地市供電企業(yè)供電成本預(yù)算管理研究

　　 【摘 要】 目前供電企業(yè)供電成本管理中存在一些典型問題，成本預(yù)算管理提升空間較大。文章以廣東電網(wǎng)公司全面預(yù)算管理創(chuàng)先核心體系為依托，圍繞構(gòu)建“六大保障體系”和實現(xiàn)“四大環(huán)節(jié)”的全過程管理為核心，分析探討了供電成本預(yù)算管理在相關(guān)領(lǐng)域或環(huán)節(jié)的具體管理策略，系統(tǒng)性地構(gòu)建了基于全面預(yù)算管理創(chuàng)先體系的供電企業(yè)供電成本預(yù)算管理策略體系。
　　 【關(guān)鍵詞】 供電企業(yè)； 供電成本； 預(yù)算管理
　　
　　 一、引言
　　 供電成本是供電企業(yè)的運營管理成本，很多供電企業(yè)在遵循全面預(yù)算管理一般范式的基礎(chǔ)上，已探索了較為有效的供電成本預(yù)算管理方法。本文認(rèn)為，國內(nèi)地市供電企業(yè)在加強(qiáng)供電成本預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化、精益化管理方面，在實現(xiàn)供電成本的有效控制進(jìn)而實現(xiàn)核心指標(biāo)“單位供電成本”、“可控供電單位成本”的優(yōu)化提升及企業(yè)核心競爭力——“成本領(lǐng)先”提升方面，還有較大的提升空間。本文將圍繞供電成本（或簡稱“成本”）預(yù)算閉環(huán)管理的全過程及其保障支持要素，重點對供電企業(yè)供電成本預(yù)算具體管控策略展開討論。
　　
　　 二、供電企業(yè)成本管理存在的問題
　　 根據(jù)有關(guān)文獻(xiàn)信息的披露以及筆者的工作體會，國內(nèi)供電企業(yè)供電成本管理存在的問題主要表現(xiàn)在以下方面：1.成本管理缺乏目標(biāo)控制，突出表現(xiàn)在企業(yè)的核心成本指標(biāo)應(yīng)該達(dá)到什么水平及如何優(yōu)化提升沒有明確的規(guī)劃，通過成本目標(biāo)的規(guī)劃實現(xiàn)對成本預(yù)算的控制環(huán)節(jié)明顯缺失；2.成本管控方法總體上比較落后，雖然引入了一些成本精細(xì)化管理理念及較先進(jìn)的成本管控策略，但很多供電企業(yè)的成本管控現(xiàn)狀還較為落后，缺乏改進(jìn)創(chuàng)新，缺乏對先進(jìn)成本管控理念、方法的引入和吸收；3.成本管理對象和主體比較粗放，成本對象粗放主要表現(xiàn)在供電企業(yè)對供電成本對象的核算和管理還停留在傳統(tǒng)的成本會計核算科目一級，成本控制主體粗放表現(xiàn)在成本控制主要依賴于成本控制主體“金字塔”的上層和中層完成，而底層介入比較少或者根本沒有介入；4.成本控制介入滯后，成本控制偏重事后控制，體現(xiàn)為事后分析、反饋和監(jiān)督，缺乏事前和事中有效控制；5.成本管理績效考核機(jī)制不健全，成本管理水平和成本核心指標(biāo)難以有效提升；6.成本管控支持系統(tǒng)相對落后，各單位成本管控系統(tǒng)的應(yīng)用水平參差不齊； 7.全員成本控制意識淡薄，基層單位往往重“爭奪”成本資源，而員工經(jīng)常只關(guān)注成本花費，成本超標(biāo)準(zhǔn)、超預(yù)算現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，造成資源浪費，全員成本控制意識亟待提升。
　　
　　 三、現(xiàn)代成本管理理論綜述
　　 成本預(yù)算管理離不開現(xiàn)代成本管理理論的支撐，根據(jù)研究人員岑玢、董曉宏（2009）的綜合提煉分析，現(xiàn)代成本管理主要有五大理論：作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、產(chǎn)品生命周期成本理論、成本規(guī)劃和全面成本管理，不過本文認(rèn)為典型的成本管理理論還有目標(biāo)成本管理理論，各理論在此不再贅述。根據(jù)高立法等（2008）的研究，現(xiàn)代成本管理理論主要呈現(xiàn)出以下特點：1.成本控制的空間范圍由制造成本延伸到社會產(chǎn)品生命周期成本；2.成本控制視野由日常經(jīng)營管理提升到戰(zhàn)略成本管理；3.成本控制環(huán)節(jié)從下游管理延伸至中上游管理；4.成本控制導(dǎo)向由“生產(chǎn)導(dǎo)向型”向“市場導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變； 5.成本降低形態(tài)由成本節(jié)省轉(zhuǎn)向成本避免。由于成本管理理論一般都是以制造業(yè)為核心，加上供電企業(yè)產(chǎn)品和生產(chǎn)的特殊性，上述理論中對供電企業(yè)有實際借鑒意義的主要是作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理、全面成本管理、目標(biāo)成本管理理論等，現(xiàn)代成本管理理論給我們的啟示主要有以下幾點：及時更新成本管理理念，拓寬成本管理視野；提高企業(yè)成本管理人員素質(zhì)，先進(jìn)成本管理理念、工具的運行環(huán)境要求較高；因存在國情、企情差異，需結(jié)合實際應(yīng)用，忌生搬硬套。
　　
　　 四、供電成本預(yù)算管理體系構(gòu)建及核心管控一般策略
　　 （一）供電成本預(yù)算管理一般體系構(gòu)建
　　 2009年廣東電網(wǎng)公司依托國際咨詢公司引入國際先進(jìn)的管理理念，形成了具有廣東電網(wǎng)公司特色的全面預(yù)算管理體系，其核心是構(gòu)建“責(zé)任網(wǎng)絡(luò)、標(biāo)準(zhǔn)流程、預(yù)算制度、評價考核、信息平臺”五大預(yù)算保障體系，實現(xiàn)“財務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整”四大環(huán)節(jié)的預(yù)算全過程管理。本文認(rèn)為，供電成本預(yù)算管理隸屬于全面預(yù)算管理體系，可參照上述體系進(jìn)行供電成本預(yù)算管理體系的承接構(gòu)建。同時，本文認(rèn)為企業(yè)文化氛圍對成本控制的影響非常大，也應(yīng)是成本控制的有效保障體系之一。由此，“五大”保障體系演化成“六大”保障體系。本文對供電成本預(yù)算管理體系具體框架設(shè)計如下：體系頂層為“成本預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)”，其下量化表述為“成本預(yù)算管理關(guān)鍵績效指標(biāo)”，具體支持的是“四大”成本預(yù)算管理過程和“六大”成本預(yù)算保障體系。
　　 （二）供電成本預(yù)算管理體系核心管控一般策略探討
　　 1.供電成本預(yù)算管理戰(zhàn)略指標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計
　　 廣東電網(wǎng)公司非常重視公司戰(zhàn)略，地市供電企業(yè)則承接執(zhí)行省公司戰(zhàn)略目標(biāo)。為了有效衡量戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，一般設(shè)立關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和衡量。廣東電網(wǎng)公司設(shè)立了12個戰(zhàn)略指標(biāo)，其中核心財務(wù)指標(biāo)有4個，與成本有關(guān)的指標(biāo)有3個：即經(jīng)濟(jì)增加值、總資產(chǎn)內(nèi)部報酬率和可控供電單位成本?？梢姵杀竟芾韺﹄娋W(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)非常重要。為了全面反映地市供電企業(yè)的成本管理狀況，可以從戰(zhàn)略管理需要和績效管理需要設(shè)計關(guān)鍵成本指標(biāo)。
　　 （1）成本預(yù)算管理戰(zhàn)略指標(biāo)設(shè)置。供電企業(yè)成本預(yù)算管理戰(zhàn)略指標(biāo)可設(shè)置為以下3個：單位供電成本（供電成本/售電量）、可控單位供電成本（可控供電成本/售電量）、可控單位供電成本節(jié)約率［（1-本年可控單位供電成本/上年可控單位供電成本）×100%］，分別反映企業(yè)單位產(chǎn)出平均消耗的總成本、企業(yè)單位產(chǎn)出平均消耗的可控成本、企業(yè)單位產(chǎn)出平均消耗的可控成本同比是否降低。
　　 （2）成本預(yù)算管理績效指標(biāo)設(shè)置。戰(zhàn)略指標(biāo)落地有賴于績效管理，供電企業(yè)的績效管理應(yīng)當(dāng)采用年度績效管理和日?？冃Ч芾砭C合應(yīng)用模式。年度績效指標(biāo)可采用以上戰(zhàn)略指標(biāo)；日常績效指標(biāo)可設(shè)置為“可控供電成本預(yù)算完成率”（可控供電成本完成額/年度預(yù)算×100%，或可控供電成本完成額/年度內(nèi)可控供電成本階段性周期預(yù)算目標(biāo)×100%），衡量的是可控供電成本的過程控制情況，避免預(yù)算消極完成或過于集中完成或突擊完成。另外，實施了月（季度）分期預(yù)算管理的單位也可以基于相關(guān)預(yù)算周期考核“可控供電成本預(yù)算節(jié)約率”。
　　 2.成本財務(wù)規(guī)劃
　　 財務(wù)規(guī)劃是全面預(yù)算管理體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的切入點，也是企業(yè)全面預(yù)算管理的起點。供電企業(yè)應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)對本單位的成本控制目標(biāo)進(jìn)行合理規(guī)劃，提出未來幾年的成本改進(jìn)目標(biāo)，并定期保持規(guī)劃滾動修編，以保證規(guī)劃的有效性。在目前形勢下，供電企業(yè)成本預(yù)算業(yè)務(wù)歸口管理部門非常有必要加強(qiáng)成本規(guī)劃管理，由于財務(wù)部門對成本管理具有全局性視野的獨特優(yōu)勢，建議在財務(wù)部門的統(tǒng)籌下，開展各業(yè)務(wù)條線的成本控制規(guī)劃和成本戰(zhàn)略指標(biāo)的提升目標(biāo)設(shè)計。
　　 3.成本年度目標(biāo)設(shè)定
　　 成本年度目標(biāo)設(shè)定的主要內(nèi)容是，圍繞企業(yè)中長期財務(wù)（成本）規(guī)劃，結(jié)合國家政策、外部經(jīng)營形勢和上級單位的管理要求，合理設(shè)定年度預(yù)算管控目標(biāo)，并將年度預(yù)算目標(biāo)分解至各預(yù)算歸口管理部門及基層單位，形成各歸口管理部門乃至各基層單位的年度預(yù)算目標(biāo)。通過成本年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定，變成本預(yù)算“按需申報”管理為“目標(biāo)控制”式管理。在成本年度目標(biāo)設(shè)定管理方面，有必要建立以下工作機(jī)制：一是上下聯(lián)動機(jī)制；二是上級單位建立成本目標(biāo)分解模型；三是供電企業(yè)建立自我目標(biāo)管理機(jī)制。
　　
　　 4.成本預(yù)算編制
　　 成本預(yù)算編制包括兩個階段：一是如何形成成本預(yù)算；二是上級下達(dá)的預(yù)算如何進(jìn)行內(nèi)部分配。管控要點包括以下幾點：
　　 （1）成本預(yù)算編制報表及項目體系。成本預(yù)算報表體系按照成本業(yè)務(wù)精細(xì)化管控要求進(jìn)行設(shè)立，并基于成本動因、按照便于管控原則對成本“顆粒度”分解，建立“成本元”一級的成本項目管理體系，并適度控制成本“顆粒度”分解的深度。
　　 （2）成本預(yù)算準(zhǔn)入管理。預(yù)算準(zhǔn)入包括業(yè)務(wù)準(zhǔn)入和業(yè)務(wù)優(yōu)選兩個層面。業(yè)務(wù)準(zhǔn)入方面，需要通過針對每個成本項目建立相關(guān)核算條件和核算范圍，最終形成“辭典式”的管理手冊。成本項目業(yè)務(wù)優(yōu)選一般可以從“必要性、緊急性、經(jīng)濟(jì)性”三個維度進(jìn)行內(nèi)部綜合評價，如有特殊情況則需優(yōu)先考慮。
　　 （3）標(biāo)準(zhǔn)成本管理體系。標(biāo)準(zhǔn)成本管理主要有傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式和標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本管理模式。前者與企業(yè)傳統(tǒng)成本核算管理密切相關(guān)，由成本歸口管理部門主導(dǎo)，各生產(chǎn)、管理部門員工共同參與，梳理各成本項目的成本驅(qū)動因素和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)建立各成本項目的精細(xì)化管理標(biāo)準(zhǔn)；后者則要求基于作業(yè)成本管理進(jìn)行實施，總的思路是通過逐步推行作業(yè)成本管理來實現(xiàn)基于作業(yè)成本的標(biāo)準(zhǔn)成本控制。
　　 （4）成本預(yù)算精細(xì)化分解，形成預(yù)算執(zhí)行方案。成本預(yù)算精細(xì)化分解可以從成本項目（基于成本預(yù)算編制報表及項目精細(xì)化管理體系）、成本責(zé)任主體（建立“單位→部門→基層班組”的三級成本責(zé)任主體體系）、成本分配方法（建立基于成本驅(qū)動因素的成本分配數(shù)量模型）和時間（基于季度或月度實施短周期預(yù)算管理）等維度予以考慮實施。
　　 （5）部門預(yù)算管理。部門成本預(yù)算管理是一種常見的企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理授權(quán)方式，如何對基層預(yù)算責(zé)任部門下達(dá)合適的成本預(yù)算額度，長期以來一直是企業(yè)內(nèi)部預(yù)算管理的難題。傳統(tǒng)的部門成本預(yù)算下達(dá)方式大致如下：根據(jù)基層部門預(yù)算申報額度及歷史預(yù)算完成情況，考慮部門特殊情況變動，由預(yù)算主管部門核定成本預(yù)算額度。本文提出兩種改進(jìn)方式：一是通過建立成本標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，借助該體系下達(dá)標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)算，不過也會存在“信息不對稱”問題；二是通過建立某種激勵規(guī)則約束基層部門主動申報一個最合適的成本預(yù)算目標(biāo)，解決信息不對稱的問題，即采用著名的“聯(lián)合基數(shù)法”理論（又稱“HU理論”）提出的方法，下文另專題分析。
　　 5.成本監(jiān)控與調(diào)整
　　 預(yù)算監(jiān)控方面需要構(gòu)建“三維”的監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)：成本責(zé)任主體、成本對象和時間。成本責(zé)任主體應(yīng)該自上而下逐級承接，監(jiān)控信息由下而上逐級有效反饋；成本對象的監(jiān)控應(yīng)該實現(xiàn)全面覆蓋，逐項進(jìn)行預(yù)算完成偏差度的分析；監(jiān)控頻率應(yīng)該采用定期和實時結(jié)合的方式。應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行與預(yù)算目標(biāo)偏離情況以及必要性，實施季度滾動預(yù)測、年中預(yù)算調(diào)整。成本預(yù)算調(diào)整屬于上級重點管控的項目，單位內(nèi)部各成本責(zé)任主體的預(yù)算調(diào)整應(yīng)該從嚴(yán)控制，堅持“預(yù)算剛性”原則，除非確有特殊情況。
　　 6.成本管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　 一個完整的地市供電企業(yè)預(yù)算責(zé)任鏈包括以下預(yù)算責(zé)任主體：地市供電企業(yè)預(yù)委會→預(yù)算管理工作組（職能部門）→縣區(qū)局、二級生產(chǎn)機(jī)構(gòu)→縣區(qū)局的基層部門→部門基層班組→關(guān)鍵責(zé)任崗位。通過健全分級成本管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)，責(zé)任層層傳遞，職責(zé)明確分配，并最終落實到基層部門、班組及員工身上，充分體現(xiàn)了“全員”預(yù)算管理特點。
　　 7.成本預(yù)算管理制度
　　 成本預(yù)算管理制度主要包括建立綜合管理制度和建立專項管理制度。前者包括建立基本管理制度、成本準(zhǔn)入管理制度、成本標(biāo)準(zhǔn)化管理制度、成本報賬或資金支付管理制度等；后者則主要是針對每一項具體的成本項目出臺“一對一”的成本控制手冊（或規(guī)范），為各級成本責(zé)任主體開展成本管控提供“工具箱式”或“作業(yè)指導(dǎo)書式”的指南。
　　 8.成本預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)流程
　　 流程是企業(yè)管理理念的重要載體，一般與制度進(jìn)行聯(lián)系、“捆綁”。標(biāo)準(zhǔn)化的流程增強(qiáng)了上下級不同層面、業(yè)務(wù)及財務(wù)部門間的有效溝通，確保預(yù)算業(yè)務(wù)準(zhǔn)確開展。標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)計重點要關(guān)注流程的可操作性，流程關(guān)鍵節(jié)點有無統(tǒng)一的表單支持，制度、流程和表單是否融合統(tǒng)一以及信息系統(tǒng)固化工作等問題。特別地，地市供電企業(yè)內(nèi)部的成本預(yù)算管理流程（包括表單）還需在承接上級流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)部實際情況予以細(xì)化。
　　 9.成本管理評價考核
　　 通過建立預(yù)算考評指標(biāo)體系和規(guī)則，保障預(yù)算有效執(zhí)行，提升預(yù)算管理績效，主要包括兩個方面內(nèi)容：即成本考核指標(biāo)和成本考核規(guī)則。成本考核指標(biāo)包括絕對指標(biāo)和相對考核指標(biāo)。絕對指標(biāo)考核是考核年度成本預(yù)算節(jié)約情況及年度各季度預(yù)算完成均衡性，主要是成本（費用）預(yù)算總額。絕對指標(biāo)包括可控供電成本預(yù)算節(jié)約率、可控供電成本預(yù)算完成率等。相對指標(biāo)主要考核指標(biāo)的優(yōu)化程度，包括對比年度預(yù)算目標(biāo)優(yōu)化或完成情況和對比上年指標(biāo)改善情況，相對指標(biāo)主要包括單位供電成本、可控單位供電成本，衍生指標(biāo)是可控單位供電成本節(jié)約率等。
　　 10.成本管理信息平臺
　　 基于現(xiàn)有財務(wù)系統(tǒng)的成本信息化管理是一種常見的方式，但是核算系統(tǒng)的弊端是系統(tǒng)使用者限制在財務(wù)部門，無法向各成本責(zé)任主體延伸。借助網(wǎng)絡(luò)化運作的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，能實現(xiàn)成本預(yù)算全過程管理，也能覆蓋全部成本責(zé)任主體。另外，通過建立預(yù)算系統(tǒng)與財務(wù)核算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)接口，可以實現(xiàn)以業(yè)務(wù)管理驅(qū)動支持成本核算?；贓RP系統(tǒng)或集成系統(tǒng)的成本信息化管理當(dāng)屬目前最為先進(jìn)的管理方式。
　　 11.建立全員參與成本控制的內(nèi)部企業(yè)文化
　　 成本控制應(yīng)該實實在在地滲透成為企業(yè)文化的一部分，成為員工自覺的行為理念，自覺執(zhí)行上級及單位內(nèi)部相關(guān)要求，自覺在費用發(fā)生過程中厲行節(jié)約和控制標(biāo)準(zhǔn)，形成企業(yè)內(nèi)部成本控制的良好氛圍，有效控制成本增長，促進(jìn)成本挖潛增效。
　　 （三）專項研究：“HU理論”對成本預(yù)算管理的應(yīng)用研究
　　 1.“HU理論”綜述
　　 胡祖光教授提出了一種全新的確定預(yù)算目標(biāo)基數(shù)的方法：“聯(lián)合確定基數(shù)法”。該方法主要涉及三個要點：（1）代理人的考核預(yù)算基數(shù)是聯(lián)合確定的。在實際應(yīng)用中為了簡化，可以直接以代理人的自報數(shù)打一個折扣后的值作為代理人的考核預(yù)算基數(shù)。（2）實行超額獎勵機(jī)制。對考核指標(biāo)年終完成值超出考核預(yù)算基數(shù)的代理人實施超額獎勵，超額獎勵值 ＝（實際完成值-考核預(yù)算基數(shù)）×超額獎勵系數(shù)。（3）實行少報懲罰機(jī)制。對考核指標(biāo)年終實際完成值大于當(dāng)初自報預(yù)算數(shù)的代理人進(jìn)行懲罰，“罰款”＝（實際完成值-代理人自報預(yù)算基數(shù)）×少報受罰系數(shù)。該方法行之有效的關(guān)鍵是代理人預(yù)算基數(shù)確定權(quán)數(shù)（W）、超額獎勵系數(shù)（P）和少報受罰系數(shù)（Q）三者之間必須滿足如下關(guān)系：“P>Q>WP”，此時代理人會自覺報出一個自己通過努力可以達(dá)到的最大預(yù)算基數(shù)，并且確保最準(zhǔn)確地完成。
　　 2.“HU理論”在成本預(yù)算管理領(lǐng)域的應(yīng)用案例
　　 “HU理論”在成本預(yù)算考核方面的應(yīng)用案例可以從兩個角度進(jìn)行詮釋。
　　 案例背景：總部是成本費用預(yù)算主管單位，下屬部門是成本預(yù)算申報單位，為了按照“HU理論”實施考核，總部規(guī)定了以下考核條件：下屬部門成本預(yù)算節(jié)約可以按照節(jié)約額的20%實施獎勵（即獎勵系數(shù)P=0.2）、下屬部門成本如果當(dāng)初申報預(yù)算多報（即預(yù)算申報數(shù)大于成本完成數(shù)）將按照多報部分的16%實施經(jīng)濟(jì)懲罰（即懲罰系數(shù)Q=0.16），部門成本預(yù)算的最終預(yù)算下達(dá)額度按總部確定數(shù)（比如按過去三年平均數(shù)）和下屬部門自報數(shù)各占50%的權(quán)重確定（即自報數(shù)權(quán)重W=0.5）。
　　
　　 角度一：將成本預(yù)算直接理解為“負(fù)利潤”，則可直接套用HU理論應(yīng)用模型。按照HU理論，基本規(guī)則是“各報基數(shù)，加權(quán)平均；少報受罰，多報不獎；超額獎，不足補(bǔ)”。具體應(yīng)用案例見表1。
　　 角度二：直接以成本預(yù)算為詮釋對象，HU理論應(yīng)用模型需做一定變通，陳斌（2004）進(jìn)行了有關(guān)研究，其基本規(guī)則相應(yīng)修訂為“各報基數(shù)，加權(quán)平均；高報受罰，低報不獎；節(jié)約獎，超過補(bǔ)”，案例情況同上，具體應(yīng)用情況見表2。
　　 無論是利潤角度還是成本角度，應(yīng)用結(jié)論都是一樣的：即下屬部門只有最真實地申報成本預(yù)算目標(biāo)，綜合獎勵才最大。
　　 “HU理論”以一種經(jīng)濟(jì)上的激勵約束機(jī)制確保下級預(yù)算責(zé)任單位按照成本最優(yōu)管控原則進(jìn)行自我管控，可謂是一種最理想化的管控方法。在供電企業(yè)內(nèi)部實施“HU理論”，首要問題是解決觀念問題，預(yù)算管理部門和單位領(lǐng)導(dǎo)班子能否接受“HU理論”這種先進(jìn)的考核管理模式；其次便是要解決好核心的獎懲機(jī)制問題（即“P”、“Q”值），具體以何種形式來體現(xiàn)“HU理論”的激勵約束原理，從而激發(fā)下級預(yù)算責(zé)任單位的成本控制原動力，實際推行“HU理論”考核模式時，具體還需結(jié)合供電企業(yè)自身的薪酬績效管理實際情況，合理地設(shè)計“HU理論”激勵“落地”的操作方案，將“HU理論”有效引入到供電企業(yè)績效管理體系。
　　
　　 五、結(jié)語
　　 本論文通過分析供電企業(yè)當(dāng)前存在的典型問題，結(jié)合全面預(yù)算管理核心管理體系，針對性地分析、提出了頗具特色和實際應(yīng)用價值的供電企業(yè)供電成本預(yù)算管理策略體系，并首次從兩個角度系統(tǒng)分析“HU理論”（“聯(lián)合基數(shù)法”理論）對成本管理考核的應(yīng)用策略。系統(tǒng)地分析、構(gòu)建供電成本全面預(yù)算管理策略體系及其具體應(yīng)用策略也是本文的主要創(chuàng)新點。
　　
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