直營還是加盟？

達芙妮最近很受關注。8月下旬，其眾多加盟商齊聚上海，抗議遭受排擠和打壓；緊接著，湖北省10余家加盟商匯集武漢向達芙妮討說法，而后孝感的達芙妮直營店又被加盟商封堵數日。

從加強直營成為達芙妮的戰(zhàn)略舉措開始，加盟商的抵制就已是意料中之事。據公司年報顯示，截至2012年6月30日，達芙妮集團共有5968個銷售點，包括4958間直營店鋪及1010間加盟店，同比減少45間加盟店，并同時增加411間直營店鋪，集團直營店鋪比例已從2011年底的81%提升至83%。

從達芙妮集團的加盟承諾“一生的事業(yè)、合作雙贏，并擁有豐厚的回報”到“達芙妮公司無良逼死加盟商（孝感加盟商的條幅）”，達芙妮風波再一次引發(fā)業(yè)界對服裝企業(yè)加盟與直營之爭的思考。

直營加盟各有優(yōu)劣。直營有利于企業(yè)掌控終端，增加收益，提高供應鏈反應速度，獲取競爭優(yōu)勢，但對管理的要求很高，需要企業(yè)具備強大的資金、團隊、貨品管理等實力。加盟有利于迅速擴大規(guī)模，提升業(yè)績，但不利于品牌管理、渠道控制、信息溝通及培養(yǎng)核心競爭力。目前，國內服裝企業(yè)直營和加盟的情況可以分為幾種：

1、直營店是公司的主要渠道形式（直營店占70%以上），代表公司有百麗、達芙妮、安踏、寶姿、雅戈爾等。

2、加盟店和直營店都是公司的重要渠道（直營店占30%-70%），代表公司有朗姿、凱撒等。

3、加盟店是公司的主要渠道形式（直營店占30%以下），代表公司有李寧、九牧王、奧康、美特斯邦威、森馬等。

直營化一直是服裝行業(yè)的熱門話題，很多服裝企業(yè)都有直營的訴求。首先，這是服裝企業(yè)利益上的要求。2011年，安踏的銷售額89億人民幣，凈利潤17.2億，凈利潤率19.2%；同期，李寧的銷售額89.3億，凈利潤4.1億，凈利潤率4.53%。凈利潤率差別如此之大，原因之一正是安踏幾乎都是直營店，而李寧的直營店占比僅為11.5%。在中國服裝行業(yè)市場布局基本完成、新增店面越來越困難的情況下，把原來割讓給加盟商的業(yè)績和利潤奪回來，成為很多服裝公司的選擇（按慣常的批發(fā)給加盟商4折、正價率8折計算，除掉銷售成本，服裝公司相當于損失了20%-30%左右的毛利）。

其次，直營化是服裝企業(yè)加強業(yè)務控制的客觀要求。加盟商作為獨立經濟體，在管理思路和管理能力上難免與服裝公司的要求不一致，比如開拓新店的力度、促銷方式、品牌投入、價格管理等。當服裝公司具備實力后，常會感覺加盟商配合不暢。

實際上，加盟商和服裝公司的不信任是與生俱來的。當服裝公司發(fā)展順利時，壓縮和回收加盟店是常見之舉，而加盟商幾無還手之力，只能轉投其他品牌或另謀出路。當服裝公司發(fā)展不順時，加盟商也往往義無反顧地投入他人懷抱。

然而，在服裝行業(yè)的實踐中，直營化的趨勢并沒有很多人想象中的強烈，盡管曾有過忽視直營的前車之鑒。杉杉的教訓至今讓人記憶猶新。杉杉在1992-1997年投資7-8億建立了當時全國最大的服裝銷售網絡，擁有2700多個銷售網點、3600多位銷售人員。后來，杉杉董事長鄭永剛認為產供銷一條龍的做法是一種推動式經營，更適合短缺經濟時期，而新時代的服裝行業(yè)“最具核心價值”環(huán)節(jié)在于品牌營運及服裝設計。由此，杉杉在1998-1999年把直營的銷售網絡和銷售團隊轉為加盟。從1999年開始，杉杉迅速被雅戈爾超越，從此再未能恢復其襯衫老大的地位。

北大縱橫的調查發(fā)現，在一二線市場，服裝公司的直營比例在逐步增加，例如自2006-2012年，朗姿的直營比例從43%提高到54%。但在三四線市場，加盟仍然具有很強的生命力。特別是近兩年，在全國服裝行業(yè)整體不景氣的大環(huán)境下，一些主打三四線市場的服裝公司（如溫州的婉甸、風笛）采取以加盟為主的渠道方式，仍能保持30%以上的發(fā)展速度。有一種觀點很有代表性，“如果職業(yè)經理人有加盟商的積極性，那么加盟商就完全沒有存在的必要了，而實際是不可能的。”所以，很多公司仍然會繼續(xù)堅持加盟為主的策略。

有哪些因素會影響服裝企業(yè)在直營和代理上的比例分配？未來的發(fā)展趨勢又是怎樣的？

首先，直營和代理的比例取決于服裝企業(yè)自身的創(chuàng)業(yè)背景和初始能力。福建和浙江的服裝企業(yè)最早多是從生產廠起家，其初始能力是產品生產，因此往往會選擇加盟商開拓市場。晉江的品牌，如361°、喬丹、匹克、七匹狼、九牧王等，其加盟商店鋪占比多在70%以上，浙江的美特斯邦威、森馬、奧康、康奈等也不例外。而以銷售起家的品牌多是直營為主，比如星期六的直營比例達77%，青島原鞋業(yè)代理商自建的品牌——金色溫莎則全部都是直營。

在創(chuàng)業(yè)過程中，服裝企業(yè)需要形成健康穩(wěn)定的業(yè)務鏈條，才能在市場上生存發(fā)展，這個業(yè)務鏈條包括設計、生產、銷售、供應鏈、財務、人力等各個方面。否則無論是直營還是加盟都難以良性循環(huán)。最近幾年，市場上出現了一些新的童裝品牌和戶外品牌，其中不少是做外銷的生產工廠轉型而來。由于營銷能力弱，多會選擇加盟的方式來開拓市場。在客大欺店或小公司配小加盟商的局面下，這些服裝公司有的發(fā)展起來了，有的艱難支撐，有的已經倒下，期間有很多故事讓人感慨。

其次，直營和代理的比例受品牌定位、市場定位、終端業(yè)態(tài)等公司定位的影響。一般來說，品牌定位越高的服裝公司直營比例越高。在一二線城市，服裝公司的直營比例較大，而在三四線城市，由于管理的復雜度更高、社會資源更加分散，加盟比例較大。就終端業(yè)態(tài)而言，定位為商場和購物中心的服裝公司直營比例較高，而定位為專賣店的品牌加盟比例較低，也是因為專賣店的資源更加分散、管理更加復雜。

第三，無論是直營還是加盟，服裝公司提高銷售能力和加強銷售控制是行業(yè)趨勢。欲加強直營的服裝公司，提高銷售人員的積極性和能力是重要方式。常見的方式包括加強銷售培訓和增加團隊配置、對營銷團隊進行利潤分享（一般比例在20%-30%，有的高達50%），增加直營店長權力、店長入股或利潤分享等。例如，敦奴代理法國時裝品牌D.P是國內少有的代理國外品牌的成功案例，而增加店長權力和利益分享是其成功的重要原因。

依賴加盟的服裝公司，提高加盟商的能力和優(yōu)勝劣汰是重要方向。在發(fā)展初期，服裝公司依靠一個個加盟商的努力發(fā)展業(yè)務。當發(fā)展到一定程度后，服裝公司需要把單兵作戰(zhàn)的各加盟商整合成為作戰(zhàn)兵團。一方面，這要求服裝公司加強總部的營銷職能，進行管理輸出或人員輸出，例如陳列、培訓、市場督導等。另一方面，也要求服裝公司和加盟商有更緊密的利益合作，例如361°入股加盟商，意爾康在關鍵市場購買專賣店租賃給加盟商。服裝公司也會對加盟商提出更多的管理要求，例如要求一級加盟商多開店而壓縮二級加盟商，對于弱勢加盟商由強勢加盟商兼并或進行直營等。

要實現提高銷售能力和加強銷售控制，服裝公司的管理團隊和管理能力的提升是重要基礎。無論采取何種方式來實現從單兵作戰(zhàn)到兵團作戰(zhàn)，對總部的參謀部和教導團都有極高的要求，同時對IT系統(tǒng)的建設和應用、對供應鏈的快速反應機制等也要求甚高。逐步滿足這些要求是公司發(fā)展的體現。

在提高銷售能力和加強銷售控制的行業(yè)趨勢下，除了典型的加盟和直營之外，部分服裝公司采取了一些新的銷售管理的形式。例如海瀾之家對加盟店鋪進行直接的經營管理，一些女裝品牌把直營店鋪委托給外部銷售團隊經營管理。

“兄弟爬山，各自努力”。服裝公司和加盟商都在前進，先行者往往具有主導優(yōu)勢，落后者或被動抵抗或主動突圍。2002年，百麗并購全國加盟商，佛山代理商不甘成為小股東而創(chuàng)立了新品牌——星期六。因利益不同，達芙妮直營化的堅定態(tài)度與加盟商的激烈反抗亦是情理之中。未來的服裝行業(yè)，服裝公司和加盟商的合作與斗爭的故事仍將繼續(xù)上演。

許德生：北大縱橫管理咨詢公司合伙人

本文責任編輯：周揚