10家中國互聯(lián)網(wǎng)公司的失敗史

　　億唐網(wǎng)
　　2000年北京街頭出現(xiàn)了大大小小的億唐廣告牌，“今天你是否億唐”的那句仿效雅虎的廣告詞著實(shí)讓億唐風(fēng)光了好一陣子。億唐想做一個針對中國年輕人的包羅萬象的互聯(lián)網(wǎng)門戶，他們把中國年輕人定義為“明黃一代”。
　　失敗的教訓(xùn)：缺少定位，融資過多
　　1999年，第一次互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的前夕，剛剛獲得哈佛商學(xué)院MBA的唐海松創(chuàng)建了億唐公司，其“夢幻團(tuán)隊(duì)”由五個哈佛MBA和兩個芝加哥大學(xué)MBA組成。
　　憑借誘人的創(chuàng)業(yè)方案，億唐從兩家著名美國風(fēng)險投資DFJ、SevinRosen手中拿到兩期共5000萬美元左右的融資。
　　億唐網(wǎng)一夜之間橫空出世，迅速在各大高校攻城略地，在全國范圍快速“燒錢”。除了在北京、廣州、深圳三地建立分公司外，億唐還廣招人手，并在各地進(jìn)行規(guī)模浩大的宣傳造勢活動。2000年年底。互聯(lián)網(wǎng)的寒冬突如其來，億唐的錢燒光了大半，仍然無法盈利，此后的轉(zhuǎn)型也一直沒有取得成功。2008年億唐公司只剩下空殼，昔日的“夢幻團(tuán)隊(duì)”在公司燒光錢后也紛紛選擇出走。
　　在我看來，億唐失敗的最大問題就是沒有定位，這也是大部分互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的問題。浮夸，不愿意沉下心幫用戶解決實(shí)際的問題，而是幻想憑錢就可以砸出一個互聯(lián)網(wǎng)集團(tuán)出來。億唐對中國互聯(lián)網(wǎng)沒有做出任何值得一提的貢獻(xiàn)，也許唯一貢獻(xiàn)就是提供了一個極其失敗的投資案例。它是含著金湯匙出生的貴族，幾千萬美元的資金換來的只有一聲嘆息。
　　后續(xù)發(fā)展：2009年5月，etang.com域名由于無續(xù)費(fèi)被公開競拍，最終的競投人以3.5萬美元的價格投得。
　　酷6網(wǎng)
　　視頻網(wǎng)站當(dāng)年有三杰：優(yōu)酷、土豆和酷6。其中優(yōu)酷的古永鏘和李善友都是搜狐系，土豆王微是文藝青年。一度風(fēng)風(fēng)火火。
　　失敗的教訓(xùn)：路線之爭的犧牲品
　　酷6被收購后僅僅過了一年，酷6網(wǎng)掉隊(duì)了。創(chuàng)始人離職、虧損逐年變大、血腥大裁員……酷6新CEO施瑜公開表示：“酷6從此不再購買長視頻版權(quán)，包括電影和電視劇等，將關(guān)注社區(qū)化、UGC（用戶生成內(nèi)容）和短視頻。”
　　在李善友離職，盛大大規(guī)模清理了創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)之后，陳天橋與李善友就酷6網(wǎng)的發(fā)展戰(zhàn)略產(chǎn)生了分歧。陳天橋希望酷6的發(fā)展方向是“視頻資訊新聞”，而李善友則更希望堅(jiān)持購買正版版權(quán)的“大片模式”，最終不歡而散。
　　視頻行業(yè)一向以“燒錢”著稱，盛大在酷6身上已經(jīng)投入了將近兩億美元，卻顆粒未收。這或許正是促使酷6轉(zhuǎn)型的最直接原因。燒了兩億美元，落得個尷尬轉(zhuǎn)型。管理方與創(chuàng)始人理念不同，企業(yè)就不會有正確的方向和終點(diǎn)。
　　后續(xù)發(fā)展：創(chuàng)始人李善友去中歐成了創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，金盆洗手，退出江湖?？?的命運(yùn)就和盛大的命運(yùn)一樣，是只溫水中的青蛙。
　　24券
　　24券是哈佛畢業(yè)的杜一楠創(chuàng)立的團(tuán)購公司。杜一楠創(chuàng)立24券前是著名PE公司KKR的投資經(jīng)理，擅長融資。24券的投資方包括馬來西亞成功集團(tuán)、新加坡Vickers VenturePartner等機(jī)構(gòu)，前后注資超過1億美金。
　　失敗教訓(xùn)：資方和CEO內(nèi)斗
　　在團(tuán)購泡沫破滅后，24券欠了供應(yīng)商一個多億。投資人派駐代表KK作為COO進(jìn)入公司。在縮減規(guī)模后，在部分城市已經(jīng)可以實(shí)現(xiàn)盈利。但在投資方打算繼續(xù)注資時，24券內(nèi)部撕破臉，CEO杜一楠和投資方代表KK兩派人馬矛盾爆發(fā)，互發(fā)內(nèi)部郵件痛斥。后者指責(zé)CEO涉嫌“私吞”200萬元公司財(cái)產(chǎn)并“跑路”到美國。而實(shí)際爆發(fā)原因是資方在新的注資條件下，要求CEO把股份稀釋到個位數(shù)，引起創(chuàng)始人不滿。
　　由于我認(rèn)識24券的資方，對資方介入管理后的一些情況有所了解。撇除道德和人品角度不談，創(chuàng)始人杜一楠作為KKK的投資經(jīng)理，哈佛畢業(yè)，在資本圈能忽悠到錢，但是管理能力不行，經(jīng)驗(yàn)欠缺。資方實(shí)際上是一群新加坡的財(cái)團(tuán)投資，而新加坡人管理過于細(xì)致，算計(jì)過于精明，不適合中國草莽江湖的做派，最后激發(fā)和管理層利益上的分配矛盾一點(diǎn)都不奇怪。這只能證明是在錯誤的時機(jī)一樁錯誤的婚姻，要離婚的時候又心懷鬼胎。
　　后續(xù)發(fā)展：2012年10月20日，團(tuán)購網(wǎng)站24券宣布公司因無法正常運(yùn)營，將于20日起暫停團(tuán)購業(yè)務(wù)，員工全體帶薪長假。如今再進(jìn)入24券的網(wǎng)站，以前琳瑯滿目的團(tuán)購活動被一份聲明所取代。據(jù)說，F(xiàn)團(tuán)有意收購，資方和杜一楠也有意重開談判，未知下文。
　　品聚網(wǎng)
　　品聚網(wǎng)于2011年11月10日正式上線試運(yùn)營，由原盛大金酷CEO葛斌斌等聯(lián)合投資創(chuàng)建。葛斌斌一度對外表示，在得到包括盛大等投資方2億元人民幣投資支持后，目標(biāo)是一年內(nèi)與淘寶平分天下，達(dá)到國內(nèi)第二名的位置，三年后上市。
　　失敗的教訓(xùn)：不尊重行業(yè)規(guī)律
　　2012年1月7日消息稱，盛大旗下電商網(wǎng)站品聚網(wǎng)關(guān)閉。品聚網(wǎng)創(chuàng)始人葛斌斌確認(rèn)，網(wǎng)站關(guān)閉主要原因是融資不到位，自己不想留下一個爛攤子，關(guān)閉網(wǎng)站也是沒有辦法的辦法。
　　盛大集團(tuán)1月8日發(fā)布聲明指出，盛大對葛斌斌所創(chuàng)辦的品聚網(wǎng)從未進(jìn)行投資，品聚網(wǎng)的一切企業(yè)行為系品聚網(wǎng)及其投資人自身的行為。
　　在資本泡沫的年代，尊重行業(yè)規(guī)律最重要。另外，盛大作為家族企業(yè)，不是管理別人錢的風(fēng)險投資，和盛大這樣的財(cái)團(tuán)與狼共舞，沒有實(shí)際的進(jìn)展，是不可能得到陳天橋繼續(xù)的支持。
　　據(jù)說陳天橋的風(fēng)格是每個領(lǐng)域我都要進(jìn)。只要找到合適的人，給你一筆錢和一段時間，如果做得不好，項(xiàng)目就撤掉。這造成盛大系投資的企業(yè)普遍表現(xiàn)不好。而風(fēng)投也不愿意跟投盛大系的公司。
　　品聚的案例只是盛大系案例縮影。
　　后續(xù)發(fā)展：盛大和葛斌斌開始互相隔空叫陣，一度要鬧上法庭，最后無疾而終。
　　街旁
　　風(fēng)頭正勁的Foursquare啟發(fā)了劉大衛(wèi)和他的朋友楊遠(yuǎn)騁，而當(dāng)時劉大衛(wèi)在臺灣的首個創(chuàng)業(yè)公司剛剛宣告失敗，他接受投資人建議，來北京和楊遠(yuǎn)騁開始了在中國復(fù)制Foursquare的新冒險，即街旁網(wǎng)。街旁的投資人來自HTC創(chuàng)始人王雪紅，可謂背景雄厚。
　　失敗的教訓(xùn)：不能給用戶和商戶提供獨(dú)特價值
　　切客網(wǎng)在2011年年底轉(zhuǎn)為LBS+電子商務(wù)模式，似乎預(yù)示著簡單復(fù)制Foursquare在中國的前景并不是那么光明。
　　劉大衛(wèi)曾設(shè)想街旁的主要營收來自品牌合作。早期快速發(fā)展階段，街旁的確也獲得了星巴克、喜達(dá)屋、耐克等合作伙伴青睞。但知情者透露，即使在鼎盛期，這些伙伴的合作亦多為免費(fèi)，最高合作金額僅為5-10萬元。而且，即使身為新媒體的嘗鮮者，大多數(shù)公司對于獨(dú)立LBS網(wǎng)站的態(tài)度也十分曖昧和保守，通常他們更愿意同時與多家網(wǎng)站合作，以覆蓋更多的用戶群體，這也使試圖與客戶簽訂排他性協(xié)議的街旁愿望落空。
　　虛擬簽到的價值也逐漸受到質(zhì)疑。單一徽章模式難以維系用戶黏性，不少用戶的網(wǎng)絡(luò)簽到信息一旦和微博關(guān)聯(lián)起來，很容易成為“垃圾信息”。真正的摧枯拉朽之力還在于新浪、QQ等行業(yè)大鱷的猛烈進(jìn)攻，當(dāng)微博、微信將LBS作為自由產(chǎn)品的“標(biāo)配”，這讓以街旁為代表的單純簽到類LBS公司更無價值。
　　后續(xù)發(fā)展：種種現(xiàn)實(shí)迫使街旁重新思考定位。在街旁創(chuàng)辦不久后，他們就成立了另一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司——果合。雖然街旁仍然存在，但是用戶已經(jīng)很少使用。
　　博客中國
　　博客中國是當(dāng)年號稱中國互聯(lián)網(wǎng)第一人的方興東創(chuàng)建的，是Web2.0時代的一面旗幟，曾匯聚了一批民間最頂級的思考者，一度號稱要把新浪拉下馬。
　　失敗的教訓(xùn)：管理有問題，并忽視了巨頭的后發(fā)優(yōu)勢。
　　2002年，方興東創(chuàng)建博客中國，之后3年內(nèi)網(wǎng)站始終保持每月超過30%的增長，全球排名一度飆升到60多位，并于2004年獲得了盛大創(chuàng)始人陳天橋和軟銀賽富合伙人羊東的50萬美元天使投資。2005年9月，方興東又從著名風(fēng)險投資公司GraniteGlobal Ventures、Mobius Venture Capital、軟銀賽富和Bessemer Venture Partner那里融資1000萬美元，并引發(fā)了中國Web2.0的投資熱潮。
　　隨后，“博客中國”更名為“博客網(wǎng)”，并宣稱要做博客式門戶，號稱“全球最大中文博客網(wǎng)站”，還喊出了“一年超新浪，兩年上市”的目標(biāo)。于是在短短半年的時間內(nèi)，博客網(wǎng)的員工就從40多人擴(kuò)張至400多人，據(jù)稱60%-70%的資金都用在人員工資上。同wTAC6ehRUZwIA86Z3ajjeA==時還在視頻、游戲、購物、社交等眾多項(xiàng)目上大把燒錢，千萬美元很快就被揮霍殆盡。博客網(wǎng)自此拉開了持續(xù)3年的人事劇烈動蕩，高層幾乎整體流失，而方興東本人的CEO職務(wù)也被一個決策小組取代。到2006年年底，博客網(wǎng)的員工已經(jīng)縮減恢復(fù)到融資之初的40多人。
　　后續(xù)發(fā)展：方興東回老家義烏折騰電子商務(wù)，如今在行業(yè)里幾乎消失。
　　飯否
　　在飯否的初期階段，中國大陸與Twitter類似的中文網(wǎng)站有六七家，其中飯否是各方面功能較為完備，最接近Twitter的一個。與Twitter相比，中文微博客為大多數(shù)不習(xí)慣英文的中國用戶提供了更好的選擇。
　　失敗的教訓(xùn)：初創(chuàng)公司不該碰政府敏感領(lǐng)域
　　2009年上半年，飯否的用戶數(shù)從年初的30萬左右激增到了百萬。
　　同年6月2日，惠普成為飯否首個企業(yè)付費(fèi)用戶，開始獲得第一筆收入。與此同時，陳丹青、艾未未、梁文道、連岳等一批文化名人的加入，帶動了飯否的快速成長。
　　在2009年下半年，飯否被有關(guān)部門非正常關(guān)閉。2010年飯否創(chuàng)辦人王興在接受采訪時，回憶一年前飯否被突然關(guān)停時表示：為了應(yīng)對政府有關(guān)部門對網(wǎng)絡(luò)言論的監(jiān)管，飯否當(dāng)時采取了大量刪帖、限制敏感關(guān)鍵字、暫停搜索等措施?！拔覀円呀?jīng)做了大家都能想到的事情?！?br/>　　當(dāng)飯否關(guān)閉后，新浪微博強(qiáng)勢崛起。憑著和政府雄厚的關(guān)系，以明星和名人策略一舉奠定江湖地位。新浪有足夠多的財(cái)力和人力滿足政府的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。
　　后續(xù)發(fā)展：王興創(chuàng)辦的美團(tuán)，并取得了極大成功，成為團(tuán)購領(lǐng)域內(nèi)最大的玩家。在松禾資本的支持下，飯否于2011年低調(diào)重開，不過已無法吸引眼球。
　　若鄰網(wǎng)
　　若鄰網(wǎng)創(chuàng)建于2004年，軟銀投資。目標(biāo)是模仿LinkedIn，做中國最大的商務(wù)社交網(wǎng)站。
　　失敗的教訓(xùn)：不顧國情的模仿
　　在2004到2006年那波商務(wù)SNS的Copy2 China高潮中，若鄰還算是活下來的。不過中間經(jīng)歷了多次的波折，創(chuàng)始人鄒嶺二進(jìn)二出，網(wǎng)站一度裁員，幾乎關(guān)站。
　　若鄰和其他的商務(wù)SNS一樣。用戶一直上不來。大家相信的所謂六度交友的人際關(guān)系理論，在實(shí)踐中毫無成功的希望。一個普通人可能通過六度能聯(lián)系到奧巴馬，但是這不代表他能認(rèn)識奧巴馬并尋求到實(shí)際的幫助。因此六度理論和龐氏騙局差不多。
　　更大的差別在于，美國是一個專業(yè)社會，尊重個人的履歷和專業(yè)能力。這是LinkedIn崛起的社會學(xué)原因。而中國是個關(guān)系社會，權(quán)力決定了經(jīng)濟(jì)。如果你認(rèn)識省委書記，你會主動把人脈介紹給別人嗎？更何況中國絕大部分掌握財(cái)富和權(quán)力的人，壓根都不會上這類網(wǎng)站。
　　后續(xù)發(fā)展：重組以后，資方獲得了控制權(quán)，現(xiàn)在轉(zhuǎn)型做獵頭。
　　分貝網(wǎng)
　　2003年6月，鄭立和朋友一起創(chuàng)建了163888網(wǎng)站，寓意“一路上發(fā)發(fā)發(fā)”。隨后，他們開發(fā)K8錄歌軟件，163888逐漸成了中國首屈一指的網(wǎng)絡(luò)歌手聚集地。香香、楊臣剛等網(wǎng)絡(luò)歌手在網(wǎng)站成功推出，《老鼠愛大米》等網(wǎng)絡(luò)歌曲風(fēng)靡一時，讓163888網(wǎng)站名聲大噪，號稱“華人第一音樂社區(qū)”。
　　失敗的教訓(xùn)：走上歪門邪道
　　2004年10月，IDG向其投資200萬美元（據(jù)悉最終投資并沒有完全到位），占其20%股權(quán)。2006年，網(wǎng)站注冊用戶達(dá)到1200萬。同年，163888獲得了阿爾卡特VC的600萬美元投資，占12%股權(quán)。
　　2007年6月，網(wǎng)站啟用了新名字和新域名：分貝網(wǎng)，但分貝網(wǎng)的盈利模式并未有根本轉(zhuǎn)變，依靠賣空間和收取會員費(fèi)的盤利模式難以為繼，廣告成了分貝網(wǎng)主要的收入來源。
　　2009年，鄭立涉嫌經(jīng)營色情視頻聊天業(yè)務(wù)被捕，2010年1月，此案開庭審理，鄭立當(dāng)庭認(rèn)罪。鄭立涉足色情業(yè)務(wù)的原因尚不知曉。
　　后續(xù)發(fā)展：分貝網(wǎng)日漸衰弱，公司始終處于虧損狀態(tài)，新的投資始終沒有到位，最后慘淡倒閉。
　　PPG
　　PPG，2005年10月成立，業(yè)務(wù)模式是通過互聯(lián)網(wǎng)售賣襯衫。輕資產(chǎn)、減少流通環(huán)節(jié)的概念，加上狂轟亂炸的電視、戶外廣告，迅速讓PPG建立起市場領(lǐng)導(dǎo)者的地位，滿世界都是“Yes！PPG”的廣告語和吳彥祖自信的微笑。
　　失敗的教訓(xùn)：創(chuàng)始人洗錢
　　三輪融資4600萬美元被變相轉(zhuǎn)移。創(chuàng)業(yè)的目的之一是賺錢，但不能僅僅是賺錢，PPG的失敗再一次證明，在企業(yè)經(jīng)營中，人是多么重要的因素。
　　2006年第三季度，PPG獲得了TDF和集富亞洲的第一輪600萬美元的聯(lián)合投資。2007年4月，PPG獲得了第二輪千萬美元的投資，除了第一輪的TDF和集富亞洲追加投資之外，還引入了凱鵬華盈，它是美國最大的風(fēng)險投資基金。
　　2007年年底，三山投資公司擊退其他競爭對手，向PPG注資超過3000萬美元。2008年，PPG模式出現(xiàn)了凡客誠品、優(yōu)衫網(wǎng)、CARRIS等幾十家模仿者，PPG不但丟掉了行業(yè)老大的地位，官司纏身、高管流散，更傳出創(chuàng)始人李亮卷款潛逃一說。
　　PPG失敗的真正原因：創(chuàng)始人李亮表面上是做電子商務(wù)，但配套的物流、倉儲都是自己的公司，或間接與他有關(guān)，他不停地向這些公司打錢，投資人的錢作為費(fèi)用變相進(jìn)入他自己的名下。錢轉(zhuǎn)移光了，李亮也沒了。他從一開始就是有預(yù)謀、有準(zhǔn)備地圈錢。他很聰明、勤奮，執(zhí)行力也夠，但就是出發(fā)點(diǎn)不純。
　　后續(xù)發(fā)展：PPG倒閉，李亮在美國不歸。投資人最后放棄，無疾而終。凡客崛起，從此PPG消失在大眾眼球