電網(wǎng)企業(yè)財務(wù)管控模式研究

　　 【摘 要】 有效實施與集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)集團財務(wù)管控是優(yōu)化集團資源配置、有效管控風險的基本保證。文章立足于廣東電網(wǎng)公司現(xiàn)狀，通過對集團財務(wù)管控模式進行分析，企業(yè)集團探索廣東電網(wǎng)財務(wù)管控模式的構(gòu)建。
　　 【關(guān)鍵詞】 電網(wǎng)企業(yè)； 財務(wù)管控模式； 企業(yè)集團
　　
　　 作為一種新型的組織形式，企業(yè)集團有效地推動了我國企業(yè)集約化經(jīng)營和規(guī)模經(jīng)濟的形成。如何有效選擇與企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的集團財務(wù)管控模式，并確保財務(wù)管控有效實施，是實現(xiàn)企業(yè)集團資源優(yōu)化配置、風險有效管控，確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本保證，是企業(yè)集團發(fā)展的關(guān)鍵。
　　
　　一、企業(yè)集團財務(wù)管控模式概述
　　 （一）企業(yè)集團財務(wù)管控的主要模式
　　 企業(yè)集團財務(wù)管控模式，是指企業(yè)集團財務(wù)管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)和組成方式，是企業(yè)集團為實現(xiàn)整體財務(wù)目標而對集團內(nèi)部各層級的財務(wù)控制權(quán)限、責任和利益加以明確的制度。企業(yè)集團財務(wù)管控模式的核心在于集權(quán)與分權(quán)的有效選擇。目前，企業(yè)集團財務(wù)管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務(wù)管控模式。2.分散型財務(wù)管控模式。3.相融型財務(wù)管控模式。
　?。ǘ┢髽I(yè)集團財務(wù)管控選擇的影響因素
　　 1.集團管控模式。集團財務(wù)管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經(jīng)營管控型的企業(yè)集團一般采取集中型財務(wù)管控，財務(wù)管控型的企業(yè)集團一般采取分散型財務(wù)管控，戰(zhàn)略管控型的企業(yè)集團一般采取相融型財務(wù)管控。
　　 2.業(yè)務(wù)核心程度。企業(yè)集團應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)的核心程度，合理選擇財務(wù)管控模式。對集團核心業(yè)務(wù)，適合采用集中型管控模式；對非核心業(yè)務(wù)，可實行相融或分散型財務(wù)管控模式。
　　 3.競爭環(huán)境。企業(yè)集團還應(yīng)根據(jù)市場競爭情況，合理選擇財務(wù)管控模式。當企業(yè)處于壟斷狀態(tài)，適合采取集中型財務(wù)管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務(wù)管控。
　　 4.產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略。當企業(yè)集團實施高度專業(yè)化戰(zhàn)略時，適合選擇集中型財務(wù)管控；實施非多元化戰(zhàn)略時，適合選擇分散型財務(wù)管控；實施多元化戰(zhàn)略時，適合選擇相融型財務(wù)管控。
　　 5.產(chǎn)權(quán)關(guān)系。企業(yè)集團財務(wù)管控模式的選擇還需考慮企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。
　　 6.信息化水平。企業(yè)集團信息化水平的高低也是影響企業(yè)財務(wù)管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業(yè)集中管控。
　　 7.企業(yè)文化。如果企業(yè)文化統(tǒng)一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業(yè)未形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，集中管理的效率則會大大降低。
　　 集團總部在選擇財務(wù)管控模式時，要綜合考慮以上各相關(guān)因素，特別是集團管控模式、核心業(yè)務(wù)等因素，以確保集團財務(wù)管控的有效運行。同時，集團總部還應(yīng)在集權(quán)和分權(quán)中找到一個最合適的平衡點，過分的集權(quán)和過分的分權(quán)都不可取。
　　
　　二、廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
　?。ㄒ唬V東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式現(xiàn)狀
　　 廣東電網(wǎng)公司是南方電網(wǎng)公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網(wǎng)。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構(gòu)、50個縣級供電企業(yè)子公司和15個輔業(yè)修造企業(yè)。
　　 廣東電網(wǎng)公司目前實行兩級財務(wù)管控，集團公司設(shè)財務(wù)部，各下屬單位分設(shè)財務(wù)部，直接受集團財務(wù)部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應(yīng)地市供電局管控。
　　 經(jīng)過多年的實踐，特別是隨著“創(chuàng)建國際先進省級電網(wǎng)公司”工作的深入開展，廣東電網(wǎng)公司基本建立了一體化、集約化的財務(wù)管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務(wù)集中管控特征明顯。
　?。ǘV東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式存在問題
　　 盡管廣東電網(wǎng)公司目前的財務(wù)管控已初具集中型財務(wù)管控模式的特征，但仍存在以下不足：
　　 1.戰(zhàn)略匹配問題。在戰(zhàn)略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰(zhàn)略思路實現(xiàn)相關(guān)管控目標；第二，未實現(xiàn)對分、子公司全過程全業(yè)務(wù)管控；第三，未按戰(zhàn)略舉措落實相關(guān)資源配置。
　　 2.集約度問題。在集約度方面，未實現(xiàn)對經(jīng)營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。
　　 3.系統(tǒng)性優(yōu)化問題。在系統(tǒng)性優(yōu)化方面，還存在整體優(yōu)化、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、動態(tài)優(yōu)化問題，需要進一步完善。
　　 4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰(zhàn)略發(fā)展階段相匹配的、分步實施的財務(wù)管控計劃。
　　 由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網(wǎng)公司集團經(jīng)營管控的進一步深化，影響了財務(wù)管控對集團戰(zhàn)略實施的有效支撐。廣東電網(wǎng)公司必須重新構(gòu)建與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式。
　　三、廣東電網(wǎng)公司與戰(zhàn)略匹配的財務(wù)管控模式的選擇和構(gòu)建
　?。ㄒ唬V東電網(wǎng)公司財務(wù)管控模式的選擇
　　 根據(jù)廣東電網(wǎng)公司財務(wù)管控的現(xiàn)狀，結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)管控模式選擇的影響因素，對廣東電網(wǎng)公司的財務(wù)管控模式進行分析、選擇。
　　 1.集團管控模式。廣東電網(wǎng)公司中長期執(zhí)行戰(zhàn)略強調(diào)“兩型兩化”，即“服務(wù)型定位、經(jīng)營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經(jīng)營