電商CEO遭遇“天花板”，怎么辦？

文webpower中國(guó)區(qū)總經(jīng)理 謝晶

從上線之初被業(yè)界看做是打破中國(guó)電商格局的“狼來(lái)了”，到如今的黯然離開(kāi)，日本樂(lè)天和中國(guó)百度兩大巨頭巨資打造的樂(lè)酷天僅僅存活了2年。某專(zhuān)家認(rèn)為，樂(lè)酷天在經(jīng)營(yíng)管理策略上單純復(fù)制日本模式，沒(méi)有結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)，是其無(wú)法適應(yīng)風(fēng)云變幻的中國(guó)電商市場(chǎng)的主要原因。為什么“單純復(fù)制日本模式”？為什么“沒(méi)有結(jié)合中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)”？筆者認(rèn)為，該專(zhuān)家的觀點(diǎn)依然浮于表面，背后的深層次原因是外資電商的CEO們并未對(duì)自己本人進(jìn)行本土化“自我改造”，當(dāng)然這些外資電商也就不可能真正融入本地電商文化。而對(duì)此，筆者還認(rèn)為，電商CEO自身要突破“天花板”，除了具有“創(chuàng)業(yè)者精神”外，還需要具備一些“大師型格”（或稱(chēng)“行業(yè)第一專(zhuān)家”）。

什么是中國(guó)本土電商文化的“主流”？

是什么造成外資電商的CEO本土化“自我改造”失靈，外資電商無(wú)法融入本地電商文化呢？最顯著的一個(gè)現(xiàn)象是，外資電商在設(shè)置管理層的時(shí)候，并未將CEO定位為創(chuàng)業(yè)者，而是定位成了低一個(gè)檔次的管理者，這導(dǎo)致了這些外資電商的管理者們?cè)诿鎸?duì)中國(guó)電商行業(yè)發(fā)展的兩大挑戰(zhàn)（一個(gè)是日新月異的創(chuàng)新，一個(gè)是刀光劍影的競(jìng)爭(zhēng)），與那些創(chuàng)業(yè)者的同行比起來(lái)，未出手先已敗。

談到中國(guó)本土的電商文化，那么其“主流”到底是什么呢？一般人以為是“價(jià)格戰(zhàn)”，筆者卻并不認(rèn)為僅僅如此。真正搞的風(fēng)生水起的電商們，比如京東商城CEO劉強(qiáng)東此前在微博上宣稱(chēng)“堅(jiān)信只要持續(xù)投資和運(yùn)營(yíng)提升，給大家最好的用戶體驗(yàn)?！庇直热?號(hào)店董事長(zhǎng)于剛最近在多個(gè)公開(kāi)場(chǎng)合都表示“電子商務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)就是顧客體驗(yàn)的競(jìng)爭(zhēng)”，都把“用戶體驗(yàn)”當(dāng)做核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)志，筆者認(rèn)為，這才是中國(guó)本土的電商文化的“主流”。

而“價(jià)格戰(zhàn)”不屬于“用戶體驗(yàn)”嗎？非也。“用戶體驗(yàn)”比較權(quán)威的定義是：用戶了解、咨詢、購(gòu)買(mǎi)、使用產(chǎn)品/服務(wù)的整個(gè)周期的感覺(jué)。就電商行業(yè)來(lái)說(shuō)，“電商用戶體驗(yàn)”包含的環(huán)節(jié)包含：推廣、促銷(xiāo)、導(dǎo)購(gòu)、下單、支付、客服、配送、換退賠等環(huán)節(jié)。早期的“價(jià)格戰(zhàn)”過(guò)分強(qiáng)調(diào)了前面的推廣、促銷(xiāo)、導(dǎo)購(gòu)、下單環(huán)節(jié)，而忽略了后面支付、客服、配送、換退賠環(huán)節(jié)。雖然有1號(hào)店這樣理智的電商一直在堅(jiān)持“滿百免運(yùn)費(fèi)”的配送策略，但最近幾年中國(guó)本土電商的主流配送策略一直是“無(wú)條件免運(yùn)費(fèi)”，這就是將價(jià)格戰(zhàn)之火燒到配送環(huán)節(jié)的明證。

但是很明顯，這樣的“電商用戶體驗(yàn)”是不符合一些基本商業(yè)規(guī)范的，比如平等和互惠，因此也就是不可持續(xù)的，真正可以持續(xù)的“電商用戶體驗(yàn)”是：用戶和企業(yè)的地位平等，以及用戶和企業(yè)的財(cái)務(wù)互利。如何做到呢？從反思“價(jià)格戰(zhàn)”對(duì)“電商用戶體驗(yàn)”的傷害開(kāi)始：

1）“優(yōu)惠條款”變味為“連環(huán)購(gòu)買(mǎi)陷阱”，勾起了用戶曾經(jīng)被百貨公司的“連環(huán)優(yōu)惠券”套牢的夢(mèng)魘。實(shí)際上，很多電商實(shí)際優(yōu)惠力度并沒(méi)有宣傳的那么實(shí)惠，優(yōu)惠細(xì)則約束較多，如100元優(yōu)惠券，需單筆消費(fèi)500元以上才能使用，單筆消費(fèi)滿5000元仍只能使用一張優(yōu)惠券，且部分商品在活動(dòng)伊始就缺貨。這哪里還有電商交易應(yīng)有的“快捷”優(yōu)勢(shì)，真真切切是在取短補(bǔ)長(zhǎng)。

2）“最低價(jià)承諾”大多名不副實(shí)，除了透支線下品牌外，獨(dú)立電商品牌根本無(wú)法立得住。在電商網(wǎng)站紛紛以“零元”、超低價(jià)等廣告宣傳促銷(xiāo)的壓力下，1號(hào)店和京東商城也不能免俗，但結(jié)局往往不妙。比如，1號(hào)店的所謂“超低價(jià)”和田玉棗、京東商城的“1元團(tuán)購(gòu)旅游”等，均因無(wú)法兌現(xiàn)承諾，引發(fā)用戶大規(guī)模組團(tuán)維權(quán)。由于用戶反映在參與活動(dòng)下單后，網(wǎng)站以訂單量龐大解釋物流的低速，以網(wǎng)站故障、價(jià)格同步異常等借口單方面取消訂單，造成極其負(fù)面的品牌傷害。

“用戶體驗(yàn)”給電商CEO帶來(lái)哪些挑戰(zhàn)？

那么怎么構(gòu)造較為理想的“電商用戶體驗(yàn)”呢？或許是O2O模式。O2O模式比較統(tǒng)一的定義是“線上和線下對(duì)接”，比較主流的意見(jiàn)是：線上下單的產(chǎn)品/服務(wù)到線下支付并且自行領(lǐng)取，而不必經(jīng)過(guò)第三方支付和獨(dú)立配送。筆者站在理想的“電商用戶體驗(yàn)”的角度，認(rèn)為“理想的O2O模式”應(yīng)該盡量加強(qiáng)O2O的線下環(huán)節(jié)，O2O的線下環(huán)節(jié)應(yīng)該首先具有獨(dú)立應(yīng)對(duì)客戶投訴和針對(duì)線上客服進(jìn)行質(zhì)量審查的職能；其次應(yīng)該成為電商創(chuàng)業(yè)者與典型用戶群例行互動(dòng)的一個(gè)平臺(tái)；再次應(yīng)該成為打造獨(dú)立電商品牌所需要的各種圖文素材的一個(gè)基地。

需要特別注意的是，“理想的O2O模式”的以上“職能、平臺(tái)、基地”，統(tǒng)統(tǒng)需要電商CEO具有重賞重罰、現(xiàn)場(chǎng)決策、沖在一線的激情和權(quán)威，而要具有這些特質(zhì)，非創(chuàng)業(yè)者莫屬，管理者顯然不行。就拿“現(xiàn)場(chǎng)決策”來(lái)說(shuō)，小到客戶對(duì)客服應(yīng)答語(yǔ)調(diào)的不滿意，通過(guò)在線下環(huán)節(jié)面對(duì)面溝通，電商CEO的真誠(chéng)道歉，市場(chǎng)部可以化負(fù)面口碑為正面新聞，客服部可以針對(duì)語(yǔ)調(diào)來(lái)一次自糾和內(nèi)查，產(chǎn)品部可以有針對(duì)性地“柔化”一些必要的用戶互動(dòng)頁(yè)面。

優(yōu)秀電商CEO特質(zhì)：“創(chuàng)業(yè)者精神”+“大師型格”

如果一定要總結(jié)一下的“理想的O2O模式核心價(jià)值”，筆者認(rèn)為是最大程度的利用電商CEO的“創(chuàng)業(yè)者精神”，去挖掘線下實(shí)體的客戶接觸點(diǎn)的“實(shí)體信用價(jià)值”，以彌補(bǔ)電商與生俱來(lái)的“虛擬信用”短板。但是這個(gè)確實(shí)不容易辦到，除了“創(chuàng)業(yè)者精神”外，還需要一些“大師型格”（或稱(chēng)行業(yè)第一專(zhuān)家”）。為什么呢？因?yàn)椤皠?chuàng)業(yè)者精神”只能鼓動(dòng)別人，而“大師型格”則對(duì)內(nèi)暗示那些有一些資歷的人不要偷懶，有一些本事的人不要驕傲，即使是再高精尖、再高難度、再有挑戰(zhàn)性的工作，CEO自己也可以搞定（盡管不必親歷親為），就像Apple創(chuàng)始人Steve Jobs那樣，為了一個(gè)按鈕的設(shè)計(jì)可以和設(shè)計(jì)小組在一塊一呆就是十幾天而不眠不休。

電商CEO“大師型格”速成記

那么電商CEO如何打造自己的“大師型格”（或“行業(yè)第一專(zhuān)家”）呢？

首先應(yīng)該明確，“行業(yè)第一專(zhuān)家”并非技術(shù)骨干、技術(shù)管理者或CTO的專(zhuān)利，電商CEO所要追求的“行業(yè)第一專(zhuān)家”，并非需要在具體專(zhuān)業(yè)部門(mén)“親歷親為”，而是成為主要解決跨部門(mén)或跨企業(yè)邊界銜接問(wèn)題的專(zhuān)家。由于電商行業(yè)屬于新興行業(yè)，商業(yè)模式以跨行業(yè)或跨專(zhuān)業(yè)“混搭”為主，可借鑒的東西實(shí)在不多，電商CEO必須抓住“混搭”的關(guān)鍵點(diǎn)。筆者認(rèn)為，“用戶體驗(yàn)”是第一個(gè)“混搭關(guān)鍵點(diǎn)”，“客戶體驗(yàn)”是第二個(gè)“混搭關(guān)鍵點(diǎn)”，“供應(yīng)商體驗(yàn)”是第三個(gè)“混搭關(guān)鍵點(diǎn)”。下面是一些最佳實(shí)踐的建議：

1）三人行，必有我?guī)?/p>

坐而言，不如“共高人游”。處于不同發(fā)展階段電商，其CEO應(yīng)當(dāng)向比自己更專(zhuān)業(yè)的跨領(lǐng)域、跨專(zhuān)業(yè)人士真心請(qǐng)教，在“用戶體驗(yàn)”領(lǐng)域，中國(guó)國(guó)內(nèi)活躍著一群大俠級(jí)的UED專(zhuān)才，找到其中一位，以顧問(wèn)或合伙人的形式拜其為師，誠(chéng)心取經(jīng)，就可很快成為具有專(zhuān)業(yè)的UED才能的電商CEO。

2）親歷，但未必親為

博聞、慎言、成他人之功，是為“平臺(tái)”。電商CEO的最大挑戰(zhàn)是不能對(duì)公司內(nèi)外不斷發(fā)生的問(wèn)題做出時(shí)地決策，通過(guò)“共高人游”，源于人際政治影響和專(zhuān)業(yè)能力缺陷的內(nèi)外信息障礙將會(huì)被破除，決策質(zhì)量也會(huì)得到提高，更重要的是“英雄識(shí)英雄”，內(nèi)部有潛力的人會(huì)脫穎而出，在這些脫穎而出的優(yōu)秀人才建功立業(yè)的時(shí)候，公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力也得到了提升。

3）知識(shí)分享是王道

互相分享的節(jié)點(diǎn)多了，你就會(huì)成為“中心”。電商CEO應(yīng)該稍稍大度地對(duì)待與自己有關(guān)的行業(yè)知識(shí)，只要不是直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，可以與任何有需要的人積極分享這類(lèi)行業(yè)知識(shí)，比如重要場(chǎng)合發(fā)言、撰寫(xiě)博客、專(zhuān)欄文章、錄制視頻等等。長(zhǎng)此以往，那些不斷接受到與某電商CEO有關(guān)的行業(yè)知識(shí)的人，就會(huì)潛移默化地認(rèn)為該電商CEO就是“行業(yè)第一專(zhuān)家”。