完善人力資源績(jī)效管理對(duì)策研究

王紅秀

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)的興起正使企業(yè)管理的方式面臨著重大的變革。如何做好績(jī)效管理是值得研究探索的課題，管理者不能再像過(guò)去一樣扮演權(quán)威角色，而是應(yīng)該以更有效的方法，將員工的潛力發(fā)揮出來(lái)，才能為企業(yè)創(chuàng)造更好的效益。

關(guān)鍵詞：人力資源；績(jī)效管理；對(duì)策

一、人力資源績(jī)效管理存在問(wèn)題

1.績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的偏差

目前有些管理者認(rèn)為月末年終填幾張考評(píng)表就是績(jī)效管理。事實(shí)上，那只是績(jī)效考評(píng)，績(jī)效考評(píng)是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考評(píng)絕不等于績(jī)效管理。完整的績(jī)效管理是包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效考評(píng)、績(jī)效分析、績(jī)效溝通、績(jī)效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。在績(jī)效管理過(guò)程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績(jī)效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過(guò)計(jì)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過(guò)程。為什么會(huì)產(chǎn)生認(rèn)識(shí)上的偏差，主要原因就是企業(yè)并沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理體系的目的?？?jī)效管理是通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。

2.績(jī)效指標(biāo)制訂、績(jī)效結(jié)果反饋機(jī)制不完善

要使企業(yè)各部門(mén)和員工很好的達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效管理的目的，首先是讓員工充分了解企業(yè)各部門(mén)和員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)制訂的依據(jù)，因此企業(yè)在制訂部門(mén)和個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候要充分保證員工的參與，這樣才能確保目標(biāo)制訂的科學(xué)性和合理性，為績(jī)效目標(biāo)達(dá)成奠定良好的基礎(chǔ)。而目前該企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)制訂，完全是管理者在根據(jù)生產(chǎn)銷(xiāo)售額在制訂?？?jī)效考評(píng)完成后的績(jī)效達(dá)成情況也要主動(dòng)及時(shí)的向員工反饋，以便讓員工認(rèn)識(shí)到自己。與企業(yè)要求的差距。而該企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中溝通與反饋機(jī)制不完善。員工被動(dòng)地接受任務(wù)、目標(biāo)模糊、責(zé)任不明確，自己的績(jī)效情況如何，只能從工資條上得知，員工不知道自己工作中還存在哪些缺點(diǎn)以及今后努力的方向，無(wú)法激發(fā)員工的積極性的。

3.績(jī)效管理的目的認(rèn)識(shí)不清

實(shí)施績(jī)效管理的目的也許有很多，但是最終也是最重要的目的只有兩個(gè)：一是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，二是對(duì)員工工作能力的提升。組織的績(jī)效管理體系是通過(guò)兩個(gè)手段去實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)是將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，落實(shí)到組織每個(gè)員工的工作中。組織每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，就能確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成；第二個(gè)手段就是按照每個(gè)員工的績(jī)效目標(biāo)對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，以保證組織中每個(gè)員工績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成。

二、基于戰(zhàn)略人力資源管理的績(jī)效管理對(duì)策

1.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標(biāo)細(xì)化體系?？?jī)效管理是戰(zhàn)略管理實(shí)施的有效工具，而戰(zhàn)略管理是績(jī)效管理的導(dǎo)向，因此，績(jī)效管理必須建立在戰(zhàn)略管理的平臺(tái)上，充分體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（1）分解企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)逐層分解戰(zhàn)略目標(biāo)，并最終鎖定在每一崗位及任職者，其關(guān)鍵是讓任職者認(rèn)同崗位目標(biāo)及職責(zé)任務(wù)，實(shí)際上是一個(gè)建立崗位績(jī)效契約的過(guò)程。其前提是：崗位績(jī)效目標(biāo)明確；任職者具備勝任目標(biāo)、任務(wù)的基本能力；通過(guò)會(huì)談等方式，企業(yè)與員工雙方認(rèn)可績(jī)效目標(biāo)以及完成績(jī)效任務(wù)的行動(dòng)方案。

（2）提取、設(shè)置績(jī)效管理的關(guān)鍵指標(biāo)。績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)符合以下條件：一是績(jī)效指標(biāo)應(yīng)細(xì)化，即考核指標(biāo)要細(xì)，但應(yīng)分出評(píng)價(jià)層次，抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，一定要員工清楚地了解他們的任務(wù)和目標(biāo)，引導(dǎo)員工把握住工作的重點(diǎn)與關(guān)鍵。二是要能反映企業(yè)整體業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)情況，而不僅僅反映單個(gè)部門(mén)或崗位的運(yùn)營(yíng)情況，績(jī)效考核一定要從企業(yè)整個(gè)運(yùn)營(yíng)的角度去考慮評(píng)價(jià)一位員工或某個(gè)部門(mén)的作用。

2.充分利用雙向溝通激勵(lì)的管理手段。績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來(lái)達(dá)到真正提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工的發(fā)展的目的。在績(jī)效管理的過(guò)程中充分的溝通與反饋是十分重要的。可以說(shuō)，績(jī)效管理就是溝通。溝通作為戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的一個(gè)顯著特征，是企業(yè)績(jī)效管理順利推行的保障，也是企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向績(jī)效管理的靈魂所在。在現(xiàn)代績(jī)效管理中，溝通激勵(lì)滲透在績(jī)效管理系統(tǒng)的各個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃階段，是績(jī)效管理的開(kāi)始，管理人員與員工的雙向溝通可以使員工真正了解到管理者對(duì)他們的期望和要求，達(dá)成對(duì)工作任務(wù)的一致認(rèn)識(shí)，即使對(duì)任務(wù)指標(biāo)的安排有分歧也可以及時(shí)地得到解決，為后續(xù)工作的順利開(kāi)展打下基礎(chǔ)?？?jī)效實(shí)施階段，是績(jī)效管理的主體階段，這一階段的雙向溝通主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理者與員工的持續(xù)性溝通不僅能夠保證員工更好地完成工作任務(wù)，而且使得員工的工作滿(mǎn)意度大大提高，關(guān)鍵崗位的人員流失率大幅度下降。二是為員工的工作提供及時(shí)的指導(dǎo)，使員工在工作中遇到的問(wèn)題及時(shí)得到資助和解決?？?jī)效反饋階段，這一階段的雙向溝通一方面可以對(duì)績(jī)效初期制定的績(jī)效計(jì)劃，以及員工的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行回顧總結(jié)；另一方面對(duì)績(jī)效計(jì)劃的不合理之處在下期計(jì)劃中進(jìn)行改進(jìn)，對(duì)員工績(jī)效結(jié)果不盡人意之處積極尋找問(wèn)題所在，探求解決方法，讓績(jī)效管理真正起到激勵(lì)員工、提高績(jī)效的目的。

3.盡量采用科學(xué)量化的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效管理是要讓每一個(gè)員工都有明確的權(quán)利，并承擔(dān)明確的責(zé)任，因此，清晰、合理的考核指標(biāo)體系就具有很大的激勵(lì)性?？?jī)效考核的目的是把考核結(jié)果作為員工晉升、解雇和調(diào)整崗位的依據(jù)；作為確定工資、獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；作為潛能開(kāi)發(fā)和教育培訓(xùn)的依據(jù)；作為調(diào)整人事政策、激勵(lì)措施的依據(jù)，以促進(jìn)上下級(jí)的溝通；可供生產(chǎn)、采購(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、財(cái)務(wù)等部門(mén)制定工作計(jì)劃和決策時(shí)參考。管理者必須了解每位員工的具體工作，抓住工作要素、確定工作要領(lǐng)、制定考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效地績(jī)效考核體系，但最重要的是讓被考核者覺(jué)得考核制度可以接受?？?jī)效考評(píng)的指標(biāo)最好要可量化，可以精確衡量和減少評(píng)估者主觀的偏差。如果企業(yè)的性質(zhì)是銷(xiāo)售性質(zhì)的，則可根據(jù)員工的銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)來(lái)建立量化的考核體系；如果企業(yè)的性質(zhì)是生產(chǎn)型的，則需要根據(jù)不同崗位所承擔(dān)的不同的生產(chǎn)任務(wù)和合格率設(shè)計(jì)考核體系。但追求一切衡量指標(biāo)皆可量化亦不可取，對(duì)于非量化指標(biāo)可以采用描述的方式區(qū)分，既可針對(duì)要素也可針對(duì)整體職能區(qū)分工作績(jī)效狀態(tài)，如優(yōu)秀、稱(chēng)職、不稱(chēng)職等。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的性質(zhì)將成員分為不同的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)，由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分，高層管理者對(duì)組長(zhǎng)充分放權(quán)，讓更了解每一個(gè)小組成員的組長(zhǎng)承擔(dān)更多的績(jī)效考核責(zé)任。

4.加強(qiáng)對(duì)績(jī)效管理的系統(tǒng)性管理。應(yīng)當(dāng)看到，績(jī)效管理不是可以脫離企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作而獨(dú)立運(yùn)作的一個(gè)系統(tǒng)，只有在一個(gè)適合績(jī)效管理的環(huán)境和土壤中，績(jī)效管理才能真正融入到企業(yè)的血肉當(dāng)中去，成為不可或缺的一個(gè)重要系統(tǒng)。如果不考慮適應(yīng)性和可接受性，而是將績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)以硬性的方式擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之中，那么績(jī)效管理系統(tǒng)反而可能會(huì)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理造成很大的負(fù)面影響。因?yàn)槠髽I(yè)的各項(xiàng)工作都是相互關(guān)聯(lián)著的，如果只注重某一環(huán)節(jié)而忽視其他環(huán)節(jié)，往往會(huì)導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)的員工心理不平衡，在相關(guān)工作中不能很好地配合甚至消極怠工，使企業(yè)整體仍然不能解決工作效率問(wèn)題，相反還可能發(fā)生比以前更糟的情況。傳統(tǒng)的績(jī)效考核僅僅側(cè)重對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)價(jià)，是一種事后控制。而績(jī)效管理不僅強(qiáng)調(diào)行為的結(jié)果，而且重視達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程，是對(duì)結(jié)果和過(guò)程的共同管理。因此，績(jī)效管理是從結(jié)果管理到過(guò)程管理的系統(tǒng)性管理。只有通過(guò)對(duì)達(dá)成績(jī)效的行為、過(guò)程和能力的系統(tǒng)性管理，才能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理。

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