順豐突圍

　　國慶長假的前一周，位于北京順義區(qū)的順豐速運(yùn)北京區(qū)的分撥中心并沒有因節(jié)前業(yè)務(wù)量的增長而變得忙亂。不到11點(diǎn)，門口已整齊劃一地停放著一排依維柯運(yùn)貨車，正對(duì)著的大門外，一群年輕的小伙子有說有笑，他們等待著馬上從首都機(jī)場運(yùn)到這里的貨物，“其實(shí)我們現(xiàn)在幾乎不需要人工分撿?！币晃环謸苤行牡呢?fù)責(zé)人說，這片占地一萬多平方米的分撥中心于今年剛搬入。他顯得興奮又無奈：“隨著業(yè)務(wù)量的增加，以前的地方早已無法承載現(xiàn)在的業(yè)務(wù)量，搬過來后，不僅租地成本增多（至少是以前的3倍），而且全自動(dòng)的機(jī)器設(shè)備成本更高。”
　　雖然已經(jīng)是國內(nèi)最大的民營快遞公司，但順豐始終對(duì)外界保持著一層神秘的面紗。這種神秘感源自一種刻意的低調(diào)，其創(chuàng)始人王衛(wèi)迄今從未接受過任何媒體的采訪。1993年，22歲的王衛(wèi)在廣州順德創(chuàng)立順豐速運(yùn)，那時(shí)僅有6個(gè)人。2011年，這家公司的銷售額已經(jīng)達(dá)到150億元，擁有15萬名員工，年平均增長率50%，利潤率30%。
　　“順豐絕不是故意地保持低調(diào)，它就是這樣內(nèi)斂，只能慢慢改變。”李雅（化名）是順豐總部公共事務(wù)部經(jīng)理，曾在剛進(jìn)入公司的前兩年試圖改變順豐對(duì)于外界的神秘形象，但她多次嘗試之后覺得太難。最簡單的例子是，倘若隨便叫一位順豐的副總或高管出現(xiàn)在公開的場合，都會(huì)讓他們緊張。而鑒于王衛(wèi)的低調(diào)，和順豐的多位高層接觸時(shí)，他們大多都在采訪結(jié)束時(shí)為難地表示要隱去職務(wù)和姓名，理由是：“王衛(wèi)都如此低調(diào)，我們最好不要出來拋頭露面?！绷硪晃桓笨偢侵毖裕骸俺鰜碚f多了，不管是經(jīng)驗(yàn)還是困難，最終的壓力都會(huì)施加到公司內(nèi)部，umEzudFVX6WbWMrvwjEdfA==與其這樣，不如腳踏實(shí)地地干，這樣心里踏實(shí)?！?br/>　　在順豐優(yōu)選的總裁劉淼看來，王衛(wèi)是他見過的最有錢的工作狂，這多半源于王衛(wèi)創(chuàng)業(yè)初期保留下來的職業(yè)習(xí)慣。19年來，他每天工作14個(gè)小時(shí)再正常不過。有高管說王衛(wèi)是那種很有危機(jī)感的人，三個(gè)月沒有創(chuàng)新和變革，就會(huì)讓他有危機(jī)四伏的感覺。
　　拋棄仕途下海陪王衛(wèi)冒險(xiǎn)的劉淼，如今回憶起10年前和王衛(wèi)相識(shí)的情景，依然覺得有趣。當(dāng)時(shí)，劉淼帶著王衛(wèi)去見單位的部門領(lǐng)導(dǎo)，卻被領(lǐng)導(dǎo)誤認(rèn)為是劉淼的司機(jī)，在劉淼看來，十年前的王衛(wèi)和現(xiàn)在區(qū)別不大，他穿著簡單但干凈利落，白襯衫、牛仔褲、雙肩包、運(yùn)動(dòng)鞋是他經(jīng)常的裝束。正是這樣一個(gè)樸素至極的人，用近20年的時(shí)間創(chuàng)造了顛覆中國快遞行業(yè)的奇跡。
　　王衛(wèi)三定
　　顛覆非一日所能達(dá)成，王衛(wèi)早期對(duì)順豐的三次定型，才使得順豐在積弊深重的快遞行業(yè)迅速崛起。
　　順豐成立初期，為了節(jié)約成本、加快速度，在順德之外，順豐的快遞網(wǎng)點(diǎn)多數(shù)采用合作和代理的方式。在松散的加盟體制下，對(duì)地方網(wǎng)絡(luò)的管理很多時(shí)候也是一紙空談。這讓高速擴(kuò)張中的順豐很快面臨失控的危險(xiǎn)。最嚴(yán)重時(shí)，順豐的一些大加盟商甚至搶走順豐的客戶，自立門戶，成了順豐的競爭對(duì)手。
　　這時(shí)的王衛(wèi)已下定決心拋棄加盟制，他開始強(qiáng)勢地進(jìn)行收權(quán)，盡管過程頗為曲折——有傳言稱王衛(wèi)甚至受到生命威脅，時(shí)至今日，王衛(wèi)走到哪里，總有幾位隨行的保鏢跟從——但直營制就此在2002年定了下來，并在深圳設(shè)立企業(yè)總部。這使其成為國內(nèi)僅有的兩家采取直營模式的快遞公司之一，另一家是國有的EMS。
　　在快遞行業(yè)分析師徐勇看來，王衛(wèi)對(duì)市場的判斷總是迅速而敏銳。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)快遞企業(yè)大多走的是“快遞優(yōu)則物流”的路徑，而順豐在一開始便按照客戶細(xì)分設(shè)計(jì)了自己的產(chǎn)品價(jià)格體系，只做中間端客戶群。同時(shí)，順豐也明確了產(chǎn)品定位：主要做中端的文件和小件業(yè)務(wù)，不做大件重貨的運(yùn)輸和派送，且以商業(yè)信函為主。直到現(xiàn)在，除了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)逐步調(diào)高、取送件時(shí)間逐漸縮短之外，順豐的產(chǎn)品定位一直沒有任何改變。
　　2003年，正值“非典”疫情時(shí)期，航空公司的生意非常蕭條，當(dāng)時(shí)，順豐的業(yè)務(wù)量一直在增大，這讓王衛(wèi)很快意識(shí)到“商機(jī)”，順豐與揚(yáng)子江快運(yùn)簽下合同，成為當(dāng)時(shí)國內(nèi)唯一一家使用全貨運(yùn)專機(jī)的民營速遞企業(yè)。隨后，順豐又與多家航空公司簽訂協(xié)議，利用國內(nèi)上百條航線的專用腹艙，負(fù)責(zé)運(yùn)送全國各地的快件。
　　順豐的這一舉動(dòng)曾一度引起業(yè)內(nèi)的高度關(guān)注。在中國快遞協(xié)會(huì)的副會(huì)長達(dá)瓦看來：“王衛(wèi)是個(gè)非常有判斷力的人，他很會(huì)抓機(jī)會(huì)、看得比別人遠(yuǎn)，順豐幾次的變革都與他有著必然的聯(lián)系?！币恍└S王衛(wèi)多年的副總都更愿意把王衛(wèi)看作“總司令”，他甚至被順豐人視為“精神領(lǐng)袖”，而順豐所建立的“規(guī)則”也在一定程度上顛覆了整個(gè)中國快遞業(yè)的格局。
　　15萬人的規(guī)矩
　　每天上午的8點(diǎn)，順豐的15萬名員工便分布在城市的各個(gè)角落，如何來管理這些員工，讓他們有歸屬感并認(rèn)可公司？王衛(wèi)有自己的“規(guī)矩”。
　　在順豐速運(yùn)集團(tuán)的副總裁楊峰看來，王衛(wèi)責(zé)任感很強(qiáng)：“他想做事，他辦企業(yè)的根本目的不是掙錢?！痹谇皟赡杲鹑谖C(jī)最難的時(shí)候，順豐沒有裁掉一名員工，不論在公司內(nèi)部講話里，還是在公開的會(huì)議場合，王衛(wèi)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“收派員才是順豐最可愛的人”。
　　他并不是說說而已，為了確保一線收遞員有足夠的收入回報(bào)，公司規(guī)劃部會(huì)根據(jù)數(shù)學(xué)模型計(jì)算出不同客戶數(shù)量與不同商業(yè)流通頻率下的服務(wù)半徑，并專門劃給指定的人經(jīng)營負(fù)責(zé)。
　　另外，計(jì)件工資制度保證了順豐一線員工的高收入，高收入支撐著順豐以快為核心的高服務(wù)質(zhì)量。在順豐，每個(gè)快遞員基本工資不高，但都是自己的老板，因?yàn)樗麄兊膱?bào)酬全系于勤奮以及客戶的認(rèn)同，而月薪上萬元的收派員在順豐早已不罕見。
　　在徐勇看來，順豐最難能可貴的是始終堅(jiān)持專業(yè)化的發(fā)展環(huán)境，不被其他利益所誘惑，在前些年多數(shù)快遞行業(yè)都紛紛轉(zhuǎn)型力求賺快錢時(shí)，只有王衛(wèi)在埋頭研究如何能夠更加專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化地提高效率，讓用戶有更好的體驗(yàn)。
　　在順豐北京區(qū)的監(jiān)控調(diào)度中心，能通過其內(nèi)部監(jiān)控系統(tǒng)清楚地看到從客戶預(yù)約下單到順豐收派員上門收取快件的過程。這些散布在全國各地的近15萬名收派員，幾乎人手一個(gè)看起來有點(diǎn)像PDA的巴槍。附近有客戶要求上門取件，呼叫中心會(huì)及時(shí)通知到個(gè)人，它最基本的功能就是幫助完成快件的現(xiàn)場跟蹤。
　　而在服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上，順豐也制定了不同于其他快遞公司的標(biāo)準(zhǔn)。例如，順豐不收同行代理的快件，在一些硬性規(guī)定上，公開的快件價(jià)格不會(huì)有任何折扣和優(yōu)惠，另外，順豐對(duì)收派員的培訓(xùn)考核也非常嚴(yán)格，不合格不能上崗。從順豐內(nèi)部的高管口中得知，在順豐的員工，上至高管，下至普通管理員工，幾乎都在正式進(jìn)入崗位前在基層做過一段時(shí)間的收派員，這是順豐至今都保留的“規(guī)矩”。
　　在順豐的價(jià)值觀里，除了給員工一份體面的收入，還要讓員工有尊嚴(yán)地工作。除了員工家屬福利、補(bǔ)貼，直到現(xiàn)在，順豐還保留著曾經(jīng)建立的晉升機(jī)制，據(jù)說目前在順豐有一半以上的高管都是從基層收派員做起來的。
　　但這也恰恰是其面臨的危機(jī)之處。有專家評(píng)價(jià)順豐這種自己培養(yǎng)管理人員的機(jī)制弊在很難突破快遞以外的其他領(lǐng)域，例如順豐從2010年一直在嘗試做電商，但均沒有獲得太大起色，其最主要的原因還是在專業(yè)人才方面的匱乏。
　　四方圍堵
　　如果把中國快遞市場比作一桌宴席，達(dá)瓦的形容是：“這桌飯大得不得了，吃都吃不完，根本不用搶?！边@樣的市場中，達(dá)瓦斷定：“近五年快遞業(yè)的主要矛盾是服務(wù)能力滿足不了市場需求?！蓖瑫r(shí)，中國物流協(xié)會(huì)常務(wù)理事長劉建新分析，經(jīng)營成本不斷上升是整個(gè)快遞行業(yè)面臨的困難。
　　人工成本以5%以上的速度增長，油價(jià)以15%的速度增長，用地成本相比2001年，已經(jīng)驟增了10倍之多，再加上賦稅、企業(yè)管理成本、信息系統(tǒng)等投入的增加……這些對(duì)于攬著15萬員工生計(jì)、堅(jiān)持直營的順豐來說，意味著利潤越來越薄。
　　面對(duì)巨大的成本壓力，順豐不是沒有考慮過漲價(jià)，前年順豐調(diào)價(jià)每500克上漲兩塊。但這點(diǎn)價(jià)格漲幅在可怕的成本漲速面前顯得那么微不足道。達(dá)瓦說：“前年漲了一兩塊是理性回歸，完全還沒有到位?？爝f在郵政業(yè)處于高檔服務(wù)，服務(wù)是需要成本的，什么服務(wù)就該拿什么價(jià)格，下一步要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，必須要引導(dǎo)通往以服務(wù)品質(zhì)定價(jià)的路徑?！?br/>　　問及業(yè)內(nèi)人士順豐目前發(fā)展最大的瓶頸是什么，回答都是資金。解決辦法之一是向銀行貸款，這對(duì)于打著民企烙印的順豐不太容易。另一條路是上市，王衛(wèi)的顧慮也是極多。他曾私下和劉淼聊天談及上市的問題，王衛(wèi)擔(dān)心融資上市之后，公司會(huì)有一些迫于盈利的壓力，作出一些不符合長遠(yuǎn)發(fā)展的決策；另一方面，從管理團(tuán)隊(duì)來講，錢一旦多了就可能出現(xiàn)浮躁的情緒。這些年，始終有投資人在尋找王衛(wèi)，但王衛(wèi)要么不見，要么婉拒。一位業(yè)內(nèi)人士甚至認(rèn)為作為香港人的王衛(wèi)對(duì)大陸的政策是琢磨不透的，或者說他是心存戒備的。
　　對(duì)順豐而言，挑戰(zhàn)還不止于此。中國整個(gè)網(wǎng)購接近6億人買東西，今年接近50億快件總量，其中一半以上是來自電商?！八耐ㄒ贿_(dá)”80%的業(yè)務(wù)是來自于淘寶，而順豐的電子商務(wù)業(yè)務(wù)量占比不到10%。在采訪一位業(yè)內(nèi)資深人士時(shí)，他果斷地認(rèn)為順豐切入電子商務(wù)為時(shí)晚矣?！啊耐ㄒ贿_(dá)’已經(jīng)將之差不多瓜分完了?！?br/>　　同進(jìn)，王衛(wèi)還要抵擋聯(lián)邦快遞、UPS兩家外資快遞來勢洶洶的殺入。后者的殺傷力無疑是更大且更不容忽視，因?yàn)轫権S的中高端市場難逃被侵蝕和分流的命運(yùn)。
　　在順豐內(nèi)部，尤其是近兩年隨著公司業(yè)務(wù)量的上漲，每一個(gè)環(huán)節(jié)都在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，這種壓力在撲向每個(gè)人。在靠近機(jī)場的海關(guān)大廈八層是順豐今年新搬進(jìn)的呼叫服務(wù)中心，走廊上，一個(gè)女員工指著九層說：“我們的樓上住著‘大灰狼’（指DHL）。”
　　四式突圍
　　內(nèi)憂加外患，王衛(wèi)有必要做出一些調(diào)整了。從“四日件”到順豐優(yōu)選，從便利店到順豐寶，順豐已經(jīng)左右開弓了，它希望通過信息流、資金流、物流三流合一，走出一條不同于其他快遞企業(yè)的路。
　　在今年8月，順豐宣布推出首款經(jīng)濟(jì)類快遞產(chǎn)品“四日件”，外界曾評(píng)價(jià)順豐此舉意在從四通一達(dá)手中奪回20%-30%重價(jià)格輕時(shí)效的客戶。另外，順豐在北京開設(shè)的“順豐店”不到幾個(gè)月的時(shí)間便已關(guān)閉了部分便民業(yè)務(wù)。
　　優(yōu)選方面，物流子系統(tǒng)跟大網(wǎng)順豐是獨(dú)立的兩個(gè)系統(tǒng)。劉淼稱，順豐優(yōu)選上線幾個(gè)月以來，并沒有得到他想象的成績?！岸嗌儆行┦艽臁，F(xiàn)在看整個(gè)投入是要有一定的控制和節(jié)奏。”
　　在優(yōu)選上線之前，王衛(wèi)曾特意從深圳到北京，給優(yōu)選的高管開會(huì)，他再三強(qiáng)調(diào)：“順豐優(yōu)選是不能失敗的項(xiàng)目?！甭犕跣l(wèi)聊過順豐優(yōu)選的人都堅(jiān)信這不只是一個(gè)簡單的嘗試。“因?yàn)橥跣l(wèi)很節(jié)儉，不會(huì)這么浪費(fèi)?！庇眠_(dá)瓦的話來描述，王衛(wèi)的每一筆錢花在什么地方，他自有分寸，“據(jù)我了解，他也是做了市場調(diào)研反復(fù)論證的。順豐開會(huì)就是吃盒飯，成本核算得很好。國有公司的成本核算像吃中餐，誰吃了哪個(gè)菜吃了多少都不清楚，王衛(wèi)的企業(yè)管理像吃西餐，誰的盤子里有多少、吃了多少，都一清二楚?！?br/>　　正如前所述，順豐現(xiàn)在要切入電商領(lǐng)域?yàn)闀r(shí)已晚，但王衛(wèi)一直有自己的考慮。在2010年的“順豐E商圈”嘗試中，順豐停止了在內(nèi)地的經(jīng)營，目前僅在香港地區(qū)開展業(yè)務(wù)。王衛(wèi)認(rèn)為，一來順豐已有的業(yè)務(wù)足夠去做擴(kuò)展，二來順豐不能摻和進(jìn)電商物流業(yè)務(wù)的低端價(jià)格戰(zhàn)中。
　　“順豐做電子商務(wù)是有初衷的，順豐優(yōu)選，并不是迫于上下游的擠壓，也不是反彈，而是希望做一個(gè)能夠銷售健康安全的進(jìn)口食品的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。”劉淼說。
　　在徐勇看來，王衛(wèi)最明智的一點(diǎn)是沒有在原來的平臺(tái)上做電商，按照國際慣例，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上向多元化延伸，一定要拆分?！罢彼椭犚赞D(zhuǎn)型失敗，是因?yàn)楫?dāng)年在一個(gè)平臺(tái)上去運(yùn)作不同的多元化產(chǎn)品，拆分的優(yōu)勢就是對(duì)主業(yè)不會(huì)有影響?！睂?duì)順豐而言，快遞是主業(yè)，順豐優(yōu)選只是一個(gè)子品牌，優(yōu)勢則在于初期先利用順豐的品牌優(yōu)勢去拓展優(yōu)選的市場，一旦優(yōu)選的品牌失敗也不會(huì)對(duì)快遞主業(yè)產(chǎn)生影響。
　　但有一部分觀點(diǎn)認(rèn)為順豐既沒有零售經(jīng)驗(yàn)也沒有電商經(jīng)驗(yàn)，無論是便利店還是順豐優(yōu)選，都只是嘗試性的步伐，一旦失敗就撤回。嘗試意味著投入不會(huì)太多、見好就收，而轉(zhuǎn)型則預(yù)示著一次快遞業(yè)的大跨界。
　　除了上述動(dòng)作，順豐在海外市場的布局也早已經(jīng)啟動(dòng)，其陸續(xù)開通了美國、東南亞諸國的收發(fā)快件業(yè)務(wù)。但順豐的國際化被認(rèn)為是未來不可知的國際化。與聯(lián)邦快遞和UPS等世界性企業(yè)相比，順豐只是雛鳥一只，羽翼未滿。
　　客觀的現(xiàn)實(shí)情況是，目前對(duì)順豐而言最大的競爭，不是來自外資，而是整個(gè)市場競爭不規(guī)范，低價(jià)競爭，惡性競爭，還有法律法規(guī)滯后。今年顯然是順豐格外活躍的一年。但跨界容易越界難，對(duì)順豐來說，無論是電商還是國際化，難度都可想而知。一位順豐的高管透露，今年順豐的一系列動(dòng)作都是老板的布局，也都是嘗試，至于試探的結(jié)果如何，都很難