財行如水

自從2009年7月成功登陸資本市場以來，隨著501.6億元募集資金以及配套資金的陸續(xù)投放，中國建筑（專指中國建筑工程總公司、中國建筑股份有限公司）2011年度新簽合同額9436億元，實現(xiàn)營業(yè)收入4915億元，在手計劃投資額6443億元，當(dāng)年完成投資額1057億元，公司現(xiàn)金流量收支活動日漸頻繁且金額巨大。另一方面，面對中國房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度持續(xù)加大、歐美經(jīng)濟(jì)一蹶不振的外部環(huán)境，如何管理好現(xiàn)有及未來的投資規(guī)模、滿足資本市場的回報要求，成為擺在中國建筑管理層面前的一道亟待解決的難題。

對集團(tuán)現(xiàn)金流量管理體系進(jìn)行大刀闊斧的改革，通過構(gòu)建以時間為主線的現(xiàn)金流量管理體系，使得中國建筑——這家全球最大的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)，在跨入財富世界500強100強之后，再次煥發(fā)出新活力。

截止2011年底，中國建筑在施投資項目285個，已完成投資額2835 億元。二十一世紀(jì)以來的投資項目為企業(yè)帶來的利潤約占凈利潤總額的60%-70%。與2000年相比，“中國建筑”2011年新簽合同額9436億元，增長了16倍；實現(xiàn)營業(yè)收入4913億元，增長了10倍；實現(xiàn)凈利潤191億元，增長了424倍?？梢?，這一套現(xiàn)金流量管理體系在中國建筑發(fā)展壯大的征程中，發(fā)揮了相當(dāng)重要的作用。

現(xiàn)金流量管理猶如治水

隨著現(xiàn)代化公司管理水平的不斷提高，公司的管理者和投資者不再只關(guān)注利潤指標(biāo)，而是將目光更多投向現(xiàn)金流量。利潤完成情況能夠反映一家公司的營運能力，而現(xiàn)金流量的川流不息才是決定公司生存、發(fā)展和競爭的根本。

現(xiàn)金流量管理是對現(xiàn)金的管理活動，實質(zhì)則是一系列管理決策行為的真實體現(xiàn)。司馬遷《史記·貨殖列傳》中談到：“積著之理，務(wù)完物，無息幣。以物相貿(mào)，易腐敗而食之貨勿留，無敢居貴。論其有余不足，則知貴賤。貴上極則反賤，賤下極則反貴。貴出如糞土，賤取如珠玉。財幣欲其行如流水?！蔽覀儗@段話可以簡單理解為，商品價格始終圍繞價值波動，交易行為是市場價值規(guī)律在起作用。作為公司的經(jīng)營者，要把握好市場周期規(guī)律，價位高時拋售、價位低時買入，這樣錢財貨幣周轉(zhuǎn)加快，就會像流水一樣源源不斷涌來，公司才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

現(xiàn)金流量管理類似于長江、黃河的治水（圖1）。治水要獲得成功，不僅要疏通河床，筑起堤壩，還要根據(jù)不同的季節(jié)和氣候狀況，調(diào)節(jié)水位高低和流量大小，保證河流的暢通。

現(xiàn)金流量管理的報表體系相當(dāng)于江河的河床，整個報表中的數(shù)字就猶如江河中的水，匯集起來就形成了現(xiàn)金流量，正如匯集而成的長江與黃河，川流不息?？刂浦笜?biāo)，比如資產(chǎn)負(fù)債率、借貸資本率，則如河流中的堤壩。報表體系設(shè)計如果科學(xué)合理、直觀明了，那么河床就不會淤賭，管理者就可以從中獲得準(zhǔn)確的信息，滿足各個級次管理和績效考核的需求。相反，現(xiàn)金流量報表設(shè)計得不清晰，河道不通，管理信息就會被吞噬。

設(shè)計好現(xiàn)金流量管理報表是一項技術(shù)含量較高的基礎(chǔ)性工程。一套好的現(xiàn)金流量管理報表體系既能全面、準(zhǔn)確、及時地反映狀況，又簡單、適用、可操作，使匯聚起來的現(xiàn)金隨時間流動。在此基礎(chǔ)上，公司以設(shè)定的控制指標(biāo)加以衡量，管理者就能掌握公司真實的運營情況，真正做到一表在手，全局在胸，一學(xué)就會，一用就靈。

何謂以時間為主線

的現(xiàn)金流管理？

現(xiàn)金流量管理如同人的血液一刻也不能停止，正常發(fā)展的企業(yè)利潤減少一點還可以生存，但現(xiàn)金流量出現(xiàn)斷裂就徹底喪失了生存的權(quán)利。結(jié)合建筑地產(chǎn)企業(yè)的實際特點，我們創(chuàng)新性地提出了以時間為主線、報表為載體的現(xiàn)金流量管理工具（圖2），在中國建筑廣泛推廣運用。

在圖2中，現(xiàn)金流量表的左邊叫做甲欄，主要列示了現(xiàn)金流量的一些欄目和控制指標(biāo)。表頭這一欄叫做賓欄，是按照時間維度來列示的。不同的時段，現(xiàn)金流量管理名稱也有所區(qū)分：五年期間的現(xiàn)金流量稱作計劃，項目現(xiàn)金流量也稱為計劃；年度現(xiàn)金流量稱為預(yù)算；季度、月度和每周的現(xiàn)金流量稱為預(yù)測。計劃和預(yù)算需要履行審批程序，預(yù)測是對現(xiàn)狀和未來的描述，由職能部門編排出，供行政領(lǐng)導(dǎo)管控使用，無需經(jīng)過若干委員會或機(jī)構(gòu)審批。

構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)體系

通過現(xiàn)金流量這個儀表盤，公司決策者猶如坐在飛機(jī)駕駛艙里，可以清晰明了地觀察市場行情和變化，采用計劃、預(yù)算和預(yù)測等手段，對公司的現(xiàn)金狀況、投資規(guī)模和未來發(fā)展做出全面客觀的分析，充分估計可能存在的風(fēng)險。要想使這個現(xiàn)金流量儀表盤顯示準(zhǔn)確，探索、構(gòu)建出一套科學(xué)、可行的現(xiàn)金流量業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理體系至關(guān)重要。

以下是中國建筑的現(xiàn)金流量業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建例證。

1995年，中國建筑全資子公司中海集團(tuán)率先建立了現(xiàn)金流量管理體系。2001年開始，中國建筑在全集團(tuán)范圍內(nèi)逐步加以推廣，不斷改進(jìn)，按照“積極可行、安全第一”的理財思想，遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級負(fù)責(zé)”的管理原則，來規(guī)范統(tǒng)一集團(tuán)的現(xiàn)金流量管理體系。

三個組織管理層級

中國建筑按照現(xiàn)有授權(quán)和管理層級，將現(xiàn)金流量組織管理層級分為決策層、管理層和執(zhí)行層等三個部分。董常會作為決策層，是公司現(xiàn)金流量管理的決策機(jī)構(gòu)，管理層包括公司總經(jīng)理、投資和預(yù)算等專業(yè)管理委員會、財務(wù)總監(jiān)及各業(yè)務(wù)分管副總等，執(zhí)行層則包括相關(guān)職能部門和現(xiàn)金流量管理的專兼職人員。在明確各層級的現(xiàn)金流量管理權(quán)利的同時，也對其應(yīng)負(fù)有的決策與監(jiān)督管理等職責(zé)進(jìn)行了明確劃分。中國建筑的現(xiàn)金流量組織體系如圖3所示。

三個預(yù)算管理層級

在現(xiàn)金流量管理層級上，中國建筑借鑒國家預(yù)算管理體系，將現(xiàn)金流量管理層級劃分為全公司、總部及直營業(yè)務(wù)、子公司及所屬公司三個層級（圖3）。

圖4中，總部及直營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量管理，和子公司及所屬公司現(xiàn)金流量管理，都按照以時間為主線的現(xiàn)金流量管理來運行，然后兩者結(jié)合形成全公司現(xiàn)金流量管理。其中，總部現(xiàn)金流量管理包括：管理費用、稅金、利息支出、并購重組，以及與子公司間的資金往來等；總部直營業(yè)務(wù)現(xiàn)金流量包括：各事業(yè)部需要總部投入的資金、新增項目貸款和銷售回款等內(nèi)容；子公司及所屬公司現(xiàn)金流量管理包括：子公司總部、子公司直營業(yè)務(wù)以及子公司所屬公司現(xiàn)金流量管理，其中的現(xiàn)金流量收支細(xì)項同集團(tuán)總部基本一致。

適合的才是最好的

在現(xiàn)金流量輔助核算體系上，為實現(xiàn)增加公司的現(xiàn)金創(chuàng)造能力的目標(biāo)，并為開展各級各類管理人員績效考核工作提供依據(jù)，公司還應(yīng)該建立適合本企業(yè)行業(yè)特點的現(xiàn)金流量核算體系，構(gòu)建適合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點的現(xiàn)金流量表。

比如，為進(jìn)一步提高現(xiàn)金流量數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，中國建筑在現(xiàn)有會計核算體系保持不變的前提下，增加了對“現(xiàn)金、銀行存款、其他貨幣資金”等相關(guān)會計科目的輔助核算，以收付實現(xiàn)制為輔助核算基礎(chǔ)，建立起覆蓋全集團(tuán)現(xiàn)金存量和流量業(yè)務(wù)統(tǒng)一的核算方式。

此外，中國建筑根據(jù)建筑業(yè)務(wù)與投資業(yè)務(wù)運營時間相關(guān)較大（建筑業(yè)務(wù)一般一年周轉(zhuǎn)三次左右，安裝、裝飾等業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)時間更短，而房地產(chǎn)投資最快也要三年周轉(zhuǎn)一次）的特點，將國際現(xiàn)行會計準(zhǔn)則下的現(xiàn)金流量表進(jìn)行了適當(dāng)改造（圖5）。

圖5中，在經(jīng)營活動、投資活動和籌資活動劃分格局不變的前提下，將經(jīng)營活動現(xiàn)金流量按公司業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成重新分組為建筑經(jīng)營、基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)開發(fā)、勘察設(shè)計、城市運營等，將投資活動細(xì)分出購置固定資產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施、投資性房地產(chǎn)業(yè)務(wù)等。有了這些分組變化，公司可以直觀地看出建筑承包、勘察設(shè)計業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流量，而通過將經(jīng)營活動中的基礎(chǔ)設(shè)施、房地產(chǎn)開發(fā)、城市運營等業(yè)務(wù)與投資活動中相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行加總，就能真實反映出在手計劃投資額總量、年度完成投資情況，了解現(xiàn)金流量是否在公司的掌控范圍之內(nèi)、建筑主業(yè)實現(xiàn)的現(xiàn)金凈流量是否為投資業(yè)務(wù)提供支持、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)發(fā)展情況等等。

以時間為主線進(jìn)行現(xiàn)金流管理

中長期現(xiàn)金流量計劃

以時間為主線的現(xiàn)金流量管理工具中，中長期現(xiàn)金流量計劃是戰(zhàn)略規(guī)劃論證和推行的主要工具。中長期現(xiàn)金流量計劃的時間長度一般以五年為宜，排定后即作為目標(biāo)加以落實，無重大變化不做調(diào)整。當(dāng)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，如果戰(zhàn)略規(guī)劃做出調(diào)整，中長期現(xiàn)金流量計劃也要隨之改變。例如，對于“十二五”時期（2011年-2015年）來講，2010年稱為基期， 2011-2015年這一時間區(qū)間形成現(xiàn)金流量就是中長期現(xiàn)金流量計劃。

年度現(xiàn)金流量預(yù)算

年度現(xiàn)金流量預(yù)算是最為重要的管理工具。年度現(xiàn)金流量預(yù)算是經(jīng)過公司內(nèi)部決策程序批準(zhǔn)，年度內(nèi)全局性的現(xiàn)金收支安排，直接決定著戰(zhàn)略執(zhí)行力、集團(tuán)管控力、內(nèi)部協(xié)同力和資源集成力，關(guān)乎長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，年度內(nèi)經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)實現(xiàn)、風(fēng)險控制和安全運營。根據(jù)宏觀經(jīng)濟(jì)、市場形勢、行業(yè)發(fā)展的分析判斷結(jié)論，形成將作為編制年度現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)和前提，并重點對年度內(nèi)現(xiàn)金流量收支活動進(jìn)行總量平衡。編制年度現(xiàn)金流量預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)向后滾動5年進(jìn)行預(yù)測，即：2011年末編制2012年度現(xiàn)金流量預(yù)算時，還要滾動預(yù)測2012-2016年的現(xiàn)金流量情況，以此來與中長期現(xiàn)金流量計劃做好銜接。此外，為更好地適應(yīng)市場形勢的變化，公司還可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行年中現(xiàn)金流量預(yù)算調(diào)整，確?，F(xiàn)金的高效運轉(zhuǎn)。

季度現(xiàn)金流量預(yù)測

季度現(xiàn)金流量預(yù)測是執(zhí)行年度現(xiàn)金流量預(yù)算的過度性管理工具。更直觀形象地說，年度現(xiàn)金流量預(yù)算如同一座燈塔，指引著公司這艘大船前行的方向，而季度現(xiàn)金流量預(yù)測就是船只的雷達(dá)，不斷探測海水中的暗礁，修正航向，并根據(jù)海洋的氣候隨時調(diào)整航行的速度，使船只安全到達(dá)目的地。年度現(xiàn)金流量預(yù)算對現(xiàn)金流入和流出總量平衡后，因市場環(huán)境不斷發(fā)生變化，現(xiàn)金收支活動往往會與預(yù)算目標(biāo)存在偏差，需要通過季度現(xiàn)金流量預(yù)測來進(jìn)行檢驗，并據(jù)此做出修正和調(diào)整。公司每季度要對經(jīng)營和投資活動完成情況進(jìn)行匯總分析，掌握不同業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流入量變化情況。之后，根據(jù)季度現(xiàn)金缺口和季末現(xiàn)金余額，對年度現(xiàn)金流量預(yù)算安排的融資規(guī)模品種，進(jìn)行重點研究和落實，明確融資品種和數(shù)量，并根據(jù)現(xiàn)金流量季度平衡情況，對新增重大投資項目做出取舍。

月度現(xiàn)金流量預(yù)測

月度現(xiàn)金流量預(yù)測是協(xié)調(diào)各方面頻率最高的管理工具。進(jìn)入信息化時代以來，現(xiàn)代化公司管理效率不斷提升，信息化管理手段的應(yīng)用日趨廣泛，現(xiàn)金流量預(yù)測的頻次也越來越高，為公司以月度來平衡現(xiàn)金收支提供了手段。在現(xiàn)金流量預(yù)算與預(yù)測管理中，時間長度不等，側(cè)重點也有所不同。年度現(xiàn)金流量預(yù)算編制中關(guān)注現(xiàn)金收支的總量平衡。在執(zhí)行預(yù)算過程中，需要按季度、月度對現(xiàn)金流量進(jìn)行全面預(yù)測分析。當(dāng)然，不同的時間節(jié)點，工作的側(cè)重點會略有不同。季度現(xiàn)金流量預(yù)測側(cè)重于現(xiàn)金收入尤其是籌資性收入的管理，月度現(xiàn)金流量預(yù)測的重點則是經(jīng)營和投資活動的現(xiàn)金支出事項，以及落實到期債務(wù)本息的償還。事實上，在實際工作中，將年度預(yù)算指標(biāo)分解到季度的同時，也要分解到月度，季度與月度現(xiàn)金流量預(yù)測是不可分割的。月度預(yù)測通常向后滾動12個月進(jìn)行觀察。

每周現(xiàn)金流量預(yù)測

每周現(xiàn)金流量預(yù)測是反映支付命令、使用最頻繁的管理工具。許多管理者在經(jīng)營中會存有這樣的疑問，年度現(xiàn)金流量預(yù)算確定后，按季度預(yù)測就可以了，再不行通過月度預(yù)測也能測算準(zhǔn)確，按每周進(jìn)行預(yù)測的必要性不大。事實上，月度現(xiàn)金流量預(yù)測雖然對未來一段時間內(nèi)的現(xiàn)金收支進(jìn)行了滾動預(yù)測，但一個月的時間長度內(nèi)，現(xiàn)金收支活動的變化仍是很大的：預(yù)計完成的銷售收入也許沒有實現(xiàn)，也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)好于預(yù)期；項目支出并沒有發(fā)生那么多，也可能新增加了一筆不小的開支。關(guān)鍵是公司的籌資、銷售行為取決于市場，工程款雖有合同約定，但業(yè)主差異很大，諸如此類的情況時刻都在發(fā)生，也就使得月度現(xiàn)金流量預(yù)測無法作為現(xiàn)金收支的命令。換言之，按照月度現(xiàn)金流量預(yù)測來安排現(xiàn)金收支活動，往往會帶來現(xiàn)金積壓，或是到期沒有現(xiàn)金可用的情況。因此，要想做到無縫連接，精確“打擊”，真正實現(xiàn)現(xiàn)金流量高效運轉(zhuǎn)，就需要在年度預(yù)算、季度和月度預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過每周現(xiàn)金流量預(yù)測，使管理者合理安排公司現(xiàn)金流量，確保用款及時支付，公司債務(wù)與借款利息到期償還，現(xiàn)金收支安全無誤。每周現(xiàn)金流量預(yù)測，一般向后滾動2周進(jìn)行觀察，即本周一向公司領(lǐng)導(dǎo)提交上周完成情況及今后兩周的現(xiàn)金流量預(yù)測情況。

項目現(xiàn)金流量計劃

項目現(xiàn)金流量計劃是現(xiàn)金流量管理工具中最為基礎(chǔ)的環(huán)節(jié)。如果把整個公司的現(xiàn)金流比作大河的話，那么項目現(xiàn)金流量就是小溪，小溪匯聚成大河。唯有小溪眾多，大河才能廣闊；唯有小溪長流，大河才能不斷；唯有小溪不濁，大河才能清澈。作為建筑地產(chǎn)為主業(yè)的公司，中國建筑的項目現(xiàn)金流量管理按照建筑總承包、房地產(chǎn)投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資等三個大類，以單個項目全期發(fā)展過程為主線，重點對項目發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)現(xiàn)金流量進(jìn)行管理。另外，城市綜合開發(fā)項目是綜合了房地產(chǎn)投資、基礎(chǔ)設(shè)施投資及建筑總承包等各種項目類型，可參照上述三類項目來進(jìn)行管理。

項目現(xiàn)金流量計劃以項目發(fā)展全周期進(jìn)行預(yù)測，原則上每季度向后滾動至項目發(fā)展周期之末年進(jìn)行預(yù)測，項目發(fā)展周期低于5年的，按項目竣工結(jié)算完成時點進(jìn)行滾動預(yù)測。

通過這套以時間為主線的管理工具，就能夠?qū)F(xiàn)金流量管理理念落實到基層，落到實處。如果編制的是項目現(xiàn)金流量計劃，則甲欄變成項目相關(guān)指標(biāo)的分組即可。季度、月度、每周預(yù)測的指標(biāo)分組框架基本相同，但因不同時段關(guān)注的重點不同，一些指標(biāo)也將會略微有變化。例如，每周預(yù)測中項目指標(biāo)就十分簡化，只需反映現(xiàn)金收入和現(xiàn)金支出即可。

績效考核體系

從跨國公司發(fā)展壯大的案例可以看出，如何發(fā)揮每一個人員的積極性、主動性與創(chuàng)造性是公司成敗的關(guān)鍵。為有效提升各級單位和各類人員的現(xiàn)金創(chuàng)造能力，中國建筑在制定現(xiàn)金流量考核體系時采取了定量考核為主、定性評價為輔的方式，既重視當(dāng)期的現(xiàn)金產(chǎn)出能力，也重視長遠(yuǎn)發(fā)展和戰(zhàn)略導(dǎo)向；既重視項目這一基本管理單元，也重視公司層面現(xiàn)金流量的變化情況。目前，中國建筑的現(xiàn)金流量考核指標(biāo)由現(xiàn)金營運效率、現(xiàn)金支付能力和現(xiàn)金回報能力等三大類、共計十個考核指標(biāo)構(gòu)成。如圖6所示。

改革開放以來的30年中，中國各級各類公司逐步建立起了利潤的概念，提出經(jīng)營管理以利潤為核心等口號，以業(yè)績論英雄的績效文化也深入人心。但是有利潤的企業(yè)不一定有現(xiàn)金流量，要解決這一問題就必須將現(xiàn)金流量與利潤放在同等重要的位置上。比如，在年度經(jīng)營績效考核中，中國建筑不僅賦予了“經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量占營業(yè)收入的比重”指標(biāo)較高的考核權(quán)重，還明確要求該指標(biāo)完成值低于3%的單位新增投資項目不予立項。未來我們還將逐步提高現(xiàn)金流量指標(biāo)的考核權(quán)重，以此來提升公司的價值創(chuàng)造能力。

隨著資源約束加強、要素成本的不斷上升，中國企業(yè)發(fā)展所依靠的低成本優(yōu)勢正在逐步削弱，從“成本驅(qū)動”向“創(chuàng)新驅(qū)動”轉(zhuǎn)變已成為我們不二的選擇。實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)型升級，強大的現(xiàn)金流量管理能力不可或缺，成就百年長青的基業(yè)，更需要我們持久健康的現(xiàn)金供給加以推動。因為，現(xiàn)金流量比利潤更重要！

曾肇河：中建總公司黨組成員，中國建筑股份有限公司副總裁、財務(wù)總監(jiān)、總法律顧問，清華大學(xué)2002級EMBA學(xué)員

本文責(zé)任編輯：羅茜文