關(guān)于業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的預(yù)算管理模式研究

　　 【摘 要】 文章結(jié)合EVA價值創(chuàng)造理念，探索基于價值鏈的業(yè)務(wù)與財務(wù)有機融合的預(yù)算管理模式，并對基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式的主要特征及基本框架進行了闡述。同時，結(jié)合廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理創(chuàng)先工作實踐案例，按照基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理框架對廣東電網(wǎng)公司的預(yù)算管理提出了改進建議。
　　 【關(guān)鍵詞】 業(yè)財融合； 價值鏈； 預(yù)算管理
　　
　　 一、研究背景
　　 預(yù)算管理憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能成為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本手段和工具，在國內(nèi)外成功企業(yè)管理中發(fā)揮了重要作用。2000年，前國家經(jīng)貿(mào)委在下發(fā)的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強管理的基本規(guī)范》中明確要求國內(nèi)大中型企業(yè)要推行實施全面預(yù)算管理。經(jīng)過10多年的發(fā)展，中國企業(yè)逐步認識到預(yù)算管理的價值，預(yù)算管理真正在中國企業(yè)落地生根。
　　 廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理起步較早，20世紀90年代末期就開始在本部實施全面預(yù)算管理，并逐步推廣到所屬基層單位。但由于各方面條件的限制，預(yù)算管理一直停留在傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)算管理層面，存在預(yù)算強調(diào)短期、年度目標(biāo)的完成，缺乏與公司發(fā)展戰(zhàn)略的承接，預(yù)算編制基礎(chǔ)不科學(xué)，與業(yè)務(wù)活動脫節(jié)，預(yù)算執(zhí)行剛性不強等局限。隨著公司所處內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)預(yù)算管理模式越來越制約公司的進一步發(fā)展。2009年，廣東電網(wǎng)公司開展了全面預(yù)算管理創(chuàng)先工作，初步建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型全面預(yù)算管理體系，實現(xiàn)了“財務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、監(jiān)控調(diào)整”的全過程管理，但是預(yù)算引導(dǎo)資源配置和管控的作用及力度仍有待增強，預(yù)算的精細化管理程度需進一步提高，預(yù)算與業(yè)務(wù)的融合程度需進一步加強。
　　
　　 二、理論基礎(chǔ)與依據(jù)
　　 （一）價值鏈理論
　　 著名管理學(xué)家邁克爾·波特（Michael Porter）于1985 年在《競爭優(yōu)勢》一書中提出價值鏈（Value Chain）概念，把利潤作為基本價值鏈的最終目標(biāo)，認為企業(yè)價值鏈?zhǔn)怯筛鱾€互不相同而又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動按照特定方式聯(lián)結(jié)而成的鏈條，不同企業(yè)之間價值鏈的差異形成企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。1995年，彼得·海恩思（Peter. Hines）把顧客納入到價值鏈中，重新定義價值鏈的概念為“集成物料價值的運輸線”，認為顧客對產(chǎn)品的需求是生產(chǎn)過程的終點，利潤只是滿足這一目標(biāo)的副產(chǎn)品。
　　 價值鏈?zhǔn)且云髽I(yè)儲運、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)流程為載體，以實現(xiàn)顧客價值最大化為直接目標(biāo)而形成的企業(yè)內(nèi)部價值活動的系統(tǒng)性結(jié)構(gòu)。
　　 （二）經(jīng)濟增加值（EVA）理念
　　 20世紀90年代初，為了適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的巨大變化，美國思騰思特咨詢公司（Stern & Steward）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎(chǔ)的財務(wù)管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度、新的財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)，以克服傳統(tǒng)指標(biāo)的缺陷，準(zhǔn)確反映公司為股東創(chuàng)造的價值。經(jīng)濟增加值（EVA）是企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤扣除企業(yè)全部資本成本后的余額，通過對財務(wù)會計報表等資料加以調(diào)整、用于企業(yè)經(jīng)營績效評價的指標(biāo)，體現(xiàn)了企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。
　　 （三）作業(yè)成本法（ABC）理論
　　 作業(yè)成本法是美國學(xué)者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法的管理思想是資源分配給作業(yè)，作業(yè)則進一步歸集至成本對象。實質(zhì)是通過作業(yè)流程的歸集，消除不增值作業(yè)或減少作業(yè)中的浪費，從而為企業(yè)提供精確的產(chǎn)品成本核算和報價，為公司戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理提供決策支持。
　　 基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式借鑒價值鏈和作業(yè)成本法的管理思想，以內(nèi)部價值鏈為基礎(chǔ)，以價值創(chuàng)造為指導(dǎo)思想，實現(xiàn)“業(yè)務(wù)流”、“資金流”集成的預(yù)算管理模式。
　　
　　 三、基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式的主要特征
　　 （一）以公司發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，承接戰(zhàn)略目標(biāo)
　　 戰(zhàn)略管理大師波特認為戰(zhàn)略的實質(zhì)是企業(yè)所選擇的、可以使其成為卓越組織的特定活動，關(guān)注于企業(yè)的總體謀劃和未來的長遠規(guī)劃。戰(zhàn)略在預(yù)算之前形成，它為全面預(yù)算的制定提供了一個框架和指導(dǎo)。預(yù)算管理將具有長遠性和綜合性特征的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃以及具體的責(zé)任中心和經(jīng)營期間，使戰(zhàn)略目標(biāo)具有可操作性。
　　 （二）以價值活動為核心，尋找關(guān)鍵驅(qū)動因素
　　 企業(yè)的資源是有限，必須有效配置和利用資源，為企業(yè)創(chuàng)造最大價值?；趦r值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理緊緊圍繞價值活動中的增值活動，識別并量化各業(yè)務(wù)單元的作業(yè)活動，尋找增值作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，將企業(yè)關(guān)鍵資源配置給增值作業(yè)，合理控制輔助性作業(yè)。
　　 （三）以業(yè)務(wù)邏輯為主線，強調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動
　　 企業(yè)的競爭是圍繞價值鏈的競爭，企業(yè)競爭優(yōu)勢絕不是來源于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，而是來源于整個價值鏈。因此，基于價值鏈的業(yè)財融合的預(yù)算管理不僅要覆蓋價值鏈中每個環(huán)節(jié)（尤其是增值活動），更重要的是必須體現(xiàn)不同活動之間的業(yè)務(wù)邏輯，強調(diào)業(yè)務(wù)驅(qū)動預(yù)算，從而實現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。
　　 （四）以動態(tài)管理手段，實現(xiàn)業(yè)財?shù)某浞秩诤?br/>　　 由于企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境在不斷變化，預(yù)算管理應(yīng)該適合經(jīng)營環(huán)境動態(tài)變化的需要，同時企業(yè)價值鏈的各項價值活動也在不斷發(fā)生變化，增值活動和非增值活動在不斷變動和相互轉(zhuǎn)化，因此基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式應(yīng)該與實踐活動保持動態(tài)一致，及時修正預(yù)算或業(yè)務(wù)活動，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的充分融合。
　　
　　 四、基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式的基本架構(gòu)
　　 基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式基本架構(gòu)如圖1所示。
　　 （一）企業(yè)應(yīng)細化落實發(fā)展戰(zhàn)略到具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃
　　 根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)的特點，筆者將電網(wǎng)業(yè)務(wù)的價值活動劃分為規(guī)劃與建設(shè)、購電、輸電、變電、配電和售電等六大類 作業(yè)。
　　 （二）細化六大類作業(yè)到具體的作業(yè)活動
　　 按照“金字塔”原理，由上至下從省公司——地市供電局——縣級供電企業(yè)逐層進行梳理；然后按照重要性原則篩選核心作業(yè)活動；最后根據(jù)是否屬于增值活動將細化后的作業(yè)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)。
　　 基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式下作業(yè)活動的劃分應(yīng)遵循以下原則：
　　 1.可描述性原則。BSC管理大師卡普蘭和諾頓在“戰(zhàn)略地圖”中創(chuàng)造性地提出“你不能描述的，就無法管理”。對業(yè)務(wù)基本要素的描述有助于各級不同專業(yè)類型、不同層面的人員能對業(yè)務(wù)有統(tǒng)一的認識和理解。
　　 2.可衡量性原則。這種衡量可以是具體數(shù)量上的（如線路的長度、變壓器的容量、供電客戶的數(shù)量等），也可以是綜合指標(biāo)上的（如供電可靠率、萬元固定資產(chǎn)售電量等）。
　　 3.重要性原則。按照巴萊多定律（二八定律），在任何一組事物中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。
　　 4.權(quán)責(zé)明晰原則。業(yè)務(wù)與業(yè)務(wù)間應(yīng)界定清晰，明確管理責(zé)任，同一項業(yè)務(wù)可以有兩個或以上專業(yè)部門，但最終責(zé)任部門只能有一個。
　　 5.管理幅度可控原則。要結(jié)合企業(yè)自身的管理實際和需求，適當(dāng)控制業(yè)務(wù)細化的幅度，隨著管理的改善和信息化的實施進度逐步深化、細化。
　　 （三）識別作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動因素
　　 對進入作業(yè)活動的各環(huán)節(jié)進行深入分析，查找引起該項作業(yè)產(chǎn)生、調(diào)整或結(jié)束的影響因素，并進行清晰的描述，再按照重要性和可衡量的原則對影響因素進行篩選，尋找作業(yè)的關(guān)鍵驅(qū)動因素。
　　
　　 （四）形成業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
　　 分析確定每一個關(guān)鍵驅(qū)動因素的值，按照是否有“上限”分為“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和“無上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，其中“有上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些國家或上級有嚴格規(guī)定或要求，以及結(jié)合內(nèi)部管理要求嚴格控制的作業(yè)，這些作業(yè)活動的發(fā)生只能被允許在一定的量內(nèi)。“無上限值”的業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)主要是那些隨著資產(chǎn)規(guī)模、客戶數(shù)量、用電負荷、人員等增減變化且彈性系數(shù)較大的業(yè)務(wù)。
　　 （五）加強預(yù)算的動態(tài)管理
　　 對預(yù)算進行動態(tài)管理，反饋給價值鏈的各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)，不斷改進優(yōu)化細化作業(yè)、關(guān)鍵驅(qū)動因素、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的充分融合。
　　
　　 五、廣東電網(wǎng)公司業(yè)財融合的預(yù)算管理實踐
　　 近年來，廣東電網(wǎng)公司借鑒國內(nèi)外先進預(yù)算管理經(jīng)驗，在全面預(yù)算管理方面開展了很多探索性的工作，以提升公司價值創(chuàng)造能力為目標(biāo)，基本建立了戰(zhàn)略導(dǎo)向型預(yù)算管理體系，初步實現(xiàn)了業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合。
　　 （一）開展“十二五”資本性支出規(guī)劃財務(wù)評價
　　 圍繞EVA指標(biāo)建立資本性支出財務(wù)評價模型，對項目投資進行財務(wù)評價，綜合平衡投資總規(guī)模與EVA之間的邏輯關(guān)系，尋找最優(yōu)投資計劃，加強計劃與預(yù)算之間的銜接，以實現(xiàn)公司價值的最大化。
　　 （二）建立了部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　 引入責(zé)任預(yù)算管理理念，以省公司各職能部門為責(zé)任主體，明確不同組織和崗位應(yīng)承擔(dān)的預(yù)算管理職責(zé)，并按照其在價值鏈各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)的角色劃分為歸口管理部門和專業(yè)管理部門，從而打破預(yù)算以往的專業(yè)壁壘，讓對業(yè)務(wù)更加熟悉、了解的專業(yè)部門參與到預(yù)算的全過程，專業(yè)管理部門提供審核支持，歸口管理部門進行綜合平衡，各部門之間分工合作，初步搭建了業(yè)財融合的預(yù)算管理組織體系，有效推動了業(yè)財融合。
　　 （三）初步建立了供電成本預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)體系
　　 結(jié)合公司供電成本管理現(xiàn)狀，對條件成熟、能夠進行標(biāo)準(zhǔn)化管理的成本項目建立標(biāo)準(zhǔn)成本。通過對成本明細項目對應(yīng)的作業(yè)活動進行分析，識別關(guān)鍵驅(qū)動因素，圍繞各成本明細項目的關(guān)鍵驅(qū)動因子，制定成本明細項目對應(yīng)作業(yè)活動發(fā)生的準(zhǔn)入條件及其合理的業(yè)務(wù)量大小，由各歸口管理部門在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，參考社會、行業(yè)的有關(guān)費用單價，結(jié)合公司實際對歷史數(shù)據(jù)進行反復(fù)測算、驗證，制定各成本明細項目的標(biāo)準(zhǔn)成本。
　　 （四）對重點工作編制專項預(yù)算
　　 對公司發(fā)展戰(zhàn)略中重點關(guān)注的領(lǐng)域或事項，以及公司年度重點工作，如電動汽車、節(jié)能減排、安全生產(chǎn)、科技開發(fā)等編制專項預(yù)算，形成多維度預(yù)算體系，確保公司戰(zhàn)略的落地。
　　 （五）研究探索實施月度預(yù)算
　　 研究探索實施月度預(yù)算管理，由基層單位根據(jù)公司下達的預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合年度工作重點和生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，實事求是地做好各項業(yè)務(wù)計劃的工作安排，并細化至月度，再通過月度預(yù)算回歸到年度預(yù)算目標(biāo)上。
　　
　　 六、對廣東電網(wǎng)公司業(yè)財融合預(yù)算管理的改進建議
　　 綜上可知，廣東電網(wǎng)公司這兩年著力在加強計劃與預(yù)算的銜接、部門預(yù)算以及標(biāo)準(zhǔn)成本等業(yè)財融合方面作了探索研究和實踐應(yīng)用，取得了一定的成效，但仍需在業(yè)務(wù)與財務(wù)融合的精細化程度和深度上進一步提高和加強。
　　 按照基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理框架進行分析，廣東電網(wǎng)公司業(yè)財融合預(yù)算管理有以下幾個方面需要進行改進和完善。
　　 （一）開展EVA考核指標(biāo)多層面的培訓(xùn)，提升整體價值創(chuàng)造理念
　　 目前來講公司各層面對EVA的內(nèi)涵和實質(zhì)還不是很理解，在基層的班組或科室更是缺失。實際上，EVA并不單純是一個財務(wù)的概念，它與公司日常生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密相關(guān)，可以說公司的每一項活動在減少EVA的同時也是在創(chuàng)造EVA。因此，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何以最小的資源耗費實現(xiàn)最優(yōu)的結(jié)果是每一個部門、每一位員工都需要在實際工作中思考和實施的問題。
　　 （二）完善部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)
　　 一是在現(xiàn)有部門預(yù)算歸口管理責(zé)任網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上成立業(yè)財融合辦公室，辦公室建議由計劃部和財務(wù)部相關(guān)人員組成，直接對公司分管預(yù)算的領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。
　　 二是建立跨專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會。目前管理模式下，各成本費用項目的標(biāo)準(zhǔn)成本主要是由各專業(yè)部門根據(jù)自身的管理要求建立的，不可避免地存在一定的局限性和片面性。因此，建立跨專業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)審查委員會，由其對標(biāo)準(zhǔn)成本的全過程進行全面的把控和審查；然后提交公司預(yù)算管理委員會審議。
　　 （三）加強和提高業(yè)財融合的深度和廣度
　　 售電業(yè)務(wù)建立電力需求預(yù)測模型。從終端客戶入手，按照用電行業(yè)對用電客戶進行市場細分，如大工業(yè)用戶、非普工業(yè)用戶等，然后對細分市場進行分析，識別細分市場增長的關(guān)鍵驅(qū)動因素并予以量化，建立電力需求預(yù)測模型。
　　 購電業(yè)務(wù)建立完善經(jīng)濟調(diào)度模型。從上網(wǎng)電廠機組入手，以機組為最小發(fā)電單元，分析機組上網(wǎng)電量的關(guān)鍵驅(qū)動因素，如機組的檢修情況、機組的單位煤消耗量、受來水情況影響等內(nèi)外部因素，建立經(jīng)濟調(diào)度模型。
　　 電網(wǎng)規(guī)劃業(yè)務(wù)應(yīng)深入到各條線業(yè)務(wù)規(guī)劃對EVA的影響或貢獻程度，并追溯到具體的支撐項目上。電網(wǎng)建設(shè)業(yè)務(wù)應(yīng)強化對項目全過程的預(yù)算管控，在各個環(huán)節(jié)全面切入，實現(xiàn)對資源利用的最大化。
　　 （四）建立基于價值鏈的業(yè)財融合考核評價機制
　　 建立考核評價機制的目的是進一步激勵、引導(dǎo)和約束業(yè)財融合的預(yù)算管理模式，促使其實現(xiàn)預(yù)期的效果，同時規(guī)避風(fēng)險。業(yè)財融合預(yù)算管理模式考評機制的重點是：
　　 1.對各歸口責(zé)任部門的考核，主要是考核責(zé)任部門的履職情況。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋率和預(yù)算執(zhí)行偏差率。
　　 2.對預(yù)算編制執(zhí)行單位的考核，主要是考核預(yù)算編制是否嚴格執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。建議設(shè)置的考核指標(biāo)有預(yù)算編制上報準(zhǔn)確率。
　　 （五）進一步完善大計劃大預(yù)算系統(tǒng)與其他信息系統(tǒng)的集成
　　 完善大計劃大預(yù)算信息系統(tǒng)的功能開發(fā)和其他信息系統(tǒng)特別是資產(chǎn)全生命周期管理信息系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)對企業(yè)價值鏈進行管理并詳細記錄價值活動的全過程，從事后分析向業(yè)務(wù)活動的前端轉(zhuǎn)移，加強事前預(yù)測和事中的實時控制以及動態(tài)管理。
　　
　　 七、結(jié)語
　　 基于價值鏈的業(yè)財融合預(yù)算管理模式在價值鏈各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)引入價值創(chuàng)造理念，消除或減少不增值作業(yè)，增加增值作業(yè)的資源投入，從而實現(xiàn)對資源利用的最大化。同時，通過對各業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)深入到最小業(yè)務(wù)單位的作業(yè)層面，使得預(yù)算管理更加具有科學(xué)性和可操作性。本文結(jié)合廣東電網(wǎng)公司預(yù)算管理實踐進行了初步探索，還需要進行深入研究，以豐富和完善預(yù)算管理。
　　
　　【參考文獻】
　　［1］ 邁克爾·波特.競爭優(yōu)勢［M］.北京：華夏出版社，1997.
　?。?］ 羅伯特·卡普蘭，戴維·諾頓.戰(zhàn)略地圖［M］.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2005.