員工前景探索行為及其工作設(shè)計研究

● 毛文靜 唐麗穎

■責(zé)編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

在當(dāng)今市場復(fù)雜多變、競爭日趨激烈、顧客需求日益多元化和個性化的條件下，由企業(yè)少數(shù)專家和領(lǐng)導(dǎo)者參加制定戰(zhàn)略和由上而下貫徹的傳統(tǒng)體制已不再有效。企業(yè)管理者與員工必須集中力量共同學(xué)習(xí)和制定規(guī)劃，才能制定出和采用新的戰(zhàn)略來回應(yīng)和預(yù)測世界市場的變化，這也是一種有前途的戰(zhàn)略規(guī)劃工具——前景探索的本質(zhì)。很多組織都在利用每個員工的經(jīng)驗(yàn)和知識來規(guī)劃發(fā)展前景，都將戰(zhàn)略規(guī)劃看作是能使員工和領(lǐng)導(dǎo)人共同創(chuàng)造未來的連續(xù)交互與民主的過程。組織能否為員工設(shè)計合理的工作和任務(wù)是前景探索的情境前因，直接決定了員工參與發(fā)展前景探索的意愿與能力。如福特汽車公司和波音公司在20世紀(jì)80年代就讓全體成員及其供應(yīng)商和客戶聚集在一起，通過各種團(tuán)隊(duì)工作方式，公開交流、相互討論來共同探索組織發(fā)展前景。美國Whole Foods公司將其迅速崛起歸功于每五年召開一次的前景探索會議，戰(zhàn)略制定著是由各個門店成員及領(lǐng)導(dǎo)、商販、供應(yīng)商、董事會成員、管理層和顧客組成的各種團(tuán)隊(duì)和小組。

一、前景探索的定義及其內(nèi)涵

組織戰(zhàn)略規(guī)劃與愿景構(gòu)建并不是新東西，但是如何創(chuàng)設(shè)未來發(fā)展方向在20世紀(jì)八、九十年代以來，重新引起企業(yè)界與學(xué)術(shù)界的關(guān)注和興趣。前景探索（Future Search）被用來幫助組織發(fā)現(xiàn)共識，并且在此基礎(chǔ)上形成計劃、愿景或戰(zhàn)略目標(biāo)。前景探索是一種會議方式，是人們面對面的交流，是一個完整的群體開放式的對話程序，而不是面對概念和專家建議的假設(shè)，因此它也被稱為前景探索會議或未來探索會議。前景探索是Weisbord在Lippitt和Trist等學(xué)者的研究工作和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上開發(fā)和提出的。他們認(rèn)為，前景探索會議是不同層級和部門的人員召開一個為期2至3天的會議，其目的始終圍繞著人們共同描繪組織理想中的未來。

前景探索可追溯到Ackoff（1981）所描述的互動式戰(zhàn)略規(guī)劃。Ackoff認(rèn)為組織成員要相互闡述并交流自己想象中的組織未來狀態(tài)，并在此基礎(chǔ)上達(dá)成一致的組織使命、戰(zhàn)略目標(biāo)和行動計劃，他稱之為“終極計劃”或“終極目標(biāo)”。納特（Nutt）和貝克弗（Backoff）在斯密斯（Smith,1996）的“描述、宣傳、檢驗(yàn)、咨詢和共同創(chuàng)造”五種遠(yuǎn)景形成方法的基礎(chǔ)上概括了三種愿景構(gòu)思的方法：（1）領(lǐng)導(dǎo)者導(dǎo)向法。即由高層領(lǐng)導(dǎo)提出公司戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)景并向員工闡述和宣傳；（2）刺激經(jīng)濟(jì)法。即高層領(lǐng)導(dǎo)提出關(guān)于遠(yuǎn)景的思想，并從組織中篩選個人和小組，在CEO設(shè)定的規(guī)則和參數(shù)條件下進(jìn)一步討論；（3）簡化法。即公司CEO吸收更廣泛的人群參與共同建立和闡述遠(yuǎn)景。納特和貝克弗認(rèn)為，利用“簡化法”有可能會形成更好的遠(yuǎn)景、更成功的組織變革和組織績效，由于更多的人會參與遠(yuǎn)景的建立過程，因此他們也更愿意按照這種遠(yuǎn)景來行事。

綜上所述，前景探索是在現(xiàn)代多變經(jīng)營條件下有益的戰(zhàn)略規(guī)劃工具，其實(shí)質(zhì)在于：企業(yè)讓盡可能多的涉及每個層次和部門的或可能素未謀面的人聚集在一起，用幾天時間通過集體對話設(shè)計和共同建構(gòu)未來的共同遠(yuǎn)景計劃并由全體人員執(zhí)行。前景探索會議建立在企業(yè)各級人員民主參與的基礎(chǔ)上，激勵全體成員及相關(guān)利益者聚焦過去與現(xiàn)在、探索理想的未來景象、確認(rèn)組織未來發(fā)展的共識。作為一種組織變革新技術(shù)，前景探索包括以下方面的理念：（1）參與前景探索會議的人員涉及整個系統(tǒng)跨部門的人選。（2）前景探索注重員工價值，是直接利用參與式的管理思想的變革策略。（3）前景探索需要創(chuàng)造條件使參與者對整個組織系統(tǒng)有一個完整的認(rèn)識，不至于以偏概全；（4）前景探索為確立行動計劃而尋求并建立共識；（5）前景探索由員工對學(xué)習(xí)與行動負(fù)責(zé)。（6）前景探索關(guān)注的是組織的潛力，而不是問題及缺陷。總之，前景探索本質(zhì)上是一種改善的策略和變革干預(yù)，一方面使組織績效改進(jìn)，另一方面致力于組織中的個人更加完善。

二、促進(jìn)員工前景探索行為的工作設(shè)計機(jī)理

前景探索在包括商業(yè)、政府和非盈利組織等各種情境中，都得到了成功的應(yīng)用。但是，前景探索是對傳統(tǒng)的根深蒂固地根植于我們的文化和管理系統(tǒng)中的傳統(tǒng)的思維模式和管理假設(shè)的挑戰(zhàn)。因此，前景探索并非適用于任何組織情境，也并不是所有組織前景探索都是成功的。盡管讓員工參于戰(zhàn)略決策及政策制訂已經(jīng)被人們普遍認(rèn)可，但是，這不是一句口號，員工參與制定組織發(fā)展戰(zhàn)略需要從員工的工作設(shè)計入手。正如詹姆斯（James S.P.，2004）所說，吸收組織成員共同勾畫組織發(fā)展前景，最合適的管理方法是由具體工作性質(zhì)決定的。科學(xué)合理的工作設(shè)計能夠使員工產(chǎn)生參與組織發(fā)展前景探索的興趣、意愿、承諾和內(nèi)在激勵。員工工作設(shè)計是否合理是決定員工的前景探行為的情境前因。具體見圖1。

（一）傳統(tǒng)工作設(shè)計對員工前景探索行為的阻礙

工作設(shè)計（Job Design，JD）也叫職位分析或者崗位分析，指的是組織成員具體工作內(nèi)容和工作過程的設(shè)計和確定。或者說，工作設(shè)計是確定組織員工工作活動的范疇、責(zé)任以及工作關(guān)系的管理活動。工作設(shè)計源自亞當(dāng)·斯密（Adam Smith）和“科學(xué)管理之父”弗雷德里克·泰羅（Fredrick Taylor），他們假定最高效的工作設(shè)計能夠清晰說明要執(zhí)行的任務(wù)，這一觀點(diǎn)被稱為是傳統(tǒng)的工作設(shè)計。傳統(tǒng)工作設(shè)計或剛性工作設(shè)計假設(shè)組織員工不知道做什么及怎樣做，強(qiáng)調(diào)按照任務(wù)專門化、技能簡單化以及重復(fù)性的基本思路來設(shè)計工作。力圖找到一條能夠使得效率最大化的最簡單方式來構(gòu)建工作，這種崗位工作被置于一種有著嚴(yán)格職責(zé)界限和分工原則的框架之內(nèi)和最大任務(wù)分類和狹窄單一的傳統(tǒng)工作設(shè)計嚴(yán)格劃分部門之間的界限，導(dǎo)致人們的本位主義和各自為政，阻礙了人們從整體角度考慮和探索組織戰(zhàn)略目標(biāo)，將員工被排斥在戰(zhàn)略規(guī)劃之外，導(dǎo)致了戰(zhàn)略規(guī)劃由上層領(lǐng)導(dǎo)單方面設(shè)置的狹隘認(rèn)知。傳統(tǒng)工作設(shè)計不僅不利于形成員工參與前景探索的意愿，也制約了員工獲得和提高解決問題、采取行動和自我更新的能力，不利于員工提高參與前景探索的能力和技能，因?yàn)閭鹘y(tǒng)工作設(shè)計割裂了部門間、層次間及人與人之間、組織與外部環(huán)境之間的聯(lián)系和互動，阻礙了知識的共享、創(chuàng)造和學(xué)習(xí)，進(jìn)而不利于成員提高進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃等重要工作的能力。

（二）促進(jìn)員工前景探索行為的工作設(shè)計

1.群體層面的工作設(shè)計

前景探索假設(shè)員工積累和蘊(yùn)藏了很多未被認(rèn)識和開發(fā)的諸如經(jīng)驗(yàn)、優(yōu)勢成功等要素，這些成功因素是隱性資源，需要通過好故事和最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的深度匯談、討論和分享，才能得以挖掘和開發(fā)，愿景應(yīng)該是一種包括組織管理者和其他受到影響的人，如全體員工、利益相關(guān)者共同參與的集體活動。因此，前景探索需要為員工設(shè)計具有全面性和綜合性的工作方式，這種工作方式即跨職能部門團(tuán)隊(duì)。同時，探索戰(zhàn)略前景所需要的技術(shù)和方法極具不確定性且高度相互依賴。高依賴性決定了前景探索不是某一個或少數(shù)幾個人能完成的，需要全體員工的共同努力和高度合作；高度不確定性意味著前景探索需要異質(zhì)的信息和知識。因此，前景探索所需要的工作設(shè)計是更長期地堅(jiān)持跨邊界的關(guān)系或是一種涉及全體成員和利益相關(guān)者的跨部門、沖破層次、跨組織的高度授權(quán)的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。格蘭諾維特（Granovetter）的“弱聯(lián)結(jié)”理論和伯特（Burt）的“結(jié)構(gòu)洞”理論強(qiáng)調(diào)，松散型聯(lián)結(jié)關(guān)系能夠提供異質(zhì)型資源和創(chuàng)新效應(yīng)。因此，前景探索需要人們在盡可能被打亂的混合型群體中工作，這種混合型團(tuán)隊(duì)將不同職能部門、不同層級的人聚集在一起，構(gòu)成了一個個代表整個組織的團(tuán)隊(duì)，成員在各種大組和小組中參與一系列開放式對話與交流，促進(jìn)異質(zhì)性知識和不同觀念的碰撞，激發(fā)新觀點(diǎn)和新思路，促使人們對整個組織系統(tǒng)有一個完整的認(rèn)識，就組織使命、目標(biāo)等進(jìn)行互動式辯論、探索和創(chuàng)新，推動人們齊心協(xié)力、共同創(chuàng)建組織美好未來。

雖然傳統(tǒng)工作設(shè)計也采用團(tuán)隊(duì)方式，但它是由同一層次、同一部門的擁有相同或相似技能的人所組成的傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，這種傳統(tǒng)的同級之間互動所形成的團(tuán)隊(duì)對于整個組織的前景規(guī)劃系統(tǒng)幾乎沒有效果，因?yàn)檫@樣的團(tuán)隊(duì)趨向關(guān)注自己狹隘的需求，而不考慮系統(tǒng)作為整體的績效。系統(tǒng)專家安科夫（Russel Ackoff）提出，能夠使不同組織要素更緊密、更容易建立更具流動性的關(guān)系的環(huán)形組織，即跨職能部門團(tuán)隊(duì)會適應(yīng)于發(fā)展和強(qiáng)化員工前景探索這一系統(tǒng)思考的行為。格雷頓（Gratton）調(diào)研七家歐洲公司遠(yuǎn)景制定的過程，這些過程是民主化的，利用了許多跨部門的團(tuán)隊(duì)和小組。她認(rèn)為讓遠(yuǎn)景產(chǎn)生于跨部門小組的探討中，更有可能形成有創(chuàng)造性的愿景、行動和戰(zhàn)略執(zhí)行力。如巴西營養(yǎng)食品公司經(jīng)常把全體員工、供應(yīng)商、分銷商、社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)、銀行和客戶代表等利益相關(guān)者組成團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃會談，共同探討、勾畫嶄新的、大膽的、美好的未來景象，公司利潤大幅增長。

2.個體層面的工作設(shè)計

前景探索所不僅要求員工在一系列的團(tuán)隊(duì)中一起工作，而且需要為員工個體設(shè)計適當(dāng)?shù)墓ぷ?。組織發(fā)展咨詢師拉德瑪（Ludema）曾說，“欣賞促使組織全體成員從現(xiàn)狀轉(zhuǎn)向更有價值和更加美好的未來，有助于提升人們的視野、激發(fā)想象力，并探討在整合了各種優(yōu)勢和能量之后所展現(xiàn)出來的動人景象。”前景探索的本質(zhì)是賦予每個員工表達(dá)最高理想的機(jī)會，對員工持有一種欣賞、肯定和信任的態(tài)度，而不是否定、批評、教訓(xùn)和蔑視。組織戰(zhàn)略的形成已不再高級管理人員的專利，如何盡快地使組織中的每個人全身心地投入戰(zhàn)略愿景的形成，并使之與人們的戰(zhàn)略溝通和承諾融為一體，是當(dāng)今組織管理的焦點(diǎn)。德魯克曾指出，如果員工的職位和工作設(shè)計涵蓋太小，會使優(yōu)秀人才無法成長和發(fā)展，他們將抵制任何變革、任何創(chuàng)新和任何新思想和新想法。因此，在個體工作設(shè)計層面上，前景探索需要體現(xiàn)以人為本、員工高度參與和促進(jìn)個人成長的原則，具體體現(xiàn)為：多工作技能性、高工作完整性、高工作重要性、高工作自主性和高工作反饋性，即前景探索需要為員工設(shè)計出必須密切聯(lián)系才能完成、擁有多種而寬泛技能、工作責(zé)任增加、被賦予必需的知識、信息、反饋以及相對極少的外來控制因素的工作和任務(wù)。這樣的系統(tǒng)性、豐富性和擴(kuò)大化的工作設(shè)計為人們創(chuàng)造了一個高度互動的學(xué)習(xí)環(huán)境，促進(jìn)了成員集體的、持續(xù)的、系統(tǒng)化的、自我增強(qiáng)的共同學(xué)習(xí)和創(chuàng)造，使員工體驗(yàn)到高的主人翁意識和對于他們自已的選擇的責(zé)任感、意義感和影響力，創(chuàng)造了成員參與組織前景探索的內(nèi)在激勵性和自我效能感，啟動和加速員工參與前景探索的意愿和行為干預(yù)，為員工前景探索行為奠定基礎(chǔ)、提供保證。

三、基于員工前景探索行為的工作設(shè)計的支持體系

1.增強(qiáng)員工成長需要強(qiáng)度。個人成長和發(fā)展需求是指個人渴望挑戰(zhàn)的欲望以及希望在工作中獲得個人成長、學(xué)習(xí)和發(fā)展的需求 （Hackman和Oldham，1980，P85）。員工成長或發(fā)展需求是對于個人完善、學(xué)識和發(fā)展的追求。前景探索本質(zhì)上是讓員工管理他們自己及他們所在的團(tuán)隊(duì)，讓人們自己設(shè)計組織未來并能夠?yàn)樗麄兯退鲐?fù)責(zé)任。因此，前景探索需要形成一種積極向上的氛圍，需要高個人成長和發(fā)展動機(jī)的支撐。促進(jìn)前景探索所需要的高工作多樣性、任務(wù)完整性、工作重要性、工作自主性和工作反饋性的工作設(shè)計同樣需要高個人成長和發(fā)展需求的匹配。低發(fā)展需求的人通常不會受到復(fù)雜性高的挑戰(zhàn)性工作的吸引，反而對于不對戰(zhàn)略決策制定有高要求的常規(guī)性工作更加滿意，即“我只想來上我的班，做我的工作，拿我的薪水?！备甙l(fā)展需求的人則愿意從事決斷力高、技能多樣化、含義更豐富、回饋水平更高的工作，更愿意參與戰(zhàn)略性決策。而且，成員高發(fā)展需求也會促進(jìn)互動型團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建。因此，促進(jìn)員工參與前景探索的工作設(shè)計，需要增強(qiáng)員工成長和個人發(fā)展的需求的強(qiáng)度，否則，前景探索及其多技能性、自主性、完整性、反饋性等工作設(shè)計難以實(shí)現(xiàn)。

2.強(qiáng)化員工社會需求強(qiáng)度。社會需求是對社會關(guān)系、社會互動、人際交往的追求和需要。低社會需求的人更加有可能對個人化的職位滿意，而排斥互動性的團(tuán)隊(duì)。與低社會需求的人相比，高社會需求的人更有可能對互動的團(tuán)隊(duì)型工作方式滿意。前景探索通過成員間的深度對話共同創(chuàng)造組織美好未來，需要打破各部門、各層級的界線，形成信任、平等對話、集體決策、協(xié)同行動和共同反思的組織氛圍，消除和降低人們的自我防衛(wèi)心理，相互學(xué)習(xí)、相互肯定，共探和共享智慧、經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)而促進(jìn)員工參與組織未來前景的探索。因此，前景探索需要員工具備較高的社會需要，需要注重培育員工的關(guān)系構(gòu)建行為，鼓勵他們主動地與工作環(huán)境中的其他人形成積極的新的社會關(guān)系，幫助員工習(xí)得互信、互賴和共事的技能和行為。

3.鼓勵員工個人主動行為，提高員工知識和技能水平。員工前景探索行為要求員工具備高的能力素質(zhì)，提高他們從組織整體視角參與制定戰(zhàn)略的知識和技能，即能夠洞察市場變化及蘊(yùn)藏的機(jī)會，能夠正確預(yù)見與辯識潛在的問題，善于總結(jié)組織優(yōu)勢和挖掘組織潛能。如果員工缺乏適當(dāng)?shù)募寄?，員工參與組織前景探索只會成為一句空話。同時，員工缺乏高能力素質(zhì)也使員工前景探索行為所需要的高技能性、高完整性、高自主性的工作設(shè)計無法實(shí)現(xiàn)。因此，促進(jìn)員工形成一種自發(fā)的以改進(jìn)、提高為導(dǎo)向的工作行為、擴(kuò)展和提升員工知識和技能為其參與前景探索奠定了基礎(chǔ)。

4.創(chuàng)新獎勵機(jī)制。比爾和諾利亞 （Bill and Nohria）曾提出：“如果不變革獎勵機(jī)制，那么就不可能存在某種重要的組織變革?！鼻熬疤剿骷捌涔ぷ髟O(shè)計都需要組織獎勵機(jī)制的支持和匹配，即組織獎勵體系應(yīng)向那些積極參與前景探索、學(xué)習(xí)技能和知識、追求社會交往和互動、敢于向常規(guī)挑戰(zhàn)的員工傾斜。組織的報酬、評估、培訓(xùn)和晉升政策不僅要根據(jù)個人的技能和專業(yè)，還需要根據(jù)員工團(tuán)隊(duì)合作和分享知識等方面的能力來決定。

5.培養(yǎng)變革型領(lǐng)導(dǎo)。前景探索及其積極寬泛的工作設(shè)計需要變革型領(lǐng)導(dǎo)的支持。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)的培養(yǎng)是成功實(shí)施前景探索及其參與式工作設(shè)計的重要因素。變革型領(lǐng)導(dǎo)要鼓勵員工參與決策，強(qiáng)調(diào)下屬價值，建立與員工間的信任關(guān)系，重視高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)與員工關(guān)系，激勵員工超越期望，進(jìn)行創(chuàng)新，使員工敢于自發(fā)改變，消除工作的不安全感，進(jìn)而激發(fā)其前景探索行為。

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