的話給了我很大的啟示。直到今天，我成立了自己的公司，自己做了老總，也是如此對待我的下屬，而且還教會我的中層管理者這樣對待他們的下屬。是的，作為一名中層管理者，你必須關心團隊的所有成員，但是一定要關注幾個人。
　?。ㄕ幾员本┐髮W出版社《做最好的中層