集團(tuán)化企業(yè)的管控難題與解決思路

【摘要】集團(tuán)化是很多地方投融資平臺正在或即將面臨的問題。平臺出于融資或業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行橫向資產(chǎn)整合和縱向延伸，由單體公司逐步形成集團(tuán)化企業(yè)。在與城投集團(tuán)交流中，我們發(fā)現(xiàn)在集團(tuán)化過程中普遍存在這樣的問題，行政劃撥進(jìn)城投的子公司業(yè)務(wù)與發(fā)展階段各不相同，天然的與母公司缺乏聯(lián)系紐帶，有的甚至“子強(qiáng)母弱”，造成即便整合進(jìn)入城投集團(tuán)，子公司仍各自為政，總部缺乏對整體協(xié)同性的考慮，缺乏統(tǒng)一管控框架的建立，集團(tuán)價值沒有得到真正發(fā)揮。城投集團(tuán)要做大做強(qiáng)，既要增強(qiáng)資源獲取能力，更要盤活資產(chǎn)、強(qiáng)化資產(chǎn)經(jīng)營能力，將通過各種方式獲取的各種資源保值、增值，實現(xiàn)城投集團(tuán)總體價值最大化。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)化 管控

眾所周知，集團(tuán)化企業(yè)通過對下屬子公司的各個業(yè)務(wù)單位的整合，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，這是任何單體企業(yè)無論如何處心積慮培育發(fā)展也不可能造就的競爭優(yōu)勢。那么，如何實現(xiàn)集團(tuán)化管控，如何發(fā)揮集團(tuán)的最大效應(yīng)則是擺在城投集團(tuán)經(jīng)營層面前的一大難題。

首先，什么是集團(tuán)管控？集團(tuán)管控即子公司直接管理業(yè)務(wù)，母公司通過設(shè)置各種規(guī)則和分配權(quán)力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個平臺，通過平臺的運(yùn)行，使得子集團(tuán)、子公司的運(yùn)行都受到平臺的支配和源規(guī)則的影響。簡單的說就是集團(tuán)管控管理的對象是單體公司的管理，我們稱之為“管理的管理”，這也是集團(tuán)管控的核心理念所在。

其次，集團(tuán)管控不到位會導(dǎo)致什么問題？跟一般企業(yè)的集團(tuán)化進(jìn)程不同，城投公司是在特殊的經(jīng)濟(jì)政治背景下由地方政府或相關(guān)部門出面組建起來的，大多數(shù)城投公司的集團(tuán)化也與政府資源劃撥息息相關(guān)，因此城投集團(tuán)存在著對政府部門的依存關(guān)系，集團(tuán)的管理體制和治理結(jié)構(gòu)具有明顯的行政化特征，表現(xiàn)有以下三點(diǎn)：集團(tuán)內(nèi)部的連結(jié)紐帶脆弱、行政治理內(nèi)部化、企業(yè)集團(tuán)治理機(jī)制虛化。在此前提下，加上集團(tuán)管控不到位，則可能出現(xiàn)總部定位不清、母子公司關(guān)系不順、集權(quán)和分權(quán)未達(dá)至均衡、總部集中配置資源的權(quán)威與能力不足等一系列問題阻礙集團(tuán)業(yè)務(wù)增值，阻礙集團(tuán)價值實現(xiàn)。

最后，如何構(gòu)建集團(tuán)管控體系？集團(tuán)管控體系由三個部分構(gòu)成，管控框架、組織體系和多個管控子體系。在“治理+控制+管理”的管控體系框架，組織整合的基礎(chǔ)上，由核心子體系和其他可選子體系共同構(gòu)成一個集團(tuán)的管控體系的根基。管控框架結(jié)合多個子體系，通過制度與流程的銜接構(gòu)成一個閉環(huán)操作的管控體系。而只有這樣的由多個子體系構(gòu)成的管控體系才能在對外兼并或新設(shè)子公司時能夠進(jìn)行復(fù)制移植。

結(jié)合城投集團(tuán)普遍存在的管控體系弱化，“集而不團(tuán)，管而不控”的實際情況，在構(gòu)建管控體系時還應(yīng)關(guān)注三個層次的問題：

第一個層次：如何通過宏觀管理實現(xiàn)對子公司的控制？在實際運(yùn)作中，首先，城投集團(tuán)可以通過以下方面實現(xiàn)在治理中預(yù)埋下母公司意圖的目的：如子公司章程修改或?qū)φ鲁碳?xì)則的制定權(quán)；子公司董事會搭建，運(yùn)作的控制；子公司董事會監(jiān)事會的議事規(guī)則與決策程序；專業(yè)委員會或咨詢委員會的搭建與運(yùn)作；董事會與經(jīng)理層分權(quán)界面，指揮，決策及匯報管理；跨層次治理的實現(xiàn)。其次，城投集團(tuán)通過戰(zhàn)略管控、制度體系輸出、知識，能力輸出，平臺共享、建立內(nèi)控體系、建立風(fēng)險管理體系實現(xiàn)對子公司的宏觀管理與控制。

第二個層次：如何通過組織體系整合實現(xiàn)對子公司的控制？所謂組織整合，就是集團(tuán)組織架構(gòu)的設(shè)計，通過組織架構(gòu)的設(shè)計實現(xiàn)母公司對子公司的管控。城投集團(tuán)的組織整合最終應(yīng)體現(xiàn)在五個方面：一是集團(tuán)產(chǎn)業(yè)板塊，內(nèi)部業(yè)務(wù)單位/部門的重組；二是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和縱向管理分工的調(diào)整；三是總部管理職能部門的調(diào)整；四是各子孫公司法律架構(gòu)的整合；五是所有業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品與服務(wù)的整合。

第三個層次：如何進(jìn)行管控子體系的設(shè)計？我們認(rèn)為對于城投集團(tuán)而言，基于治理與控制之上的管控體系本身設(shè)計不重要，最重要它是由戰(zhàn)略、財務(wù)、人力資源、組織、企業(yè)文化等職能管控子體系；以土地一二級開發(fā)、城市資產(chǎn)經(jīng)營、工程項目建設(shè)等業(yè)務(wù)管控子體系；以及稽核、內(nèi)控、風(fēng)險、資產(chǎn)、審計等輔助性管控子體系構(gòu)成。實際設(shè)計管控體系時，我們首先是明確選擇采用哪些管控子體系（包括常見類和其他類）；再次選擇每個管控子體系的細(xì)分職能和控制點(diǎn)；最后我們把每個管控子體系細(xì)分職能和控制點(diǎn)的實現(xiàn)途徑流程化、體系化，多個管控子體系最終匯合成集團(tuán)管控體系，不僅具有操作性，而且可以復(fù)制、移植。因為管控子體系本身是個相對完整的模塊，所以管控體系對外輸出的時候可和可分，可以多補(bǔ)過渡。

上述主要從構(gòu)建集團(tuán)管控體系角度出發(fā)，提出解決城投集團(tuán)管控問題的一些思路。在與城投的交流中，我們深刻體會到，很多城投集團(tuán)處于這樣的發(fā)展階段，一方面，“一放就亂，一抓就死”的兩難境地制約著城投集團(tuán)的發(fā)展，另一方面，集團(tuán)公司內(nèi)部管控系統(tǒng)的效能低下也加大了集團(tuán)公司運(yùn)營的風(fēng)險。如何有效地進(jìn)行集團(tuán)管控，是每一個經(jīng)歷資源整合后的城投集團(tuán)當(dāng)下正面臨的問題，也是每一個追求做大做強(qiáng)，走可持續(xù)發(fā)展之路的城投經(jīng)營者亟待解決的問題。解決好這一問題的關(guān)鍵是要厘清集團(tuán)管控的本質(zhì)，從理念上準(zhǔn)確把握集團(tuán)公司形成的歷史和發(fā)展的核心，在此基礎(chǔ)上明確集團(tuán)公司內(nèi)部各主體定位、理順相互間關(guān)系、規(guī)范各自的權(quán)責(zé)，建立科學(xué)的管控路徑，以充分發(fā)揮集團(tuán)公司整合效應(yīng)與協(xié)同效能。

（責(zé)任編輯：劉影）