國美與蘇寧經(jīng)營管理比較研究

康興濤

(海南省委黨校工商管理教研部，海南?？?571158）

國美與蘇寧經(jīng)營管理比較研究

康興濤

(海南省委黨校工商管理教研部，海南海口 571158）

國美和蘇寧作為中國最大的兩家家電連鎖零售企業(yè)，在短短的十幾年里取得了巨大的成功。將國美和蘇寧的經(jīng)營比較作為切入點，可以對國美和蘇寧經(jīng)營模式的共性與個性有直觀的了解和分析。由于兩家企業(yè)的市場定位與營銷組合都不盡相同，因此對于這些指標的分析判斷有助于對國美和蘇寧各自的經(jīng)營模式的優(yōu)勢和缺陷進行完整的呈現(xiàn)，同時也可以給對方和其他家電連鎖企業(yè)提供一定的借鑒。

國美與蘇寧;家電連鎖;經(jīng)營管理

中國的家電傳統(tǒng)零售渠道最初主要是百貨商場和專業(yè)連鎖店。隨著專業(yè)連鎖店所經(jīng)營的品牌數(shù)量不斷增多，區(qū)域性的大型家電零售企業(yè)逐漸成長起來，例如北京的大中電器和江蘇的五星電器。而國美、永樂和蘇寧后來的大幅擴張標志著全國性的專業(yè)家電連鎖企業(yè)逐漸形成。在各種流通形態(tài)中，專業(yè)家電連鎖憑借價格低廉、經(jīng)營標準化和品牌齊全的三大優(yōu)勢而迅速崛起。

1999年，家電連鎖業(yè)從分區(qū)域經(jīng)營，各自為戰(zhàn)的狀態(tài)開始轉(zhuǎn)變。以蘇寧、國美為首的家電零售企業(yè)進軍各大城市揭開連鎖大幕，而永樂、大中、五星、三聯(lián)等企業(yè)也開始了區(qū)域性的連鎖步伐，加上一些獨霸的地方性家電企業(yè)，國內(nèi)出現(xiàn)了數(shù)十家具有一定規(guī)模的家電零售商。2003年開始，家電業(yè)則邁入了家電巨頭三足鼎立時期。蘇寧、國美率先完成了在國內(nèi)市場的基本布局，其規(guī)模、效益、影響力凸顯;而在一系列并購中收獲頗豐的永樂，跟隨蘇寧、國美步入了家電連鎖三甲行列，并先后完成了上市，依托資本市場展開了全方位的競爭，形成三足鼎立的格局。

2006年7月，國美收購永樂。這起近年來家電零售行業(yè)最重要的并購事件標志著家電連鎖行業(yè)快速集聚序幕已經(jīng)拉開。從2006到2008年的三年間，家電連鎖行業(yè)遭遇了以國美、蘇寧、永樂為代表的家電連鎖企業(yè)瘋狂擴張和十多次的收購兼并。在國美和永樂合并之初，新國美的零售店鋪數(shù)目達到697家，領(lǐng)先已擁有224家店面的蘇寧電器多達三倍。而之后國美收購大中則打破了此前國美蘇寧兩強相爭的局面，蘇寧在規(guī)模上遠落后于國美。但是國美的優(yōu)勢并沒有能保持太久，2008年底黃光裕事件的發(fā)生對國美造成了深遠的影響，國美新任董事局主席陳曉開始了其新政的實踐。國美開始在全國范圍內(nèi)大量關(guān)閉效益不佳的門店，而蘇寧則選擇逆市擴張。到2009年底，國美和蘇寧的店面數(shù)量和銷售規(guī)模大致相同，而其他中小連鎖的規(guī)模與國美和蘇寧相差甚遠，家電連鎖行業(yè)已形成雙寡頭壟斷的格局。2010年以來，國美的內(nèi)部紛爭持續(xù)不斷，對國美的整個競爭力產(chǎn)生了一定的影響，但是，從整體上看，家電連鎖仍是國美蘇寧雙寡頭壟斷的格局。

京東商城等新興B2C電子商務(wù)零售商的崛起正逐步瓜分著原本屬于家電連鎖企業(yè)的市場份額，作為線上蘇寧的蘇寧易購已經(jīng)在電子商務(wù)網(wǎng)站中初露頭角，國美也通過國美商城和庫巴的線上運作在積極適應(yīng)電子商務(wù)的發(fā)展趨勢。

除了電子商務(wù)之外，國美和蘇寧可能還要面對新競爭者的挑戰(zhàn)。鴻海集團董事長郭臺銘正計劃利用自己的資本優(yōu)勢把制造業(yè)神話向流通渠道延伸。鴻海集團一方面要依托子公司廣宇投資的3C渠道商“賽博數(shù)碼”進行3C連鎖店的擴張，另一方面則將與德國連鎖巨頭麥德龍開展合作，把麥德龍旗下的歐洲最大的電子賣場品牌Media Market帶進內(nèi)地。除了鴻海以外，百思買和山田電機也都對中國家電連鎖市場野心勃勃。

一 市場定位與目標顧客

市場定位是企業(yè)及產(chǎn)品確定在目標市場上所處的位置，是對現(xiàn)有產(chǎn)品的創(chuàng)造性實踐。［1］只有市場定位明確才能確定家電連鎖零售商的競爭優(yōu)勢和市場競爭的突破口，從而制定出經(jīng)營戰(zhàn)略，并以此為指導(dǎo)安排企業(yè)的產(chǎn)品、價格、渠道、促銷的營銷組合策略。

國美和蘇寧有著極其相似的市場定位與目標顧客群，但是具體來說，又有細微的差別。在對外宣傳和公司口號上，國美一直堅持的經(jīng)營理念為“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”，而蘇寧卻強調(diào)“至真至誠，陽光服務(wù)”。因此國美側(cè)重的是價格殺手的形象，而蘇寧則努力打造服務(wù)品牌。

蘇寧電器在2008年開始啟用明星代言人，使用孫儷和潘瑋柏作為形象大使。蘇寧的市場定位消費人群是30歲以上的傳統(tǒng)家電購買群體和20－30歲的3C消費類電子的消費群體，為了能在兩大類產(chǎn)品之間尋求更好的平衡，更好地闡述蘇寧經(jīng)營產(chǎn)品的全部個性，選擇個性鮮明的代言人更能符合蘇寧市場經(jīng)營產(chǎn)品品牌的定位，最后蘇寧電器將“年輕快樂”、“陽光健康”、“有親和力”和“高知名度”作為代言人的選擇標準。相對于蘇寧來說，國美在消費類電子產(chǎn)品上占比稍低，其銷售收入主要依賴傳統(tǒng)家電產(chǎn)品，因此國美的目標顧客群定位則是全面覆蓋型。

但是，在總體上國美與蘇寧的市場定位是雷同的。同質(zhì)化經(jīng)營在它們的擴張中逐漸地使兩家企業(yè)的定位變得模糊。從門面選取到店堂陳列，從人員促銷到售后服務(wù)，國美與蘇寧表現(xiàn)出來的是基本相同的運作模式。在消費者眼里，各連鎖企業(yè)之間的區(qū)別僅僅是價格高低，差異化缺失使家電連鎖一直處于價格競爭的低層次運作上。定位上的失誤造成了經(jīng)營上缺少針對性，即商品適合所有人群，品類的客層觀念不明顯，經(jīng)營者對于所經(jīng)營的產(chǎn)品沒有準確的目標顧客群體。久而久之，兩家企業(yè)都在跟隨著對方的經(jīng)營策略進行模仿和抄襲，分流著彼此的客戶群體。這種局面的出現(xiàn)，歸根結(jié)底，還是由于差異化經(jīng)營的缺失所造成的定位混亂。

二 商品組合

所謂商品組合，是指零售企業(yè)所經(jīng)營的整個商品的結(jié)構(gòu)，即各種商品線、商品項目和庫存量的有機組成方式。商品組合分類的真正用意是為了將商品分門別類進行歸納，以此形成有系統(tǒng)、有秩序的銷售數(shù)據(jù)資料，從而方便地進行分析和決策。在零售企業(yè)里，零售商在考慮其商品組合的時候，主要從消費者的喜好和需要、商品可利用的空間和零售商自身資金的限制作為主要要素。

在國美創(chuàng)立之初，國美主要依靠銷售進口的家電產(chǎn)品，而后國美看中了國產(chǎn)電器的發(fā)展前景轉(zhuǎn)而經(jīng)營國產(chǎn)的電視、洗衣機等家電產(chǎn)品。蘇寧則是靠銷售春蘭空調(diào)起家，從一個空調(diào)專賣店逐步擴充品類。由于國美和蘇寧的成長過程較為相似，因此現(xiàn)在它們不管在經(jīng)營上還是產(chǎn)品上都具有極大程度的重疊。從目前的狀況來看，國美和蘇寧在產(chǎn)品品類上均覆蓋了傳統(tǒng)家用電器(包括黑電、白電、空調(diào)、小家電)、通訊產(chǎn)品和IT數(shù)碼產(chǎn)品。

2001年國美開始進軍通訊市場，并采取規(guī)模經(jīng)營，低價取勝方式以挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的手機流通模式，擺脫中間環(huán)節(jié)。2002年起，TCL、惠普、清華紫光三家PC制造商開始給國美供貨，國美開始在家電渠道銷售IT產(chǎn)品。到2008年，通訊和IT數(shù)碼類產(chǎn)品已經(jīng)占到國美銷售占比的26．54%，這意味著中國連鎖零售業(yè)已經(jīng)撼動了現(xiàn)有PC銷售渠道。圖1為國美電器2007－2008年各品類銷售占比，從中可以看出，從2007年到2008年，國美電器的各品類的銷售占比基本相同，顯示了其現(xiàn)有的商品組合結(jié)構(gòu)在近兩年相對穩(wěn)定，通訊和IT數(shù)碼產(chǎn)品缺乏新的增長動力。

圖1 國美電器2007－2008年各品類銷售占比

蘇寧電器也是由最初的單一空調(diào)產(chǎn)品逐步轉(zhuǎn)向綜合電器經(jīng)營，而后大規(guī)模拓展通訊及IT數(shù)碼產(chǎn)品。近年來蘇寧電器借鑒國外先進零售商的經(jīng)驗，創(chuàng)新3C導(dǎo)購模式，使得3C連鎖成為其差異化競爭的優(yōu)勢。其中電腦產(chǎn)品以150%以上的業(yè)績增長對IT傳統(tǒng)渠道形成了較大沖擊。由圖2可以看到，2008年蘇寧的各品類銷售占比中，傳統(tǒng)的黑電、白電、空調(diào)和通訊產(chǎn)品的銷售占比有微幅下降，而數(shù)碼IT和小家電商品的銷售占比則有了小幅度的上揚。

圖2 國美電器2007－2008年各品類銷售占比

綜合兩家公司的銷售占比數(shù)據(jù)可以得知，兩家公司的商品組合結(jié)構(gòu)并沒有太大的差異，比較而言，國美的黑電、冰洗白電占比比蘇寧大。而在蘇寧則是數(shù)碼IT和小家電的銷售占比較大。這與國美在2008年關(guān)閉了多家數(shù)碼專業(yè)店而蘇寧多家3C+旗艦店的大舉開張有一定的關(guān)聯(lián)(黃志剛《蘇寧和國美08年年報比較分析》，見光大證券股票研究分析報告，2009年5月，第1頁)。

圖3 國美電器2007－2008年各品類毛利率

在產(chǎn)品的銷量以及毛利率方面，由于2008年經(jīng)濟衰退及零售需求大規(guī)模萎縮的影響，國美的IT數(shù)碼產(chǎn)品毛利率均有下降。從圖3公布的數(shù)據(jù)看來，2008年汶川地震等自然災(zāi)害以及金融危機對公司業(yè)績影響不大，其主要產(chǎn)品品類的毛利率沒有明顯的變動，但IT和數(shù)碼產(chǎn)品的毛利率有一定幅度的下降。此外公司門店數(shù)量增長速度變慢也造成了其銷售增速大幅減緩。

圖4表明蘇寧則通過把握一線市場和較富裕的二級市場的家電更新?lián)Q代機會，在各產(chǎn)品品類的毛利率上均實現(xiàn)了一定幅度的提升。但是與國美相比，蘇寧的IT和數(shù)碼產(chǎn)品的毛利率偏低，這是因為蘇寧意圖使用較低的價格來沖擊市場換取銷售收入的增加。總體來說，蘇寧也在品類的多樣化和差異化方面做出了成功的嘗試，其3C+旗艦店模式實現(xiàn)了數(shù)量型增長到質(zhì)量型增長，由單一規(guī)模追求，到速度、質(zhì)量、效益動態(tài)平衡可持續(xù)發(fā)展。避免了陷入單純的門店競賽和價格競爭。不過，在當(dāng)前，與日本家電連鎖業(yè)相比，中國家電連鎖的品類銷售結(jié)構(gòu)仍顯單一，諸如美容家電、健康家電、軟件、樂器、家居產(chǎn)品等在國美和蘇寧鮮有銷售。

圖4 蘇寧電器2007－2008年各品類毛利率

整體上來看，家電連鎖自身在努力提升數(shù)碼IT和通訊品類銷售的同時，也在努力實現(xiàn)橫向品類上的迅速擴張。家電連鎖經(jīng)營策略的變化主要是由于家電連鎖競爭環(huán)境發(fā)生了改變。從最初的傳統(tǒng)電器商場過渡到了現(xiàn)在的大型專業(yè)店。而在一些細分品類，比如手機、數(shù)碼和電腦上，家電連鎖雖然目前并沒有突出的優(yōu)勢，但是從長期來看將成為重要銷售組成部分。因為通訊和數(shù)碼IT品類同樣是標準化的品牌產(chǎn)品，其銷售特點和傳統(tǒng)家電產(chǎn)品并無本質(zhì)區(qū)別。但是數(shù)碼、IT和通訊產(chǎn)品的零售渠道非常分散，導(dǎo)致銷售毛利率很低。家電連鎖可以通過高毛利品類來補貼低毛利品類，從而保持IT品類的低價優(yōu)勢。

三 商品定價與促銷

最初家電零售商的市場份額很小，在規(guī)模與經(jīng)營模式的約束下商品價格仍決定于供應(yīng)商。隨著家電連鎖企業(yè)店面的擴張和銷售份額的逐漸提升，與供應(yīng)商的合作中，家電連鎖企業(yè)由于占據(jù)了渠道優(yōu)勢而在商品定價上逐漸獲取了一定的話語權(quán)，同時家電連鎖企業(yè)之間的競爭也直接導(dǎo)致了價格的不斷下降。值得注意的是，盡管從整體來看，家電連鎖業(yè)的銷售總額已占據(jù)了家電銷售市場的一定份額。但是，家電連鎖企業(yè)間的關(guān)系目前仍是競爭大于合作。這也意味著供應(yīng)商在與連鎖企業(yè)進行談判時面對的總是單獨的個體而非家電連鎖業(yè)這一群體。因此價格的決定權(quán)最終還是掌握在供應(yīng)商的手中。目前激烈的價格競爭主要還是由于家電產(chǎn)能過剩及行業(yè)整合而導(dǎo)致的供應(yīng)商之間的競爭。

供應(yīng)商與連鎖企業(yè)定價權(quán)的爭奪的主要因素是零售商的規(guī)模。以國外家電連鎖的經(jīng)驗來看，商品定價權(quán)由供應(yīng)商向連鎖企業(yè)的過渡主要依賴于連鎖企業(yè)規(guī)模的不斷增長以及其和供應(yīng)商之間力量對比的變化。國美于收購永樂之后，新公司實行了雙品牌策略，永樂采購商品的返點由低于國美逐步變成了與國美相同。但是，由于近年國美的整合過于頻繁，整合后的店面重合程度較大造成了資源浪費，再加之黃光裕涉案的影響，經(jīng)歷了收購永樂、大中之后的國美，其總銷售額未能實現(xiàn)預(yù)期的增長。

對于蘇寧而言，其面臨的對手數(shù)量反而有所減少，并且整合后的國美未能取得明顯的銷售份額優(yōu)勢，因此蘇寧在采購談判等方面面臨的壓力將更小。從目前市場上來看，除少數(shù)地區(qū)外，大多數(shù)市場蘇寧與國美的差距并不大。整體競爭對手對店面數(shù)量需求的下降對于蘇寧來講無疑更加強了其擴張的可能性與成功率。因此，國美和蘇寧在商品定價權(quán)上都未能取得相對于對方的明顯優(yōu)勢。

在促銷宣傳上，報紙促銷廣告成為兩者最主要的方式。根據(jù)財報顯示，2008年蘇寧廣告費用占總營業(yè)收入的1．12%，達5．58億元。國美盡管在財報中沒有披露具體的廣告費用，但根據(jù)廣告數(shù)量其廣告費用應(yīng)大致與蘇寧相同。這些巨額的廣告費用85%以上投向了傳統(tǒng)的報紙媒體，但對于消費者而言，促銷報紙廣告的消費指示意義價值不大。并且，消費者對于頗具夸張性的促銷宣傳內(nèi)容已經(jīng)產(chǎn)生了審美疲勞，甚至對于夸大性、誤導(dǎo)性、限制性促銷規(guī)則以及一些促銷陷阱產(chǎn)生了反感。同時，周末節(jié)假日的報廣宣傳以及促銷力度使得多年來每逢周末或重大節(jié)假日家電連鎖賣場生意火爆，其他時間則銷售低迷，過度依賴廣告的弊端也逐漸顯現(xiàn)。

在促銷手段上，國美和蘇寧均采用促銷券貼補的方式實現(xiàn)降價銷售，而促銷券所需要的促銷費用最終又轉(zhuǎn)嫁到供應(yīng)商。由于國美和蘇寧的價格戰(zhàn)均是針對對方，所以供應(yīng)商在促銷資源的分配上必須維持兩家的平衡。

四 店面選址與購物環(huán)境

在零售業(yè)的擴張過程中，店面選址是最重要的要素之一。1996年初，營業(yè)面積達3，000平米的國美電器王府井商城開業(yè)。黃金地段和精美裝修使得整個國美管理層對其十分關(guān)注。但開業(yè)后卻發(fā)現(xiàn):房租過高，經(jīng)營成本居高不下;交通不便，緊鄰夜市而致交通堵塞，貨運車無法進入。種種尷尬之處，迫使國美提前終止合同，撤出王府井。［2］

王府井店的選址失誤讓黃光裕意識到店面選址的重要性。1998年，黃光裕組織編寫了《國美經(jīng)營管理手冊》。對于選址的標準作出了面積、樓層、交通和租期上的規(guī)定。這個手冊的出臺使得國美在全國擴張過程中，新進入城市能夠借鑒成熟地區(qū)的經(jīng)驗?zāi)Ｊ?。而與其經(jīng)營模式類似的蘇寧，選址要求大同小異。具體來說，它們的店面選址要求總結(jié)起來大致如下:

第一、商圈要求:城市或某區(qū)域的商業(yè)中心，人流量大，交通便利;

第二、產(chǎn)權(quán)要求:獨立、清晰的產(chǎn)權(quán);

第三、樓層要求:從一樓開始，樓層不超過四樓;

第四、設(shè)施要求:合格并正常使用的消防系統(tǒng)、供水供電系統(tǒng)、空調(diào)系統(tǒng)、扶梯和貨梯;

第三、面積要求:3，000平方米以上。

基本相同的選址要求導(dǎo)致了其店面開設(shè)的重疊性極高。在許多城市里，基本上是有國美的地方就有蘇寧，有蘇寧的地方就有國美。重疊的店面分流了顧客，同時也加劇了競爭。這使得國美和蘇寧在面臨店面數(shù)量激增的同時，還要遭遇單店盈利能力下降的境況。為了有效吸引顧客，營造舒適和溫馨的購物環(huán)境，成為國美和蘇寧提升顧客滿意度的關(guān)鍵一環(huán)。

為了改善購物環(huán)境，國美和蘇寧都先后提出了所謂“體驗式購物”，“一站整體式購物”等賣場布置方式。但是，國美和蘇寧的購物體驗改進只是針對原有方式的小范圍改進。與國外著名零售連鎖店如百思買相比，國美和蘇寧最欠缺的是無偏向性的、個性化的專業(yè)服務(wù)。由于國美和蘇寧的賣場促銷員大部分都是廠家派駐的員工，在介紹產(chǎn)品時經(jīng)常發(fā)生夸大產(chǎn)品性能和詆毀其他品牌的現(xiàn)象。而百思買這樣的國外零售商不設(shè)廠家促銷員的做法則消除了這種可能性。不過，受供應(yīng)商與國美蘇寧之間長久以來的協(xié)議和銷售模式所累，完全采用自營促銷員并廢止廠家促銷員的做法在未來一段時間內(nèi)很難實現(xiàn)。

［1］〔美〕菲利普科特勒．營銷管理［M］．梅清豪，譯．上海:上海人民出版社，2003:340．

［2］馬寧．黃光裕如是說［M］．北京:中國經(jīng)濟出版社，2008:143．

A Comparative Study of Gome and Suning in Their Operation and Management

KANG Xing-tao
(Teaching and Research Section of Business Administration，
Party School of Hainan Provincial CCP Committee，Haikou571158，China)

As two largest retail chain enterprises for electrical home appliance in China，Gome and Suning have witnessed drastic success in a little over ten years．Taking as an entry point the comparison of Gome and Suning in their management，a direct understanding and analysis can be gained of the generality and individuality in the respective business model of Gome and Suning．Due to differences of the two companies in their market positioning and marketing mix，an analysis and estimate of these indexes is conducive to wholly exhibiting the respective advantages and defects of Gome and Suning in their business model as well as to providing some reference for the two companies involved and for some other companies of electrical home appliance．

Gome and Suning;appliance chain;operation and management

F272．3

A

1674－5310(2012)－05－0025－05

2012－03－16

康興濤(1978－)，男，山東聊域人，海南省委黨校工商管理部教師，研究方向:經(jīng)濟管理。

(責(zé)任編輯李 莉)