EVA價值管理體系下工程財務(wù)管控的研究

　　 【摘 要】 隨著財務(wù)理論的演進(jìn)和國企改革的深入，電網(wǎng)企業(yè)迎來了新的挑戰(zhàn)，特別是目前銀根收緊，資金的使用成本增加，電網(wǎng)企業(yè)在工程建設(shè)過程中需要應(yīng)用新的評價模式和指標(biāo)來加強(qiáng)財務(wù)管理和控制。文章在研究相關(guān)學(xué)者理論的基礎(chǔ)上，探討了電網(wǎng)企業(yè)應(yīng)用EVA指標(biāo)值的必要性，分析對比其存在的主要優(yōu)勢和弊端，并結(jié)合廣州供電局的實(shí)際案例，分析國有企業(yè)目前的資本投資現(xiàn)狀，最后提出基于EVA價值管理體系下提高工程財務(wù)管控的建議和對策。
　　 【關(guān)鍵詞】 EVA價值管理； 電網(wǎng)企業(yè)； 工程財務(wù)管理； 廣州供電局
　　
　　一、EVA價值管理體系研究背景及其意義
　　 為了更好地實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的有效利用，2010年國資委頒布并于2011年1月1日起實(shí)施的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》，將EVA確立為正式考核指標(biāo)，這意味著只考核會計利潤而不考核資本占用成本的考核方式即將結(jié)束。
　　 經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)的改變將促使企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，由單一的外延式發(fā)展向外延與內(nèi)涵并重轉(zhuǎn)變，由建設(shè)驅(qū)動型向建設(shè)推動和精益管理并重的發(fā)展模式轉(zhuǎn)變，更加注重企業(yè)內(nèi)部資源整合和優(yōu)化配置，提高綜合效益，這種發(fā)展趨勢也成為當(dāng)今南網(wǎng)戰(zhàn)略的重要內(nèi)容之一。
　?。ㄒ唬┮岳麧櫈閷?dǎo)向的考核模式弊端
　　 利潤中心是一種以利潤為導(dǎo)向的管理制度，因與多數(shù)企業(yè)的管理目標(biāo)一致，近年來深受企業(yè)界的重視。但由于利潤更多是偏重財務(wù)指標(biāo)，而忽視了其實(shí)際意義的指導(dǎo)性。
　　 1.會計利潤不是真正的利潤。會計利潤并不是企業(yè)真正的利潤。利潤使企業(yè)經(jīng)營者形成了免費(fèi)資本的幻覺，誤認(rèn)為權(quán)益資本是一種免費(fèi)資本，可以不計成本、隨心所欲地使用，結(jié)果造成企業(yè)經(jīng)營者不重視資本的有效使用，股權(quán)資本極大地浪費(fèi)，以至于不斷出現(xiàn)投資失誤、重復(fù)建設(shè)、效益低等不符合企業(yè)長期利益的決策行為。
　　 2.利潤的彈性各有不同。不同性質(zhì)業(yè)務(wù)的利潤中心，其利潤的彈性往往差別很大，因此某些利潤中心很可能經(jīng)過少許的努力，得到較大的利潤，而某些利潤中心可能經(jīng)很大的努力，卻只能增加少許的利潤。電力系統(tǒng)這類剛性成本較強(qiáng)的企業(yè)，更為明顯。
　　 （二）EVA指標(biāo)的優(yōu)勢
　　 1.經(jīng)濟(jì)增加值考慮資本成本，消除會計扭曲。經(jīng)濟(jì)增加值提供更好的業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)增加值促使管理者作出更明智的決策，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)增加值要求考慮包括股本和債務(wù)在內(nèi)所有資本的成本。這一資本費(fèi)用的概念令管理者明智地利用資本以創(chuàng)造效益。
　　 2.有助于國有資產(chǎn)的保值增值。國資委對央企實(shí)施的以價值管理為核心的新考核體系向企業(yè)傳遞了很明確的信號，企業(yè)的發(fā)展既要重質(zhì)量又要重規(guī)模，即所謂的又強(qiáng)又大。中央企業(yè)要以價值創(chuàng)造的理念來經(jīng)營國有企業(yè)，國資的所有權(quán)人更加重視企業(yè)的價值實(shí)現(xiàn)，而不是原來的利潤實(shí)現(xiàn)。
　　 正是鑒于經(jīng)濟(jì)增加值的種種優(yōu)勢，2009年1月國資委最終決定在中央企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核中全面推行經(jīng)濟(jì)增加值評價指標(biāo)。
　　
　　 二、EVA指標(biāo)體系設(shè)計
　　 （一）EVA指標(biāo)的計算公式
　　 按照《中國南方電網(wǎng)有限責(zé)任公司經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》（南方電網(wǎng)財[2010]25號）的表述，經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的計算公式為：經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤－資本成本=稅后凈營業(yè)利潤－調(diào)整后資本×平均資本成本率。中央企業(yè)資本成本率原則上定為5.5%，資本成本率確定后，三年保持不變。但承擔(dān)國家政策性較重且資產(chǎn)通用性較差的企業(yè)，資本成本率定為4.1%。根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的性質(zhì)，應(yīng)采用4.1%的資本成本率。
　　 （二）經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）算例
　　 以XX供電局為例，計算20X9年與20X0年的EVA指標(biāo)。
　　 表中數(shù)據(jù)證實(shí)了：1.即使利潤為正，EVA也可能為負(fù)；2.即使利潤同比增長，EVA也可能同比下降，這說明該公司雖然利潤增長，但在以價值形式反映經(jīng)營業(yè)績時，其實(shí)際是虧損的。
　　 造成以上兩點(diǎn)的原因如下：
　　 XX供電局稅后凈營業(yè)利潤同比增加3 170.36萬元，增長3.00%；而同期調(diào)整后資本增加205 727.08萬元，增長8.35%，資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張使資本成本增加，由此導(dǎo)致EVA減少。
　　 通過對XX電網(wǎng)公司20X0年資產(chǎn)狀況分析發(fā)現(xiàn)：其資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)張主要表現(xiàn)為非流動資產(chǎn)的大幅增長。平均負(fù)債同比增長557 285.30萬元，使得EVA同比減少22 848.69萬元。
　　 因此，對于電力行業(yè)這類剛性成本較高的企業(yè)，規(guī)范投資行為、謹(jǐn)慎投資建設(shè)，穩(wěn)妥地控制好建設(shè)規(guī)模，管好投資建設(shè)過程，對實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)良性可持續(xù)發(fā)展尤為重要。
　　
　　 三、案例分析
　　 廣州供電局地處珠三角的核心位置，是珠三角經(jīng)濟(jì)活動的中心之一，目前廣州供電局已擁有110kV及以上變電站246座，變壓器604臺，總變電容量達(dá)到5 375kVA，是國有特大型供電企業(yè)。
　　 本文以廣州供電局為案例樣本，分析其資本性投資現(xiàn)狀對EVA指標(biāo)的影響，并在此基礎(chǔ)上針對性地提出在EVA價值管理體系下提高工程財務(wù)管控水平的建議和對策。
　　 （一）固定資產(chǎn)比重較大
　　 根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的經(jīng)營特點(diǎn)，EVA計算公式中，調(diào)整后資本的主要內(nèi)容及重大變化一般都來自于固定資產(chǎn)。而電網(wǎng)行業(yè)固定資產(chǎn)占總資產(chǎn)比重較大。另外，在建工程最終將轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)，目前電網(wǎng)建設(shè)高速發(fā)展，在建工程增長較快，最終將影響EVA指標(biāo)。
　　 以廣州供電局為例，固定資產(chǎn)2009年同比增長283 772.26萬元，增長13.13%，2010年同比增長209 897.38萬元，增長8.58%。增長速度雖然放緩，但增長數(shù)仍然較大。固定資產(chǎn)規(guī)模較大，這是國家投入資本金及歷年累計形成的累積利潤構(gòu)成的，在計算公式中作為EVA考核指標(biāo)的減項，對EVA指標(biāo)影響較大。與此同時，固定資產(chǎn)比重較大，造成折舊在售電總成本中比重較大，比重范圍在40%~45%，剛性成本過高，影響銷售凈利潤，從而影響EVA指標(biāo)值。
　　 同時，“在建工程”的不斷增加，必然要求新增投資成本，并最終轉(zhuǎn)化為固定資產(chǎn)，成為下期EVA的減項。不過，在建工程終將影響固定資產(chǎn)的期末余額，成為EVA指標(biāo)的“雙刃劍”。
　　 （二）電網(wǎng)建設(shè)周期長
　　 電網(wǎng)投資建設(shè)需要一定的周期，因此投資的項目不能在短期內(nèi)帶來回報。從表面上看“平均在建工程”作為EVA同向變化指標(biāo)，但由于其建設(shè)期間不能帶來利潤增長，創(chuàng)造效益，同時造成大量負(fù)債增長，因此也對EVA造成較大影響。
　　 以2011年廣東省電網(wǎng)公司下達(dá)的廣州供電局電網(wǎng)建設(shè)投資計劃為例，目前立項的主網(wǎng)建設(shè)工程項目數(shù)合計為77項，其中處于第六階段之前的項目共為55項，占項目總數(shù)的71.42%。因此該55項1—2年內(nèi)未能帶來效益，且需要通過大量籌資進(jìn)行建設(shè)，影響平均負(fù)債，從而短期內(nèi)降低EVA指標(biāo)。
　　（三）網(wǎng)架結(jié)構(gòu)對利潤的影響
　　 電力是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的先行官，也是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱產(chǎn)業(yè)。隨著我國經(jīng)濟(jì)社會持續(xù)快速發(fā)展，全國絕大多數(shù)地區(qū)出現(xiàn)了電力供應(yīng)緊張的狀況，特別是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠三角地區(qū)。
　　 以廣州地區(qū)為例，2011年用電高峰比2010年提前了近兩個月，截至4月28日，廣州地區(qū)最大負(fù)荷為977.6萬千瓦，同比增長14.4%。2011年廣州地區(qū)全網(wǎng)最高負(fù)荷達(dá)到1 270萬千瓦，同比增長11.3%，電力負(fù)荷缺口較大。若能夠及時彌補(bǔ)電力負(fù)荷缺口，將可以帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益。
　　 為了滿足經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展對電力的需求，電網(wǎng)企業(yè)一直致力于大力推進(jìn)電力工程建設(shè)。但變電站從建成到投產(chǎn)再到帶正常負(fù)荷運(yùn)行需要的周期較長，有的變電站雖已建成，但出線建設(shè)相對滯后，網(wǎng)架缺乏必要的電源點(diǎn)支撐。
　　
　　 以廣州供電局網(wǎng)架結(jié)構(gòu)為例：
　　 1.已列入地區(qū)調(diào)度電網(wǎng)結(jié)構(gòu)結(jié)線圖中的220kV及以上變電站，尚有部分未帶負(fù)荷運(yùn)行的變電站。由表2可看出：部分項目雖已主體投產(chǎn)，但一直未帶負(fù)荷運(yùn)行。項目負(fù)載暫未能帶負(fù)荷運(yùn)行，主要原因是項目本期建設(shè)規(guī)模過大，項目征地補(bǔ)償、青苗賠償費(fèi)用高，線行通道取得困難等原因，導(dǎo)致項目配套線路工程建設(shè)滯后，未能及時發(fā)揮效益，增加剛性成本，投資回報未能達(dá)到電網(wǎng)規(guī)劃、項目立項科研中的預(yù)期目標(biāo)，降低了EVA經(jīng)濟(jì)增加值。
　　
　　2.已投產(chǎn)尚未正常帶負(fù)荷運(yùn)行的變壓器。由表3可以看出，雖然部分輸變電已經(jīng)全部投產(chǎn)，但由于電力建設(shè)的先行性，金融危機(jī)、地方經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整、社會責(zé)任等原因?qū)е仑?fù)荷發(fā)展水平低于預(yù)期，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展未能達(dá)到項目立項時預(yù)期的經(jīng)濟(jì)水平，如110千伏中旅變電站、三枝變電站、養(yǎng)生谷變電站投運(yùn)已超過半年，但主變負(fù)載率仍較為偏下，未發(fā)揮應(yīng)有的效應(yīng)，導(dǎo)致投資效益短期內(nèi)較差。
　　
　　 四、提升EVA價值管理體系下工程財務(wù)管控水平的建議和對策
　　 （一）重視資本性項目經(jīng)濟(jì)利益
　　 電網(wǎng)企業(yè)是具有經(jīng)濟(jì)和社會雙重屬性的特殊企業(yè)，在自身發(fā)展過程中，既要實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)效益，又要承擔(dān)社會責(zé)任，責(zé)任與目標(biāo)的多樣化容易使企業(yè)重視資本性投資的數(shù)量，而漠視自身價值創(chuàng)造能力的提升。因此需要以EVA價值管控驅(qū)動成因?yàn)橐龑?dǎo)，提高資本性投資效益，避免國有資產(chǎn)的隱形流失。因此以資產(chǎn)全生命周期成本為主線，注重成本投入的效益，實(shí)現(xiàn)成本價值最大化；以經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)引導(dǎo)資本投資，提高發(fā)展質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)逐步向價值導(dǎo)向型發(fā)展模式轉(zhuǎn)變。
　?。ǘ┛刂齐娏こ探ㄔO(shè)周期，降低成本開支
　　 電力工程建設(shè)投資大，資金回收周期長，對EVA考核指標(biāo)造成了一定程度的影響。在安排電網(wǎng)規(guī)劃、建設(shè)和改造項目時，要以提高工程建設(shè)的效率和效益為核心，在工程立項、可行性研究、初步設(shè)計、建設(shè)策劃、設(shè)備材料招標(biāo)、設(shè)備監(jiān)造、施工組織、運(yùn)行管理全過程中，統(tǒng)籌優(yōu)化工程建設(shè)成本與運(yùn)行維護(hù)成本，控制電力工程建設(shè)周期，特別是在新建或改擴(kuò)建變電站的同時，加大變電站出線工程的建設(shè)力度，確保資金投資效益最大化。
　　（三）合理評估和修正EVA指標(biāo)體系
　　 不可量化的管理不可評估。根據(jù)相關(guān)EVA指標(biāo)，科學(xué)地分解系統(tǒng)的指標(biāo)體系。財務(wù)管理應(yīng)通過創(chuàng)造企業(yè)價值的活動、支持企業(yè)價值的活動，全面融入到業(yè)務(wù)流程中，深入挖掘各單位、各業(yè)務(wù)領(lǐng)域價值提升潛力，將EVA通過關(guān)鍵績效指標(biāo)橫向、縱向分解至各部門、各分子公司，形成一體化考核指標(biāo)體系，通過事前計劃與決策、事中監(jiān)督與管控和事后稽核與分析等手段，全程參與企業(yè)的經(jīng)營活動，為各個經(jīng)營環(huán)節(jié)提供決策支持服務(wù)，提高企業(yè)創(chuàng)造價值的能力和水平。
　　（四）進(jìn)行業(yè)績評價時與其他非財務(wù)目標(biāo)的結(jié)合
　　 EVA指標(biāo)不僅僅是單一的財務(wù)指標(biāo)，而且需要自上而下各單位各部門的配合。對于工程管理來說，財務(wù)管理更多起到監(jiān)控作用。從提升企業(yè)整體運(yùn)營效率來看，建立健全的制度機(jī)制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，對EVA的實(shí)現(xiàn)將起到至關(guān)重要的作用。
　?。ㄎ澹┖侠響?yīng)用“拿來主義”
　　 EVA指標(biāo)是經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融學(xué)和管理學(xué)不斷發(fā)展的產(chǎn)物，從20世紀(jì)90年代末期起，國內(nèi)也出現(xiàn)很多企業(yè)成功應(yīng)用EVA的先例。但是電網(wǎng)企業(yè)有自身的特殊性，既要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益，又要履行社會責(zé)任，雙重職能的約束使得管理者不能單純從經(jīng)濟(jì)利益最大化的角度來考慮。另外，電力行業(yè)是當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的“先行官”，電力行業(yè)發(fā)展要領(lǐng)先于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展，投資回報會比當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)平均值偏小。因此，考慮EVA指標(biāo)時，需結(jié)合自身企業(yè)的特點(diǎn)，充分考慮這些因素的影響。
　　
　　 五、總結(jié)
　　 EVA考核指標(biāo)是2010年1月國資委新增的考核指標(biāo)。本文概述EVA理論產(chǎn)生的背景、概念和理論基礎(chǔ)，總結(jié)出EVA考核指標(biāo)與傳統(tǒng)考核指標(biāo)的區(qū)別，詳細(xì)闡述了EVA的計算公式、與其相關(guān)的調(diào)整項目及計算示例，以此作為EVA應(yīng)用的理論鋪墊。
　　 本文的創(chuàng)新之處在于以廣州供電局目前的狀況為例，分析資產(chǎn)情況與投資情況對EVA指標(biāo)的影響，進(jìn)而總結(jié)出EVA在工程財務(wù)管控中的應(yīng)用及管控改進(jìn)方式，從而更好地完成EVA考核指標(biāo)。
　　
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