何以安置“掉隊(duì)”的元老？

十一假期結(jié)束的第一天，房地產(chǎn)門戶網(wǎng)萬家燈火的辦公室又恢復(fù)了緊張和忙碌。經(jīng)過九天長假的休整，員工們都精神飽滿，干勁十足。但公司的聯(lián)合創(chuàng)始人、董事長兼CEO盧廣平卻感覺有些疲倦，他看了看表，還不到和劉易斯約定的時(shí)間。于是回到辦公桌前，重新打開了上海營銷主管李煊發(fā)來的郵件。

李煊五年前加入萬家燈火，在此之前是一名在醫(yī)院工作了三年的醫(yī)生，完全沒有互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也沒有在房地產(chǎn)企業(yè)待過。在公司的第一年，她業(yè)績表現(xiàn)平平。第二年開始嶄露頭角。從入門級的廣告文案，到營銷助理，再到今天掌管著20來人的團(tuán)隊(duì)，成為公司的一名得力干將。可以說，如今的李煊已今非昔比。在萬家燈火的五年，她從一個(gè)初出茅廬的菜鳥成長為了一個(gè)業(yè)務(wù)精湛的能手，照此發(fā)展，雖然不能保證前程似錦，但至少是光明的。

想到此，郵件正中央加黑加粗的“辭職信”三個(gè)字讓盧廣平既困惑又寒心。拋開個(gè)人感受不提，李煊現(xiàn)在還是公司一個(gè)大項(xiàng)目的頂梁柱，客戶很買她的賬，如果她這個(gè)時(shí)候走了，這個(gè)項(xiàng)目勢必會受到很大的影響，公司的利益必然也會受損。

然而，這并不是他今天約見劉易斯的唯一原因。盧廣平移動鼠標(biāo)，將指針指在了抄送人一欄。在這一欄里，既沒有主管營銷的副總經(jīng)理麗薩，也沒有另一位聯(lián)合創(chuàng)始人、副董事長兼COO劉易斯，只有魯建明的名字。魯建明作為李煊的直接上司，辭職信抄送他完全正常，但只抄送給他，似乎就有點(diǎn)奇怪了。

魯建明是公司的營銷總監(jiān)，晚李煊一年加入萬家燈火。李煊的突然開竅，正是在魯建明加入公司之后?？梢赃@么說，李煊能從一個(gè)業(yè)績平平的新人快速成長為公司的業(yè)務(wù)骨干，與他的培養(yǎng)密不可分?！斑@些年來，在我遇到的這么多人中，我最想感謝的是魯建明，他就像我的導(dǎo)師?！?011年公司年會，李煊作為優(yōu)秀員工的代表，在獲獎感言里如是說。

如今李煊辭職要走，抄送魯建明，只有兩種可能，一種可能是，她跟魯建明的關(guān)系并不像表面上那么和諧，她在魯建明手下干得不開心，抄送他既是示威，也是揭露；另一種可能是……

“咚咚咚”。劉易斯向來是個(gè)趕早不趕晚的人。

“請進(jìn)！”盧廣平隨手關(guān)掉了郵件。

優(yōu)秀人才遭遇天花板

“絕對是后一種可能，李煊的這次辭職，就是魯建明的一次‘投石問路’?！甭犕瓯R廣平的陳述，劉易斯馬上就為李煊的此次辭職定了性。“春節(jié)后魯建明不就提過一次辭職嗎？當(dāng)時(shí)我建議將麗薩換掉，用營銷副總的職位來留住他。但你比較猶豫，說除非有兩全其美的方案，否則不要輕易動麗薩。后來還是我承諾會在一年之內(nèi)做一些新老交替的安排，這才將魯建明暫時(shí)留了下來。這一年的期限可是快到了，魯建明也坐不住啦，該是我們拿主意的時(shí)候了?！?/p>

盧廣平摩挲著腕上的手表，就快一年了嗎？時(shí)間過得可真是快呀。

1999年，當(dāng)盧廣平和大學(xué)同班同學(xué)劉易斯合力創(chuàng)立萬家燈火網(wǎng)站的時(shí)候，他們的理想就是將公司打造成一個(gè)人人受到尊重、各盡其能、注重實(shí)效的理想工作場所。不過剛創(chuàng)業(yè)那會，名牌大學(xué)畢業(yè)的高材生是不屑于到萬家燈火這種創(chuàng)業(yè)公司來的?？霞尤氲?，除了少數(shù)具有“冒險(xiǎn)家”性格的，就是一些水平一般、找不到其它工作機(jī)會的人。好在過去幾年，中國房地產(chǎn)市場呈井噴之勢，加之互聯(lián)網(wǎng)廣告正風(fēng)生水起，經(jīng)過了最初艱難的幾年，萬家燈火的業(yè)績穩(wěn)步快速向前，保持著30%-40%的年增長率。

麗薩是公司資歷最深的兩名高管之一，她和總編輯汪碩倫一道，來公司的年頭差不多和萬家燈火的歷史一樣長。拋開能力不談，在如此輕松的大環(huán)境下，麗薩的工作積極性確實(shí)是逐年下降了。

而魯建明作為后起之秀，加入公司才五年，就已經(jīng)連續(xù)三年蟬聯(lián)萬家燈火業(yè)績最好的銷售總監(jiān)了，他不僅業(yè)務(wù)水平精湛，還善于帶人，手下的一幫人馬在他的調(diào)教下，表現(xiàn)都很出色，李煊就是最好的例子。正因如此，魯建明早被獵頭看上了，更是被競爭對手許以副總的職位。若是去競爭對手那兒，直接就是副總，而在萬家燈火，他一時(shí)半會根本就沒有晉升的機(jī)會，頂頭上司麗薩離退休還早著呢。在這種情況下，魯建明怎么可能不動心？

“魯建明出這一招實(shí)在是很聰明。”劉易斯看盧廣平久久不語，便接著說，“李煊能成長到今天，與魯建明的知人善任是分不開的。她很感激魯建明，也愿意追隨魯建明工作。李煊要辭職，去的會是哪里？還不是我們的競爭對手！兩個(gè)月前，李煊向麗薩和我提出辭職，我們挽留過她，但她似乎執(zhí)意要走，我們也就沒再堅(jiān)持。但她現(xiàn)在又給你發(fā)辭職信，看來是想讓你也挽留她一下，想聽聽從你嘴里能說出什么新東西。如果這次你能說出讓李煊心動的新東西，那她就會留下來，而你說的東西，自然也會傳到魯建明耳朵里。如果你說不出什么新東西，她就真的投奔我們的競爭對手去了。半年后她在那邊鋪好了路，魯建明就該辭職過去當(dāng)副總了，一切水到渠成，兩邊都不耽誤?！?/p>

這點(diǎn)盧廣平倒是沒想到。李煊和魯建明如果真的相繼離開，對萬家燈火來說是一個(gè)不小的損失，如果他們都加入了競爭對手的公司，這損失可就翻倍了，雖不至于傷筋動骨，但其影響也不可小覷。

“你的意思是說，要想降低優(yōu)秀員工的離職率，我們一定要開除忠心耿耿的老臣？我們需要立刻解決麗薩？否則，我們不僅留不住李煊，也留不住魯建明?！北R廣平還是有些難以接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)。

“差不多就是這個(gè)意思?！?劉易斯看出了盧廣平的糾結(jié)，干脆把話說絕了，“財(cái)務(wù)副總張謹(jǐn)?shù)那闆r雖然稍有不同，但本質(zhì)上來看是一樣的。兩全其美的方法也許有，但等你想到的時(shí)候，估計(jì)也用不上了?！?/p>

正說話間，行政人事副總方永華推門而進(jìn)，“盧總，你找我？咦，劉總也在呀？”

“你們聊吧，我先走啦。盧總，那事可得早作打算呀?！眲⒁姿雇崎T而出。

焦頭爛額

“老方，你臉色看起來不太好啊，怎么，這九天長假還不夠你休息的？”盧廣平望著坐在對面的方永華，開玩笑地說道。

“休息什么呀，這九天還不夠我焦頭爛額的。本來我就是個(gè)管后勤的，業(yè)務(wù)跟我沒什么關(guān)系。可是也不知道怎么的，國慶期間網(wǎng)站出了個(gè)狀況，技術(shù)人員一個(gè)個(gè)都聯(lián)系不上。大家就都打電話來找我，以為我能找到他們。我能上哪兒去找呀……這還不算，營銷部的人喝多了，和人打起來了，被抓進(jìn)去兩個(gè)，這大過節(jié)的我還得去忙活這事?！狈接廊A是個(gè)直腸子，盧廣平才剛問了一句，他就竹筒倒豆一般，把事情的來龍去脈一五一十給匯報(bào)了一通?！斑€有，網(wǎng)站內(nèi)容部的編輯們，假期的值班安排沒溝通好，有兩天沒有人值班，也就沒有更新任何網(wǎng)站內(nèi)容，這事你應(yīng)該也知道了吧?！?/p>

網(wǎng)站沒更新這事盧廣平知道。還在國慶前兩星期，總編輯汪碩倫就來找他請假了，說是要陪夫人去巴厘島好好放松一下，以此紀(jì)念他們結(jié)婚十周年。汪碩倫平時(shí)為人謹(jǐn)慎穩(wěn)重，他非常清楚自己在公司層級體系中所扮演的角色：管理好自己的手下，同時(shí)照顧好每個(gè)細(xì)節(jié)。本來這也沒什么。怎奈何，習(xí)慣了汪碩倫那種事無巨細(xì)、類似保姆的管理方式的那些網(wǎng)站編輯，一旦沒有了汪碩倫每天的檢查和叮囑，連個(gè)假期值班也沒有銜接好。

而對于其他事情，盧廣平知道的就很有限了，這也是他今天找方永華來的原因。

“營銷部的人怎么會喝多了和別人打起來呢？”這事是最讓盧廣平震驚的，網(wǎng)站員工畢竟不是小流氓，稍微喝點(diǎn)酒就動手打手，還因此被抓，這是不是太離譜？莫非員工的素質(zhì)出了問題？

方永華的臉噌地就紅了?！鞍?，還是那幾個(gè)老員工。在公司這么些年，苦也苦過，累也累過，這幾年公司業(yè)績好了，他們的提成也上去了，日子也舒坦了，麗薩對他們的要求也放松了。所以在外面的脾氣就大了一些?！?/p>

盧廣平知道方永華臉紅的原因。他自己也好喝兩口。時(shí)不時(shí)地和麗薩他們一道，出去喝酒。都是老員工嘛，共同語言自然就多一些。

“對了，老方，上海的李煊要辭職，你怎么看？”聽方永華提到麗薩，盧廣平不由得又想起了剛剛和劉易斯談的事情。

“兩個(gè)月前聽麗薩提起過?！?/p>

“你知道她打算去哪里嗎？她要去我們的競爭對手那里。競業(yè)禁止協(xié)議管得了這個(gè)事情嗎？”

“這個(gè)嘛，有難度。理論上當(dāng)然可以禁止，不過執(zhí)行起來很難。按照相關(guān)法規(guī)，我們需要每個(gè)月繼續(xù)支付她一筆補(bǔ)償金，才能保持這個(gè)競業(yè)禁止協(xié)議繼續(xù)生效。而且，競業(yè)禁止僅對核心員工有約束力。如果麗薩要跳槽，競業(yè)禁止可以約束她；如果是魯建明那小子，是不是夠得上競業(yè)禁止核心員工的標(biāo)準(zhǔn)，且兩說著。李煊就比較難了。”

方永華看盧廣平有些心不在焉，就沒繼續(xù)匯報(bào)技術(shù)人員出問題的事，隨便閑聊了幾句就離開了。

老資格挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)工作流程

財(cái)務(wù)副總的辦公室里，張謹(jǐn)緊蹙著雙眉，一會兒看桌上的文件，一會兒看電腦屏幕，手里的《牛津袖珍英漢雙解詞典》翻得嘩嘩作響。

“盧總，這差事我快干不動了?！彼咽掷锏奈募郎弦蝗?，“這是投行分析師發(fā)布的一份互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的分析報(bào)告。劉總讓我研究，說是將我們公司的實(shí)際情況與之比對一下。全英文呀，我的英語早還給老師了?！?/p>

看張謹(jǐn)這副樣子，盧廣不禁竊笑，但又稍稍有些愧疚。這其實(shí)是盧廣平和劉易斯商量好的一個(gè)秘密計(jì)劃?！澳阋部梢哉衅敢粋€(gè)英語好的財(cái)務(wù)人員啊?！?/p>

“英語真正好的財(cái)務(wù)人員不好招。這樣的人，工資要得高，而且不愿意做基礎(chǔ)的會計(jì)工作，都要做一些高級的財(cái)務(wù)分析工作。”

“那些已經(jīng)海外上市的公司，怎么能有那么多英語好的財(cái)務(wù)人員呢？”盧廣平追問。

張謹(jǐn)一愣，回答道，“人家公司的CFO自己就能講流利的英文啊?！彼砸煌ｎD，接著說，“要不然公司給我半年假，讓我脫產(chǎn)專門學(xué)英文吧。”

“你要是脫產(chǎn)學(xué)習(xí)去了，誰來管理財(cái)務(wù)呢？不如這樣吧，你先招聘一兩個(gè)懂英語的、專業(yè)能力強(qiáng)的財(cái)務(wù)經(jīng)理，他們能夠幫助你工作了，我就批準(zhǔn)你去脫產(chǎn)學(xué)習(xí)?！北R廣平這幾句話貌似說得很隨意，其實(shí)醞釀已久，張謹(jǐn)是個(gè)聰明人，相信他能夠聽明白其中的意思。

回辦公室的路上，盧廣平還是有些不放心。即便張謹(jǐn)清楚領(lǐng)導(dǎo)的意圖，他就會毫不猶豫地聘請高端的財(cái)務(wù)人員進(jìn)來“威脅”自己的位置嗎？興許他還在幻想守住自己的一畝三分地呢。那么，最后是不是也只好從外面聘請一個(gè)CFO來做張謹(jǐn)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)？還有沒有別的辦法來刺激刺激他呢？盧廣平不禁有點(diǎn)心煩意亂。

不遠(yuǎn)處的員工休息區(qū)，大家邊用微波熱飯邊大聲地聊著天。

“這次咱們的技術(shù)副總可真生氣了。技術(shù)副總幾個(gè)月前弄了個(gè)網(wǎng)上工單系統(tǒng)，要求所有技術(shù)人員每天至少登錄一次，以便查看未來幾天的工作安排。這次技術(shù)副總就是通過網(wǎng)上工單系統(tǒng)發(fā)布的國慶值班安排。結(jié)果呢，偏偏快手王他們就沒有登錄，假期他們還相約外地旅游了。剛好網(wǎng)站這時(shí)又出了狀況。聽說全公司找他們都找瘋了，電話和短信一時(shí)都聯(lián)系不上?！睖吩谀抢锇l(fā)布小道消息，不過好像一點(diǎn)也不介意被別的同事聽到，反倒像他個(gè)人的一場演講。

技術(shù)副總是萬家燈火少有的幾個(gè)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人之一，五六年前從一家外企來到這里，專業(yè)能力足夠勝任，可就是和幾個(gè)老人合不來。一些老人相繼離開，部分原因就是接受不了他的管理風(fēng)格。不過，自從他接管技術(shù)部之后，技術(shù)部的正規(guī)化程度確實(shí)提高了，出的漏洞也少了。但出了漏洞要彌補(bǔ)，反應(yīng)速度似乎也比以前慢了。一旦發(fā)現(xiàn)什么問題，盧廣平還是習(xí)慣性地先打電話問問快手王他們的意見。技術(shù)副總知道這事，也沒有公開表示不滿。只是在最近一年中，他開始向盧廣平和劉易斯反映，快手王他們幾個(gè)老資格工作懈怠，經(jīng)常不遵守技術(shù)部的標(biāo)準(zhǔn)工作流程。

“能不生氣嗎？聽說快手王自己寫了代碼，每天夜里三點(diǎn)自動登錄，將所有工單自動確認(rèn)已經(jīng)收到。幾個(gè)老員工也有樣學(xué)樣地這么做了。”劉安琪點(diǎn)頭同意湯姆，“不過快手王他們平時(shí)天天來上班，該干什么活，張嘴一問就知道了，工單系統(tǒng)看不看也沒什么區(qū)別。”

雷文嬌睜大了雙眼，“每天夜里三點(diǎn)登錄，虧他想的出來？這不是故意挑釁么？要是我，改成早八點(diǎn)到晚八點(diǎn)隨機(jī)登錄兩次，不就顯得自然多了。技術(shù)副總肯定早就察覺這個(gè)事情了，可就是故意不說?！?/p>

“難道這次技術(shù)副總故意不提醒他們幾個(gè)國慶值班的事情？”劉安琪好像發(fā)現(xiàn)了什么秘密。

湯姆搖搖頭，“非也非也，真相是這樣的：平時(shí)值班的都是年輕工程師，所以這次放假，快手王他們習(xí)慣性地該干嘛干嘛去了。誰知技術(shù)副總不僅身先士卒地給自己排了一班，還給各位老員工也安排了工作，向來不看工單系統(tǒng)的老前輩這才栽了?！?/p>

“我還是覺得這是技術(shù)副故意設(shè)局抓這幾人的短呢，想借此好好整治一下他們。”劉安琪憤憤地說。

“如果真是這樣，那這技術(shù)副總也太雞賊了。不過也沒有證據(jù)?！崩孜膵尚α艘幌?，隨后又補(bǔ)充了一句，“麗薩就玩不出這樣聰明的手段?！眴T工們好像對麗薩都有點(diǎn)兒看不慣，總忘不了揶揄她一句，不管她在場不在場。

不拋棄，不放棄？

一個(gè)月后，盧廣平將劉易斯叫到辦公室，說他有一個(gè)“一石數(shù)鳥”的計(jì)劃。

所謂一石數(shù)鳥，就是按照公司目前的三條業(yè)務(wù)線——新樓盤、租房、家居裝修，將公司分拆成三個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都有自己的內(nèi)容編輯、技術(shù)團(tuán)隊(duì)和銷售隊(duì)伍。換而言之，就是將現(xiàn)在按照職能劃分部門的組織架構(gòu)，升級到根據(jù)業(yè)務(wù)線來組織的事業(yè)部制。除了三個(gè)事業(yè)部，在集團(tuán)層面上設(shè)置集團(tuán)總部。人事、行政、財(cái)務(wù)等后勤保障系統(tǒng)都隸屬集團(tuán)總部。集團(tuán)總部向三個(gè)事業(yè)部提供后勤保障服務(wù)。同時(shí)，也對三個(gè)事業(yè)部的運(yùn)營起到監(jiān)控作用。

集團(tuán)對三個(gè)事業(yè)部下達(dá)年度經(jīng)營目標(biāo)。視年度經(jīng)營目標(biāo)完成情況發(fā)放現(xiàn)金獎勵。現(xiàn)金獎勵的數(shù)量在年初預(yù)先確定，這樣事業(yè)部就能有足夠的動力完成目標(biāo)。

劉易斯打斷了盧廣平的闡述。“我有兩個(gè)問題。一是年度經(jīng)營目標(biāo)要如何制訂，才能避免事業(yè)部經(jīng)營過程中的短期行為？二是這個(gè)升級到事業(yè)部的組織架構(gòu)，如何解決麗薩以及張謹(jǐn)?shù)膯栴}？”

盧廣平先回答了第二個(gè)問題。“對于張謹(jǐn)，他的財(cái)務(wù)部主體仍然在集團(tuán)總部，但財(cái)務(wù)部需要派出財(cái)務(wù)人員到各個(gè)事業(yè)部，幫助各事業(yè)部建設(shè)財(cái)務(wù)分析職能。以后每個(gè)事業(yè)部就相當(dāng)于獨(dú)立運(yùn)營的小公司，我們集團(tuán)總部主要起監(jiān)控作用。這樣就逼得張謹(jǐn)不得不提升自己的財(cái)務(wù)管理理念。如果他做不到，或者做起來很吃力，他自己就知道以他的能力無法達(dá)到我們的要求，我們請能人進(jìn)來，他也無話可說；對于麗薩，同樣地，分成三個(gè)事業(yè)部以后，營銷部門也要拆成三部分，下放到三個(gè)事業(yè)部里面。麗薩本人仍然可以留在集團(tuán)總部，但她的作用就只是負(fù)責(zé)一些宏觀協(xié)調(diào)，影響力會比以前小很多?！?/p>

劉易斯顯得有些猶豫，“怎么安排魯建明？他到某個(gè)事業(yè)部做營銷副總？”

“可以是這樣。也可以安排得更大膽——讓他直接領(lǐng)導(dǎo)某個(gè)事業(yè)部。反正我們也要任命三個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。我們現(xiàn)在這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，應(yīng)該慢慢退居二線了。要任命一些新的能人來擔(dān)任事業(yè)部的負(fù)責(zé)人。先任命了事業(yè)部的負(fù)責(zé)人，然后由他們來挑選自己所需要的人?！北R廣平信心滿滿地說。

“我明白你的意思了。每個(gè)事業(yè)部的負(fù)責(zé)人自己挑選人，實(shí)質(zhì)上就是一次全公司人員的重新競聘上崗。有些能力不夠強(qiáng)或者沖勁不夠足的老員工，就會被剩下，哪個(gè)事業(yè)部都不要他們?！?/p>

“是的。每個(gè)事業(yè)部新任命的負(fù)責(zé)人都會有經(jīng)營目標(biāo)的壓力，當(dāng)然要選擇能干的人。汪碩倫也好，麗薩也好，他們可以自己想一想，是留在總部做一些務(wù)虛的協(xié)調(diào)工作，還是打算下到某個(gè)事業(yè)部去做CEO或副總。不過，我是不會同意汪碩倫和麗薩去做事業(yè)部的CEO的?！?/p>

“那我們兩個(gè)呢？我們兩個(gè)只能留在總部做一些務(wù)虛的事情了？”劉易斯問盧廣平。

“是的。也許我們兩個(gè)的能力也只能把公司帶到今天這么大了。下一步怎么發(fā)展壯大，是下一代領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)了?！北R廣平略帶傷感地回答。

“廣平，你的計(jì)劃有合理之處，但我并不完全同意?！眲⒁姿苟⒅R廣平的眼睛說?！澳愕男膽B(tài)有些老了。你已經(jīng)不肯正面對待麗薩的問題了。我知道，你們的私交很好。但公司的事情不應(yīng)該和私人感情摻和在一起。你說說看，你要折騰這么大的一個(gè)改組成事業(yè)部的計(jì)劃，是不是既要給新人一個(gè)發(fā)展空間，又想給所有的老人留下位置？”

“這個(gè)……”盧廣平有些遲疑。也許這擊中了他內(nèi)心深處的某些想法，但他從來沒有這樣問過自己。

劉易斯顯然沒有給盧廣平留下思考的時(shí)間?！肮疽l(fā)展，為什么要優(yōu)待老人呢？他們確實(shí)曾經(jīng)為公司發(fā)展立下過汗馬功勞，可公司給他們發(fā)獎金、期權(quán)，已經(jīng)充分回報(bào)了他們?，F(xiàn)在，他們已經(jīng)成了公司發(fā)展的障礙，那就請他們離開吧。麗薩要離開，張謹(jǐn)需要接受能力更強(qiáng)的CFO的領(lǐng)導(dǎo)，方永華不能再這樣偏袒老員工，汪碩倫的管理水平也需要進(jìn)一步提高。甚至你我兩個(gè)人也要反思一下，這樣的心態(tài)是否適合擔(dān)綱我們公司的CEO與COO？”

“可是，要是像你說的那樣去做，老員工會有失落感的。老員工會覺得公司拋棄了他們。新員工看了也會心寒，他們還會選擇來這樣的公司上班嗎？而且，員工的忠誠度仍然是公司最為寶貴的資產(chǎn)。新員工似乎更傾向耍心眼、講條件?！?/p>

“靠員工忠誠度來管理公司已經(jīng)是一種過時(shí)的做法了。員工忠誠度是無法長久持續(xù)的！尤其這些八零后九零后，現(xiàn)在講的是自我實(shí)現(xiàn)。你不能太感情用事。當(dāng)然，我們可以一步一步來，沒有必要同時(shí)動麗薩、張謹(jǐn)、汪碩倫這些人……我們可以請麗薩主動辭職，然后提拔魯建明，魯建明就可以動手解決營銷部的一些老員工，我們只需多支持魯建明的工作就行了。然后我們再聘請一個(gè)能力強(qiáng)的CFO，張謹(jǐn)可以選擇服從CFO的管理，也可以選擇辭職。方永華嘛，我們敲打一下就差不多了。至于汪碩倫，我看他手下編輯的能力都偏弱，直接從競爭對手那里挖一個(gè)年輕有沖勁的總編輯來替代就可。不需要對公司的組織架構(gòu)大動干戈，只需要把幾個(gè)不太好用的關(guān)鍵零件換一下，這臺機(jī)器就會自己完成新陳代謝的工作?！?/p>

“可是，幾年后，今天的新人又會變成老人，又會出現(xiàn)同樣的問題。你這種解決方法也不是一勞永逸的嘛。如果用我的方式，至少能讓新人和老人更好地共處?！北R廣平反駁道。

“只要公司能一直不停地向前發(fā)展，每隔幾年，換掉一批不能適應(yīng)公司發(fā)展的老人，這就是新陳代謝，這是很正常的事情?！眲⒁姿乖秸f眼睛越明亮。

看著有些激動的劉易斯，盧廣平心里的困惑越來越大，難道我的心態(tài)真的變老了？劉易斯想要的新陳代謝，是不是最終由他來取代我？我所堅(jiān)持的一切，最終只是為了保住自己CEO的位置？潛意識里面，我到底是怎么想的？

本案例屬虛構(gòu)創(chuàng)作，公司和人物也是虛構(gòu)的。

金十七 ：本刊特約研究員，某互聯(lián)網(wǎng)公司CFO

點(diǎn)評1

劉易斯的想法頗有朱元璋“卸磨殺驢”的作風(fēng)，盧廣平的方案有一定的可取性。只是，元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而異。

趙曙明

南京大學(xué)商學(xué)院名譽(yù)院長、南京大學(xué)特聘教授、博導(dǎo)

“創(chuàng)業(yè)元老”的安置問題是民營企業(yè)發(fā)展中的一個(gè)典型問題。該問題的背后不但是中國本土企業(yè)缺乏科學(xué)的人才成長與管理機(jī)制問題，也存在著伴隨企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段過渡到成長階段后，人才結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的互動與匹配問題，主要體現(xiàn)于以下幾方面。

新老人才的合理協(xié)調(diào)機(jī)制沒有形成。一個(gè)企業(yè)既需要創(chuàng)業(yè)元老的經(jīng)驗(yàn)，也需要新鮮血液的補(bǔ)充。企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中往往面臨著這兩類人才的沖突。創(chuàng)業(yè)元老一旦堵塞人才職業(yè)生涯通道，優(yōu)秀人才遭遇天花板，勢必會影響新鮮血液的注入和企業(yè)的健康發(fā)展。但是，簡單化的處理創(chuàng)業(yè)元老又不是最佳辦法。

激勵方式單一化。從本案例看，公司對員工的激勵相對單一，更多是高薪高職，缺少個(gè)性化和多樣化的激勵，即從個(gè)人角度出發(fā)，針對每個(gè)人或不同類別群體的不同需求給予相應(yīng)的激勵。

情感管理重于制度管理。制度有益于組織的公平和工作的高效，而制度的推行依賴于領(lǐng)導(dǎo)。盧廣平遲遲未對魯健明的意欲辭職做出回應(yīng)，又縱容技術(shù)部門的“老資格”對標(biāo)準(zhǔn)工作流程進(jìn)行挑釁，著實(shí)是過不了感情關(guān)。從創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)到成長期企業(yè)，制度化的用人制度是必不可少的過程。

針對以上問題，CEO盧廣平和COO劉易斯顯然都提出了自己的見解。我認(rèn)為，劉易斯的想法頗有朱元璋“卸磨殺驢”的作風(fēng)，不得民心。盧廣平的方案有一定的可取性，就是通過事業(yè)部制的建立，通過組織的重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)新老人才的合理匹配，并通過事的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)人的調(diào)整。我認(rèn)為可采取以下進(jìn)一步的補(bǔ)充措施。

加強(qiáng)與創(chuàng)業(yè)元老的溝通。在直面問題的基礎(chǔ)上，通過大量的、真誠的、面對面的深度溝通，為公司推陳出新的舉措做鋪墊。盧廣平不應(yīng)自困于感情，而應(yīng)善用感情。用年齡的關(guān)系、知識的結(jié)構(gòu)、企業(yè)的發(fā)展前景、共同的利益點(diǎn)來打動對方，讓創(chuàng)業(yè)元老受到充分的尊重，從而理解企業(yè)的行為，甚至心甘情愿地讓位給新人。

建立立體、多樣化的激勵機(jī)制，確定元老退出制度。這是企業(yè)走向職業(yè)化管理及建立內(nèi)部生態(tài)系統(tǒng)的必經(jīng)之路。通過吸引和激勵優(yōu)秀人才，淘汰不符合企業(yè)發(fā)展要求或跟不上企業(yè)發(fā)展步伐的員工，維持企業(yè)的競爭力。

元老的情形有所不同，安置措施也需因人因事而異。

對功高、心忠但權(quán)欲較重者，可虛以高位，以位置權(quán)。研究表明，組織中的成員在工作中對內(nèi)部信息了解和利用得越多，對所掌管的業(yè)務(wù)控制權(quán)越大，對所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)付出的時(shí)間和精力越多，就會對組織有更多的心理所有權(quán)及收益預(yù)期，有更強(qiáng)的領(lǐng)地意識及行為。所以，對那些功勞大、有忠誠度，但管理理念和方法落后、領(lǐng)地意識和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實(shí)權(quán)讓渡給有能力的新人。

對功高但難以勝任者實(shí)行“金色降落傘”計(jì)劃。山東阿膠集團(tuán)就成功實(shí)行了“金色降落傘”計(jì)劃，對部分參與創(chuàng)業(yè)但已不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求的高層領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行了妥善的安排，達(dá)到了企業(yè)和個(gè)人的雙贏。本案例的麗薩已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的能力不足和工作積極性的下降。盧廣平應(yīng)動之以情，曉之以理，通過給予其物質(zhì)激勵肯定其對企業(yè)的貢獻(xiàn)，讓她主動離開。

對當(dāng)前不可以勝任但有潛力的元老給予深造機(jī)會。財(cái)務(wù)副總張瑾雖然能力不足，但是其為人可靠，且有提升學(xué)習(xí)的意愿，公司應(yīng)提供其機(jī)會。為消除其后顧之憂，公司可有條件的允諾其學(xué)成歸來的職位。

對于部分責(zé)任心強(qiáng)或有一技之長的元老，安排他們擔(dān)任一些顧問、導(dǎo)師、教練等職位，發(fā)揮他們的專業(yè)特長，使他們成為技術(shù)專家而不是管理專家。公司可以利用總編輯汪碩倫謹(jǐn)慎穩(wěn)重的特點(diǎn)給其安排一個(gè)更高的審核職位，同時(shí)另外聘請一位年輕有干勁的總編輯。

對于那些不能勝任、沒有潛力而且還不踏實(shí)的人“殺一儆百”。盧廣平可借假期值班的事件推動技術(shù)副總的改革，懲罰快手王那幾個(gè)“老資格”，從而起到對其他老員工的警示作用。

點(diǎn)評2

對麗薩和張謹(jǐn)這樣的元老，未必要用或明或暗的方式讓他們離開。爭取更大管理職責(zé)不應(yīng)該是所有人職業(yè)生涯的選項(xiàng)。重要的是，要明確他們追求和向往的生活方式，在企業(yè)內(nèi)幫助他們找到喜歡并勝任的角色。

郭鑫

科銳國際人力資源有限公司總裁兼首席執(zhí)行官

企業(yè)在不同發(fā)展階段有不同的訴求，管理的重心也不一樣。盧廣平和劉易斯靠著信念和激情創(chuàng)建了“萬家燈火”，相信他們也以此克服了所有初創(chuàng)組織面臨的困難；麗薩、張謹(jǐn)?shù)热说募尤刖筒灰粯恿耍齻兊募尤胧且驗(yàn)檫@是一個(gè)相對“好找”的工作，至少最初是如此。經(jīng)過這些人的共同努力，加上當(dāng)時(shí)良好的大環(huán)境，企業(yè)取得了初步成功。在這個(gè)階段，對企業(yè)來說，如何讓大家齊心協(xié)力、心無旁騖克服生死存亡的挑戰(zhàn)是最大的議題；初創(chuàng)的成功給企業(yè)帶來的是對發(fā)展的追求，因此請來了李煊、魯建明這樣的人才。在這個(gè)階段，如何吸引人才，用好和發(fā)展、最終保留這些人才是最大的挑戰(zhàn)，而且是持續(xù)的挑戰(zhàn)。只要企業(yè)不放棄對發(fā)展的追求就必須面對這個(gè)難題。盧廣平、劉易斯本人也不得不面對考驗(yàn)，畢竟經(jīng)營一個(gè)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和管理一個(gè)發(fā)展型企業(yè)對CEO和COO的技能要求也不一樣。前者對企業(yè)家的首要要求是信念、激情和靈活應(yīng)變；而后者則要求管理者能最大限度地發(fā)揮組織中每個(gè)成員的主觀能動性，要對業(yè)務(wù)方向和盈利模式有準(zhǔn)確的把握。

何以安置“掉隊(duì)”的元老？很多企業(yè)都有引以為豪的嘗試。有的企業(yè)為元老們撥出一份安置費(fèi)，愿意退休的可以此為退休金，愿意再創(chuàng)業(yè)的可以拿它作為創(chuàng)業(yè)基金；有的企業(yè)為元老們建立保障收益的基金，讓他們無后顧之憂，然后安排他們做一些力所能及的工作。盧廣平提出的辦法也不失為一計(jì)良策。發(fā)展是解決安置問題的基礎(chǔ)，也為解決這一問題創(chuàng)造了條件。讓魯建明、李煊等后起之秀有更大的發(fā)展空間是“萬家燈火”這樣的發(fā)展中企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。對麗薩和張謹(jǐn)這樣的元老卻未必要用或明或暗的方式讓他們離開。他們有享受成果及追求工作與生活平衡的權(quán)利。重要的是，要明確他們追求和向往的生活方式，取得他們對企業(yè)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的理解和支持，在企業(yè)內(nèi)為他們找到喜歡并勝任的角色。爭取更大管理職責(zé)不應(yīng)該是所有人職業(yè)生涯的選項(xiàng)。企業(yè)發(fā)展的成果應(yīng)該是所有人展示自身價(jià)值的空間更大了，而不是更小了。

追求盈利和發(fā)展是企業(yè)的本能，人盡其才、物盡其用是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提和保障。若有悖于此，企業(yè)將很難取得可持續(xù)發(fā)展。

點(diǎn)評3

企業(yè)應(yīng)該考慮逐步建立人才發(fā)展戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯，從而從根本上杜絕“掉隊(duì)元老”的發(fā)生。

李

美世咨詢大中華區(qū)合伙人、人力資本咨詢業(yè)務(wù)北方區(qū)總經(jīng)理

本案例反映的是處于高速發(fā)展階段的企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方面存在的常見問題和誤區(qū)。

重業(yè)績，輕培養(yǎng)，企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)投入不足。領(lǐng)導(dǎo)“掉隊(duì)”，甚至成為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯的阻礙。案例中的幾位高管就存在忽視個(gè)人能力的提升問題，以至于不能滿足企業(yè)發(fā)展的要求?！懊朗纴喬I(lǐng)導(dǎo)力實(shí)踐調(diào)研”發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中投入的時(shí)間不足（54%）以及公司在相關(guān)問題上缺乏緊迫感（54%）阻礙了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

缺乏系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制，“骨干員工”看不到發(fā)展前途。案例企業(yè)沒有為魯建明設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，更談不上充分的溝通，魯建明對于自身在萬家燈火的發(fā)展前景存有疑慮并最終心生離意。各項(xiàng)研究均表明，職業(yè)發(fā)展是各級員工特別是管理層最為重視的要素。在同一個(gè)調(diào)研中，美世發(fā)現(xiàn)，53%的公司表示，沒有定期性的實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃來培養(yǎng)骨干管理者，從而為未來做準(zhǔn)備。

績效考核不健全，影響領(lǐng)導(dǎo)人的正常更替。案例中的幾位“元老”，抱著謹(jǐn)慎的心態(tài)，不求有功但求無過，守住自己的“一畝三分地”，長期下去，必然會影響公司的士氣和業(yè)務(wù)發(fā)展。美世調(diào)研發(fā)現(xiàn)，51%的被調(diào)研公司認(rèn)為，績效管理流程沒有與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)及繼任計(jì)劃有效整合。

因此，盧廣平和劉易斯應(yīng)該考慮，逐步建立企業(yè)的人才發(fā)展戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階梯，從而從根本上杜絕“掉隊(duì)元老”的發(fā)生。從案例企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我認(rèn)為，盧董事長和劉易斯可采取以下兩項(xiàng)關(guān)鍵措施。

實(shí)施內(nèi)部人才培養(yǎng)策略，明確職責(zé)，建立領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)通道。案例企業(yè)應(yīng)該思考的問題包括：（1）根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略來界定未來需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者，這些領(lǐng)導(dǎo)者需要具備哪些能力；（2）根據(jù)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃來確定人才需求有哪些，公司目前具備哪些人才，人才缺口在哪里？（3）針對領(lǐng)導(dǎo)力的缺口，公司采取“培養(yǎng)”還是“購買”策略？公司如何吸引和保留那些可以從市場上獲得的領(lǐng)導(dǎo)人才？（4）建立由董事長牽頭的領(lǐng)導(dǎo)人才管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)建立和執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)機(jī)制；（5）建立領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)監(jiān)控指標(biāo)和流程，不斷監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)效果，并根據(jù)可能情況不斷調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)方法。

加強(qiáng)績效管理。與領(lǐng)導(dǎo)力管理流程相結(jié)合，發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，同時(shí)對于沒有能力和意愿的人員可以重新安置，以激發(fā)全體員工的積極性。這種績效管理同樣適用于“元老”人員，對有培養(yǎng)潛力的可以對他們進(jìn)行人才評估，根據(jù)能力差距提供有針對性的培養(yǎng)；對于沒有培養(yǎng)潛力或者沒有繼續(xù)努力意愿的，可以考慮安排企業(yè)顧問等角色發(fā)揮他們的經(jīng)驗(yàn)。

點(diǎn)評4

優(yōu)秀員工的保留只跟他在工作中體驗(yàn)到的“幸福感”有關(guān)，如被信任、被認(rèn)可、被賞識、被激勵等。在建立高績效文化的前提下，無論是優(yōu)秀員工，還是對忠心耿耿的老臣，只有秉承績效導(dǎo)向、人才為本的原則，企業(yè)的員工管理才會進(jìn)入到良性循環(huán)。

段冬

58同城副總裁，主管人力資源及相關(guān)業(yè)務(wù)。曾擔(dān)任新浪網(wǎng)資深人力資源總監(jiān)

在案例中，萬家燈火公司圍繞“新人”和“老人”人事安排問題存在的分歧，已經(jīng)逐漸影響到公司團(tuán)隊(duì)和公司業(yè)務(wù)，長久下去，勢必會對公司業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響。而問題根源在于以下幾方面。

缺乏一套公開、公平的人才選拔機(jī)制。案例企業(yè)面對組織內(nèi)的“新人”和“老人”沒有做好相關(guān)的應(yīng)對預(yù)案，由此給公司發(fā)展帶來不小的變數(shù)。雖然COO劉易斯早在一年前就已經(jīng)對銷售總監(jiān)魯建明的職業(yè)發(fā)展有了較為明確的承諾，但一年來，公司既沒有根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要進(jìn)行必要的人員調(diào)整準(zhǔn)備，也沒有防止人才流失風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)案。

各部門間沒有建立起“主動協(xié)作”的團(tuán)隊(duì)文化?！拔覀冃枰⒖探鉀Q麗薩？否則，我們不僅留不住李煊，也留不住魯建明?！?案例中CEO盧廣平的這種想法顯然有些極端。在人員管理過程中，降低優(yōu)秀員工的離職率與開除忠心耿耿的老臣之間沒有必然聯(lián)系，管理者的偏見可能導(dǎo)致組織內(nèi)部的信任危機(jī)。

編輯和技術(shù)等職能部門缺乏賞罰分明的績效文化。面對快手王等老資格員工違反公司制度的行為，沒有及時(shí)地予以警示或者懲處，由此給團(tuán)隊(duì)的發(fā)展帶來極其負(fù)面的影響。俗話說，“千里之堤，毀于蟻穴”，對于組織內(nèi)的不良行為予以及時(shí)糾正，可以建立公司公正的績效文化。

沒有明確的人才培養(yǎng)與員工發(fā)展計(jì)劃。劉易斯認(rèn)為公司似乎很難擁有員工的忠誠度，“只要公司能一直不停地向前發(fā)展，每隔幾年，換掉一批不能適應(yīng)公司發(fā)展的老人，這是很正常的事情。”然而，員工的忠誠度是以員工在工作中獲得成就感為前提，如果員工在工作中感受不到自身價(jià)值的體現(xiàn)，那么也難以與公司建立起信任關(guān)系。

在萬家燈火公司的人事安排中，雖然盧廣平最終以成立事業(yè)部制來解決目前存在的“新人”和“老人”融合問題，但也回避了如何讓“老人”在新機(jī)會中重新發(fā)揮作用。

我認(rèn)為，萬家燈火公司應(yīng)建立公開、公平的績效管理、人才選拔機(jī)制。比如，在萬家燈火公司，有些技術(shù)部門“老人”不能適應(yīng)新的管理方式，作為團(tuán)隊(duì)管理者的技術(shù)副總應(yīng)及時(shí)與他們溝通，在尊重其技術(shù)專業(yè)性的前提下，明確技術(shù)人員的崗位職責(zé)和績效指標(biāo)，并以此作為績效考核的前提，通過對員工的績效和能力的表現(xiàn)來決定誰是發(fā)展需要的人才。

同樣，公司高管也不要迷信“外來的和尚好念經(jīng)”。財(cái)務(wù)副總張瑾雖然沒有外資企業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)，但是他在公司財(cái)務(wù)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)豐富，對公司業(yè)務(wù)也非常了解。當(dāng)然，公司也應(yīng)該找來一位好的搭檔（或CFO）與他配合，幫助他跟上公司發(fā)展的步伐。

總之，不論是老員工還是新員工，在遵守公司規(guī)范和流程上應(yīng)一視同仁，任何與公司倡導(dǎo)的文化理念一致的行為都應(yīng)該受到表彰，這樣才可以讓員工感受到公平、公正的管理文化。在人才選拔的過程中，根據(jù)公司現(xiàn)有人員的績效和能力表現(xiàn)，將優(yōu)秀人才安排到關(guān)鍵的崗位上，讓新人和老人都有機(jī)會在同一平臺上展現(xiàn)自己的價(jià)值。

本文責(zé)任編輯：高菁陽