發(fā)展設(shè)計競爭力的六種模式

發(fā)展設(shè)計競爭力的六大模式與四大途徑，是對中國制造型企業(yè)成功經(jīng)驗的總結(jié)。通過參考這些模式和途徑，企業(yè)可以快速有效地判斷自己的發(fā)展階段和面臨的挑戰(zhàn)，認(rèn)識到自己的優(yōu)勢與劣勢，從而更好地定義設(shè)計在經(jīng)營執(zhí)行中的角色，找出設(shè)計創(chuàng)新的突破口。

中國是一個世界性的成本領(lǐng)先的制造大國，但隨著經(jīng)濟的發(fā)展和勞動力成本的上升，中國制造的成本優(yōu)勢受到越來越大的威脅。中國的企業(yè)逐漸認(rèn)識到設(shè)計是獲得競爭力的重要來源。中國企業(yè)的設(shè)計競爭力的現(xiàn)狀如何，中國企業(yè)目前正在如何提交自己的設(shè)計競爭力，是我們最為關(guān)心的問題，為此，我們對長三角和珠三角的典型企業(yè)進行了調(diào)查。

初級設(shè)計力正阻礙企業(yè)發(fā)展

調(diào)查共分兩個階段，在第一個階段，我們對具有設(shè)計管理經(jīng)驗的制造企業(yè)發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)調(diào)查問卷，最終收集到330份有效問卷，根據(jù)問卷信息建立基本數(shù)據(jù)庫，通過分析企業(yè)的背景和運用設(shè)計的實踐，一些企業(yè)的基本特征得以發(fā)現(xiàn)（見表1）。所有這些基本特征顯示設(shè)計競爭力在這些企業(yè)中的發(fā)展還處于初級階段，往往缺乏整體性規(guī)劃，以及與企業(yè)經(jīng)營其他要素的戰(zhàn)略整合。設(shè)計師權(quán)利通常十分有限，實際項目的設(shè)計決策多是由企業(yè)高層管理者或是其他職能經(jīng)理制定。這些特征可以被視為企業(yè)設(shè)計競爭力發(fā)展初期的正常表現(xiàn)，但是也必須意識到，這可能會阻礙或減緩企業(yè)的設(shè)計發(fā)展。同時，企業(yè)通常過多地關(guān)注短期的市場目標(biāo)以及產(chǎn)品市場表現(xiàn)，這會直接影響其對設(shè)計的投入。

這也說明，雖然大多數(shù)經(jīng)營者認(rèn)為他們自己了解設(shè)計的重要性，但是在設(shè)計實踐中，他們?nèi)耘f是結(jié)果導(dǎo)向或是市場導(dǎo)向，而非設(shè)計競爭力導(dǎo)向。這給內(nèi)部和外部設(shè)計力（如自由設(shè)計師和專業(yè)的設(shè)計公司）的發(fā)展都造成困境。在品牌概念上，品牌和商標(biāo)兩個概念在多數(shù)情況下被相互混淆。許多企業(yè)認(rèn)為他們自己有品牌，而其實際經(jīng)營模式卻完全是OEM（代加工制造）或是ODM（代設(shè)計制造），這些基本特征說明，制造型企業(yè)在設(shè)計意識和設(shè)計實踐中有許多困惑。

為了更清楚地了解其內(nèi)容和原因，我們開始第二輪研究，本輪研究以深入訪談的形式展開，詳細(xì)了解企業(yè)發(fā)展歷程、歷史、設(shè)計與商業(yè)的實踐，最后將各方面收集到的信息綜合匯總寫成案例。通過對這些案例的深入分析，許多有助于解決這些問題的信息得以發(fā)現(xiàn)。通過深入訪談和與初步研究發(fā)現(xiàn)的比對，我們提出企業(yè)設(shè)計管理的模式，而這能夠幫助企業(yè)定義自身在設(shè)計競爭力發(fā)展中的不同階段與內(nèi)容。

發(fā)展設(shè)計競爭力的模式

通過對調(diào)研數(shù)據(jù)的量化分析，研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模、設(shè)計意識、核心競爭力、內(nèi)部設(shè)計、設(shè)計任務(wù)承擔(dān)者、設(shè)計流程等六個用以評價企業(yè)設(shè)計競爭力發(fā)展階段的要素（見表2）。

這六個要素用于概括性的描述企業(yè)的設(shè)計發(fā)展?fàn)顩r，同時也可以幫助企業(yè)評估自身的設(shè)計發(fā)展。任何企業(yè)都可以根據(jù)這六個要素去定義自己的發(fā)展階段。依據(jù)這六個要素，這些企業(yè)的設(shè)計管理實踐可以被進一步劃分為六個模式（見表3）。不論企業(yè)處于哪一個模式當(dāng)中，都有各種機會和需要面對的威脅。

非專職設(shè)計師擔(dān)任設(shè)計師

這類企業(yè)往往經(jīng)營規(guī)模有限。他們通常處于發(fā)展初期，即使高層管理者認(rèn)識到設(shè)計的重要性，但由于發(fā)展資金緊張，設(shè)計投入也十分有限。

生產(chǎn)比較小眾的專業(yè)產(chǎn)品，如醫(yī)療器械、生產(chǎn)工具、體育或康復(fù)器材等的企業(yè)，也容N8MCrnVaCLGPkORJEux7iBFPb+fwTCLA5uVuYbrWyDI=易以此模式發(fā)展設(shè)計競爭力。要設(shè)計好這類產(chǎn)品，要求設(shè)計師具備扎實的結(jié)構(gòu)與工程基礎(chǔ)，而這正是當(dāng)下中國設(shè)計師所缺乏的專業(yè)基礎(chǔ)知識之一。

這一模式企業(yè)面對的困境可能是多種多樣的，但他們采取的解決途徑是一致的，即用現(xiàn)有多專業(yè)領(lǐng)域人員構(gòu)成的研發(fā)團隊去承擔(dān)設(shè)計工作。在實際的執(zhí)行中，通常一個具有較佳審美品位的工程師會被選拔出來逐步發(fā)展其設(shè)計技能。與此同時，為了能夠最大化地發(fā)揮團隊成員的集體智慧，避免因為缺少專業(yè)設(shè)計人員而導(dǎo)致的設(shè)計失誤，企業(yè)通常會采用彈性的設(shè)計流程。

A企業(yè)，是一家專業(yè)從事高爾夫球手推車生產(chǎn)的廠家，其設(shè)計力量發(fā)展與建立的路徑就是這一模式的典型代表。A企業(yè)屬于ODM經(jīng)營，雖然沒有自己的品牌，但是如今其產(chǎn)品已經(jīng)在歐洲市場得到知名高爾夫球用具品牌的認(rèn)可，并被廣泛接受，同時也正在進軍美國市場。

高爾夫球手推車是以結(jié)構(gòu)為主要功能部件和外觀形態(tài)的產(chǎn)品，要求設(shè)計必須和結(jié)構(gòu)工程緊密結(jié)合。創(chuàng)業(yè)初期，該企業(yè)意識到設(shè)計的重要性，聘請了專業(yè)設(shè)計師。在實踐中發(fā)現(xiàn)，這些設(shè)計師缺乏對高爾夫球車結(jié)構(gòu)的專業(yè)知識，所提出的設(shè)計方案幾乎都是照著現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)描圖，沒有創(chuàng)意可言（見圖1）。很快，企業(yè)轉(zhuǎn)變思路，辭退專業(yè)設(shè)計師，組建核心研發(fā)團隊，其成員以工程師為主，包括營銷人員和企業(yè)負(fù)責(zé)人。

該研發(fā)團隊以彈性的工作流程推進工作，針對研發(fā)過程中出現(xiàn)的問題隨時召開現(xiàn)場會議討論解決，每個人在這一過程中都必須展開跨專業(yè)領(lǐng)域的思考和整合。設(shè)計職能在這樣的團隊和流程中，也被覆蓋到，最終產(chǎn)品的造型得到全新定義（見圖2）。雖然在研發(fā)過程中，沒有一個專業(yè)設(shè)計師參與其中，但就最終產(chǎn)品而言，已被國外品牌商認(rèn)可為優(yōu)秀的設(shè)計作品。

密切合作的外部設(shè)計

該類企業(yè)依靠外部設(shè)計完成產(chǎn)品研發(fā)，通常和外部設(shè)計建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。這些外部的設(shè)計師或設(shè)計公司，會以一種近似于企業(yè)內(nèi)部設(shè)計部門的形式與企業(yè)的其他職能部門密切合作。這一模式管理者清楚知道設(shè)計的重要性，但是缺乏管理設(shè)計和執(zhí)行設(shè)計的知識與經(jīng)驗，因而不能在短期內(nèi)建立自己內(nèi)部的設(shè)計力量。受限于設(shè)計和投資規(guī)模，企業(yè)往往會根據(jù)產(chǎn)品類別和市場地域的差異化需求選擇對應(yīng)的外部設(shè)計資源。一方面，他們可以在有限的經(jīng)費預(yù)算下最大化利用外部設(shè)計資源；另一方面，他們通過與外部合作，逐步了解設(shè)計、提升設(shè)計知識、積累設(shè)計經(jīng)驗。在此基礎(chǔ)上，才有可能在不久的將來在企業(yè)內(nèi)建立自己的設(shè)計部門。

與前述模式不同的是，這類企業(yè)通常處于大規(guī)模消費產(chǎn)品市場中，這意味著大量的設(shè)計需求。這使得企業(yè)能以低成本投入得到大量經(jīng)驗豐富的設(shè)計人才。這一截然不同的行業(yè)背景直接影響企業(yè)的設(shè)計戰(zhàn)略及其實施效果。然而，值得注意的是，處于該模式中的企業(yè)大多剛剛起步，他們不能在這一模式中停留過久，或是快速發(fā)展壯大從而建立自己的設(shè)計部門，或是通過市場或產(chǎn)品類別的拓展快速發(fā)展到更佳的模式中，否則就會有失敗的危險。

作為典型代表的B企業(yè)，專注生產(chǎn)頭部及眼部按摩產(chǎn)品，其前期的設(shè)計發(fā)展路徑完全符合該模式的特點。該企業(yè)的經(jīng)營者從設(shè)立初期就十分清楚設(shè)計的重要性，雖然不是設(shè)計專業(yè)背景出身，仍堅持發(fā)展企業(yè)及產(chǎn)品的設(shè)計表現(xiàn)。受初期財力及設(shè)計知識的局限，B企業(yè)從第一款產(chǎn)品起就聘請外部的專業(yè)設(shè)計師或設(shè)計公司設(shè)計。在此基礎(chǔ)上，逐步發(fā)展出一個有效的、脈絡(luò)清晰的設(shè)計外包管理系統(tǒng)。在這一系統(tǒng)里，企業(yè)有外部設(shè)計資源的資料信息庫，也和主要的合作伙伴保持長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。

在隨后逐步發(fā)展的產(chǎn)品線和市場里，企業(yè)可以十分方便地針對產(chǎn)品設(shè)計的需求特點選擇對應(yīng)的外包設(shè)計單位。例如，如需要設(shè)計針對歐洲市場的產(chǎn)品，即可聘請法國或意大利設(shè)計師。在這一戰(zhàn)略下，企業(yè)保證其有限的設(shè)計投入能夠得到最大的回報，由于長期合作已建立良好的溝通平臺，工作效率也很高。該企業(yè)在這一過程中，逐步累積自己的設(shè)計知識和設(shè)計管理經(jīng)驗，也為后來自身的設(shè)計團隊建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

處于次要地位的設(shè)計

在這一模式中，企業(yè)并不是服務(wù)于最終消費者，而是其他企業(yè)。在其所有服務(wù)活動中，設(shè)計僅扮演次要角色，不能被定義為核心競爭力。企業(yè)經(jīng)營關(guān)注的是服務(wù)，而非產(chǎn)品或制造。受B2B業(yè)態(tài)的設(shè)計認(rèn)識局限的影響，管理者的設(shè)計意識仍然停留在造型上：產(chǎn)品造型設(shè)計在產(chǎn)品研發(fā)中被視作微小的工作而無須過多投入。但隨著經(jīng)營的發(fā)展、對于服務(wù)設(shè)計認(rèn)知的不斷增長、企業(yè)規(guī)模的增長，經(jīng)營者可能會逐步認(rèn)識到設(shè)計在服務(wù)流程、戰(zhàn)略和品牌中的價值，從而轉(zhuǎn)變態(tài)度，發(fā)展進入到更佳的模式中去。

以C企業(yè)為例，其主要業(yè)務(wù)是為銀行提供完整的金融解決方案，尤其是電子金融平臺的建立與維護。其客戶是國內(nèi)各大銀行，且項目多以競標(biāo)方式取得。該企業(yè)核心競爭力在于研發(fā)團隊的軟件平臺開發(fā)能力，而非具體的產(chǎn)品制造。就其產(chǎn)品與服務(wù)架構(gòu)而言，為客戶定制的軟件平臺的研發(fā)是主要產(chǎn)品及服務(wù)內(nèi)容，其他的服務(wù)及終端產(chǎn)品屬于次要內(nèi)容。就設(shè)計的職能而言，在現(xiàn)階段的業(yè)務(wù)中就顯得不太重要。雖然ATM機等銀行終端產(chǎn)品也需要一定的設(shè)計，如外形設(shè)計、人機界面設(shè)計、交互設(shè)計等，但是由于這些不是核心業(yè)務(wù)，因此都被直接發(fā)送給外部的ATM機制造廠商統(tǒng)一完成。同時，考慮到項目競標(biāo)的需要，外包的產(chǎn)品設(shè)計與制造都建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程及評價體系，以進行有效管理。

但隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，規(guī)模的不斷擴張，C企業(yè)負(fù)責(zé)人已開始認(rèn)識到設(shè)計對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的重要性，即服務(wù)型企業(yè)運用設(shè)計的基本方向：品牌化設(shè)計及體驗設(shè)計。就品牌視覺層面，企業(yè)已開始建立其品牌形象標(biāo)準(zhǔn)、人員行為規(guī)范等。就體驗設(shè)計層面，研發(fā)團隊已規(guī)劃能夠把交互界面、流程設(shè)計與其技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，從新的角度整合設(shè)計、產(chǎn)品與服務(wù)。

設(shè)計追隨者

在該類企業(yè)里，所有員工都知道設(shè)計的重要性，但與其競爭對手相比，設(shè)計不能在該類企業(yè)中被定義為企業(yè)核心競爭力。因為這些企業(yè)是被動的，迫于市場競爭壓力而認(rèn)識到設(shè)計的重要性。通常，這一模式企業(yè)生產(chǎn)的是技術(shù)含量低、生命周期短且利潤率低的產(chǎn)品。在這些產(chǎn)品類別中，快速發(fā)布新產(chǎn)品是企業(yè)得以生存的基本條件。因此，設(shè)計功能主要體現(xiàn)在造型設(shè)計與更新，而不是增加產(chǎn)品的附加價值或是通過差異化戰(zhàn)略贏取競爭。

對于設(shè)計的被動態(tài)度和激烈競爭造成的成本制約，導(dǎo)致這類企業(yè)往往不愿意聘請外部設(shè)計師或設(shè)計公司，而更傾向于依賴自己現(xiàn)有的內(nèi)部設(shè)計團隊完成所有設(shè)計工作。對于這一模式企業(yè)而言，設(shè)計不是用以創(chuàng)造價值或獲取競爭優(yōu)勢，而是為了企業(yè)的基本生存。面對各方面的壓力，企業(yè)只有轉(zhuǎn)變他們消極的設(shè)計態(tài)度，才能夠真正生存和發(fā)展。

D企業(yè)是這一類型的典型代表，其主要生產(chǎn)各類個人文具，尤其以各類個人辦公書寫用筆為主。1992年前后，這一市場競爭者少，企業(yè)僅以制造為主，產(chǎn)品打上自己的品牌標(biāo)牌就能夠取得較好的銷售業(yè)績。價格不是很高，一只中性筆大約1.5元左右，但銷量很大，總體利潤很可觀。企業(yè)也認(rèn)為這一價格和產(chǎn)品現(xiàn)狀是國內(nèi)消費者普遍接受的，無需再做過多的設(shè)計投入。

1996年前后情況發(fā)生巨大變化：一方面，韓國、日本品牌的產(chǎn)品開始大量進入中國市場。他們的一只中性筆賣到15-20元，但由于其良好的設(shè)計與品質(zhì)，產(chǎn)品仍然能夠被國內(nèi)消費者接受，尤其是城市白領(lǐng)和大學(xué)生。D企業(yè)原有的高端產(chǎn)品市場受到大幅擠壓；另一方面，浙江的小型企業(yè)及家庭作坊大量出現(xiàn)，專門生產(chǎn)低價低質(zhì)的中性筆，又快速占領(lǐng)D企業(yè)原有的低端產(chǎn)品市場。

迫于市場生存壓力，企業(yè)不得不投入建立自己的設(shè)計部門以提升產(chǎn)品的設(shè)計與品質(zhì)。由于其收入構(gòu)成主要依靠多產(chǎn)品種類低利潤累加，因此單件產(chǎn)品由于利潤總量有限而無法支付設(shè)計外包費用，選擇自行設(shè)計就成為唯一出路。企業(yè)現(xiàn)在面對的生存壓力依然很大，主要原因是設(shè)計部門疲于應(yīng)付大量設(shè)計任務(wù)，而缺乏提高設(shè)計競爭力的動力和資源。

造型關(guān)注者

這類企業(yè)往往具備積極的設(shè)計意識并把設(shè)計定義為自己的核心競爭力。然而，他們對于設(shè)計的理解還局限在執(zhí)行層面或是功能層面，而非戰(zhàn)略層，其設(shè)計工作通常集中在造型和產(chǎn)品的差異化上。他們雖然愿意對設(shè)計加以投入，但更傾向于通過雇傭各種外部設(shè)計資源來完成大量的設(shè)計工作。在實踐中，為了解決有限的內(nèi)部設(shè)計力量和大量設(shè)計工作的平衡問題，企業(yè)往往把大部分設(shè)計工作外包給外部設(shè)計師，內(nèi)部的設(shè)計人員主要負(fù)責(zé)項目溝通和評估。

這一解決方式，確實使設(shè)計工作得以高效率高品質(zhì)完成，企業(yè)也能不斷從外部設(shè)計得到新鮮的概念與想法。然而，他們對設(shè)計的考慮局限在造型方面，品牌認(rèn)知往往局限在產(chǎn)品上的標(biāo)識，而缺乏對品牌形象與識別的思考。最終，產(chǎn)品在市場中無法脫穎而出。

這類企業(yè)通常在該產(chǎn)品類別中業(yè)績排名較前。一旦他們的設(shè)計知識與經(jīng)驗得以提升，就可以快速發(fā)展到下一個模式，即設(shè)計導(dǎo)向。否則，如果持續(xù)關(guān)注短期的市場與消費者得失，缺少經(jīng)營、創(chuàng)新、品牌與設(shè)計的系統(tǒng)化可持續(xù)思考，企業(yè)會逐步倒退，進而被市場淘汰。

中國現(xiàn)在大部分家電企業(yè)就是這一類型的典型代表。以E企業(yè)為例，其從事各類家用電器產(chǎn)品的生產(chǎn)，產(chǎn)品種類覆蓋油煙機、灶具、消毒柜、冰箱、小家電等。企業(yè)從發(fā)展初期就對設(shè)計積極投入，并以O(shè)DM的方式運營國內(nèi)市場。在發(fā)展過程中也十分注重累積自己的設(shè)計知識與經(jīng)驗，逐步建立自己的設(shè)計團隊。由于家電市場競爭十分激烈，設(shè)計被廣泛應(yīng)用在產(chǎn)品造型差異化的工作中。E企業(yè)在自身設(shè)計競爭力的發(fā)展上，把重點放在設(shè)計組織的管理層面，即內(nèi)部設(shè)計師扮演項目經(jīng)理角色負(fù)責(zé)外包設(shè)計。這是由于企業(yè)的產(chǎn)品面廣、差異性較大，但又都處于競爭激烈的家電市場中，對于造型更新的需求量也很大。

在這一情況下，如果企業(yè)要完全依靠自己的設(shè)計部門去完成所有設(shè)計任務(wù)，就意味著需要建立龐大的設(shè)計隊伍，為不同類別的產(chǎn)品研發(fā)服務(wù)。相對而言，依靠自己有經(jīng)驗的設(shè)計師管理外部設(shè)計的品質(zhì)，不但能夠大幅降低設(shè)計的投入成本，也能夠靈活地根據(jù)項目需求選擇合適的專業(yè)設(shè)計團隊完成。

這類企業(yè)與“設(shè)計追隨者”模式中的企業(yè)狀況很接近，唯一的差別在于此模式企業(yè)是主動積極發(fā)展設(shè)計，而“設(shè)計追隨者”模式企業(yè)是被市場競爭推著發(fā)展的。

設(shè)計導(dǎo)向

設(shè)計在這類企業(yè)的經(jīng)營活動中處于絕對的領(lǐng)導(dǎo)地位，并和經(jīng)營戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略密切結(jié)合。在執(zhí)行層面，產(chǎn)品研發(fā)由設(shè)計引領(lǐng)，其他職能如市場、工程和制造被要求與設(shè)計密切配合。在組織層面，設(shè)計負(fù)責(zé)人有權(quán)對研發(fā)產(chǎn)品做最后決策。在戰(zhàn)略層面，設(shè)計戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略整合在一起。這一模式中的企業(yè)往往都是處于其行業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)地位。他們面對的主要問題是如何通過運用設(shè)計提升經(jīng)營和品牌，而采取的解決之道是與專業(yè)的設(shè)計顧問公司合作以學(xué)習(xí)和提高自己的設(shè)計能力、獲取新的知識、了解最新設(shè)計技術(shù)、學(xué)習(xí)先進的設(shè)計管理經(jīng)驗。他們所需要的設(shè)計服務(wù)不再是造型，而是規(guī)劃、研究、組織創(chuàng)新、設(shè)計管理和品牌化。

以F企業(yè)為例，其尚在醞釀期就已確立品牌化經(jīng)營戰(zhàn)略，把設(shè)計作為核心競爭力去構(gòu)建，并以此為中心制定所有發(fā)展規(guī)劃。F企業(yè)以經(jīng)營自有品牌的家居生活用品為主，產(chǎn)品包括箱包、文具、服裝等，并以自己的連鎖品牌專賣店為主要銷售渠道。2008年12月企業(yè)建立第一家旗艦店，此前花了近三年時間做品牌定義、研究與規(guī)劃。依據(jù)這些戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)進一步制定設(shè)計的執(zhí)行準(zhǔn)則。第一間店開設(shè)之后，企業(yè)得到快速發(fā)展。2012年初，其店鋪已在國內(nèi)發(fā)展到50多家，覆蓋所有一線城市和主要二線城市。其品牌也被目標(biāo)消費群體廣為認(rèn)可，成為國內(nèi)該行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)品牌之一。

企業(yè)至今仍然用這樣的方式在發(fā)展經(jīng)營與設(shè)計，即從戰(zhàn)略層面規(guī)劃設(shè)計的發(fā)展，再落實到組織與執(zhí)行層面。設(shè)計在企業(yè)中的功能不但反映在每一個產(chǎn)品設(shè)計當(dāng)中，更突顯在品牌的整體體驗設(shè)計，諸如網(wǎng)絡(luò)營銷、店面環(huán)境、購物體驗、客戶互動等諸多環(huán)節(jié)。在設(shè)計團隊建設(shè)上，企業(yè)不但有自己的設(shè)計團隊，更強調(diào)對外部設(shè)計資源的利用。外部設(shè)計資源也被劃分成多個層次，有產(chǎn)品設(shè)計服務(wù)的層面，即提供新產(chǎn)品創(chuàng)意；有產(chǎn)品組織及架構(gòu)的咨詢，即提供產(chǎn)品規(guī)劃幫助；還有品牌發(fā)展資訊及戰(zhàn)略層面的品牌發(fā)展規(guī)劃的顧問服務(wù)。企業(yè)強調(diào)利用外部資源為未來發(fā)展提供知識加成，有效且清晰地把握未來工作重點與方向。

由于該模式的企業(yè)是在經(jīng)營中真正從戰(zhàn)略層面結(jié)合了設(shè)計的思考，并同自身的情況緊密聯(lián)系，因此其發(fā)展設(shè)計競爭力的方式千差萬別。在實踐中，真正實現(xiàn)了與自身的行業(yè)特點、企業(yè)優(yōu)勢相結(jié)合，達(dá)成了不可復(fù)制的經(jīng)營戰(zhàn)略。

以上介紹的6個模式，也代表了設(shè)計競爭力和設(shè)計意識發(fā)展的不同階段。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品類別、經(jīng)營類別和外部資源，塑造了各模式設(shè)計管理的典型特征。最終可以發(fā)現(xiàn)，除了“非專職設(shè)計師擔(dān)任設(shè)計師”模式是屬于小規(guī)模產(chǎn)業(yè)、“處于次要地位的設(shè)計”模式是屬于工業(yè)品這兩個特殊情況以外，其它四個模式具有一定的普遍意義。

發(fā)展設(shè)計競爭力的四個途徑

通過對比具有普遍意義的四個模式的主要特征、面臨的問題與解決途徑，一個三層級的發(fā)展路徑得以展現(xiàn)（見圖3）。而這三層級對應(yīng)的正好是設(shè)計管理概念中的戰(zhàn)略設(shè)計管理、組織設(shè)計管理和執(zhí)行設(shè)計管理。該圖也隱含企業(yè)發(fā)展自身設(shè)計競爭力量的四個參考途徑。

“設(shè)計導(dǎo)向”的規(guī)模增長

在我們的研究中發(fā)現(xiàn)，少量企業(yè)在其經(jīng)營的最初就已處于“設(shè)計導(dǎo)向”模式中，即已具備以設(shè)計為主導(dǎo)的思維方式和戰(zhàn)略化思維。這類企業(yè)在成立初期規(guī)模有限，但由于有著清晰的設(shè)計力與經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃，往往可以得到更快發(fā)展并更容易取得經(jīng)營成功。

從“關(guān)注造型”轉(zhuǎn)向“設(shè)計導(dǎo)向”

“造型關(guān)注者”企業(yè)的設(shè)計思考，還停留在執(zhí)行和組織層面上，關(guān)注的主要問題是如何有效管理設(shè)計團隊和流程，如何通過與外部設(shè)計的合作高品質(zhì)完成大量設(shè)計任務(wù)等。他們提高設(shè)計競爭力的要點在于把思維的重點提升至戰(zhàn)略層面，并同經(jīng)營和品牌發(fā)展相結(jié)合。只有基于這樣一個清晰的發(fā)展目標(biāo)，一個企業(yè)才有可能在結(jié)合他自身的條件、目標(biāo)市場和競爭環(huán)境等因素的狀況下規(guī)劃自己的設(shè)計組織與執(zhí)行方式，最終才有可能發(fā)展到“設(shè)計導(dǎo)向”模式。

從“外部設(shè)計”轉(zhuǎn)向“關(guān)注造型”和“設(shè)計導(dǎo)向”

“作為密切合作的外部設(shè)計”模式企業(yè)會積極發(fā)展自己的設(shè)計競爭力，然而因為其發(fā)展歷史短暫且經(jīng)營規(guī)模有限，所以不能過多地投資在設(shè)計發(fā)展上。因此外包設(shè)計是他們的一個主要解決方式，通過這一方式，內(nèi)部設(shè)計師能夠逐漸鍛煉培養(yǎng)起來，并通過合作積累經(jīng)驗。隨著企業(yè)逐漸發(fā)展，規(guī)模擴大，企業(yè)將會有能力投資建立自己的設(shè)計部門，從而發(fā)展到“造型關(guān)注者”模式，進而再發(fā)展到“設(shè)計向?qū)А蹦Ｊ健?/p>

從“設(shè)計追隨”轉(zhuǎn)向“關(guān)注造型”和“設(shè)計導(dǎo)向”

“設(shè)計追隨者”模式和“造型關(guān)注者”模式企業(yè)都已廣泛將設(shè)計應(yīng)用在實踐當(dāng)中，但是對于設(shè)計的態(tài)度是截然不同的?！霸O(shè)計追隨者”模式企業(yè)是迫于市場競爭壓力而被動發(fā)展設(shè)計，“造型關(guān)注者”模式企業(yè)確實是積極主動發(fā)展設(shè)計。因此，企業(yè)如果希望從“設(shè)計追隨者”模式發(fā)展到“造型關(guān)注者”模式，就必須改變對發(fā)展設(shè)計的根本態(tài)度，從被動改變?yōu)橹鲃印Ｖ挥羞@樣才有可能通過設(shè)計促進企業(yè)的真正發(fā)展，否則居于現(xiàn)狀很容易被市場競爭所淘汰。