基于二元組織的人力資源管理功能探析*

● 婁雅婷 劉臻瑋

■責(zé)編 張新新 Tel:010-88383907 E-mail：hrdxin@126.com

20世紀(jì)80年代以后，互聯(lián)網(wǎng)和虛擬經(jīng)濟(jì)的出現(xiàn)改變了整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式，產(chǎn)品開發(fā)的周期越來越短，消費(fèi)者需求變化加快且難以預(yù)測(cè)，貿(mào)易壁壘的進(jìn)一步加劇，全球化競(jìng)爭(zhēng)的到來，企業(yè)所處的環(huán)境日益復(fù)雜、動(dòng)蕩和不確定。如何探索新的企業(yè)戰(zhàn)略？如何協(xié)調(diào)不同類型部門的活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新和成長？這正是目前擺在企業(yè)管理者面前的困惑。

一、創(chuàng)新的兩難困境

（一）探索性創(chuàng)新與開發(fā)性創(chuàng)新的涵義及特點(diǎn)

探索性創(chuàng)新通過破壞性技術(shù)能力或是創(chuàng)新、重組現(xiàn)有的技術(shù)等不連續(xù)的變化來進(jìn)行新的設(shè)計(jì)、開拓新的市場(chǎng)或開辟新的分銷渠道，旨在滿足正在形成的市場(chǎng)和顧客需求，包括探索、變異、冒險(xiǎn)、試驗(yàn)、復(fù)雜、發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造等活動(dòng)，是一個(gè)適應(yīng)性和靈活性的過程；開發(fā)性創(chuàng)新是在既有知識(shí)的基礎(chǔ)上提升組織的既有技能、過程和結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)有市場(chǎng)上使現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)更好、性價(jià)比更高，是在已知的路徑中應(yīng)用企業(yè)現(xiàn)有能力和流程來實(shí)現(xiàn)，旨在滿足既有市場(chǎng)和顧客需求。

兩種創(chuàng)新對(duì)于組織管理的要求是明顯不同的。探索性創(chuàng)新適應(yīng)于扁平化、高度分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)，營造寬松、鼓勵(lì)探索和容忍失敗的文化氛圍，員工可以超越自己的責(zé)任范圍通過跨職能合作來開展此類創(chuàng)新活動(dòng)；而開發(fā)性創(chuàng)新則適應(yīng)于低度分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，有著嚴(yán)格的管理流程、精密的制作過程、偏好確定和承諾轉(zhuǎn)移的文化氛圍，員工自主性較低，只能嚴(yán)格按照公司規(guī)定和工作說明書進(jìn)行。前者更注重長期收益和整體利益，回報(bào)高度不確定，而后者則更關(guān)注短期利益，收益相對(duì)穩(wěn)定。

（二）探索性創(chuàng)新與開發(fā)性創(chuàng)新失衡導(dǎo)致的能力陷阱

Levinthal和March指出，在相同的條件下，探索和開發(fā)活動(dòng)都具有重復(fù)自我強(qiáng)化的性質(zhì)，即開展探索性創(chuàng)新容易獲得新的機(jī)會(huì)，因而會(huì)促進(jìn)搜尋更新的主意，進(jìn)行更多的探索，組織易陷入試驗(yàn)、探索和創(chuàng)新的動(dòng)態(tài)失敗中，由于遭遇失敗或績效低于期望水平等原因，組織可能會(huì)進(jìn)一步加大探索性創(chuàng)新的力度，而更加排斥開發(fā)性創(chuàng)新，這便容易落入失敗陷阱；開發(fā)性創(chuàng)新更容易獲得成功、鞏固已有成果，因此組織可能引入支持和提高他們當(dāng)前能力的活動(dòng)，會(huì)促進(jìn)在同一途徑上或領(lǐng)域內(nèi)的更多開發(fā)，另外，過度的增加和精煉現(xiàn)有能力的開發(fā)導(dǎo)致了這種能力的沉淀，造成組織的探索性創(chuàng)新能力趨于萎縮，甚至降低組織適應(yīng)環(huán)境變化的能力，從而最終導(dǎo)致“核心能力剛性”，這便容易落入成功陷阱。來自于不平衡發(fā)展的失敗陷阱和成功陷阱統(tǒng)稱為組織的能力陷阱。

過度的探索性創(chuàng)新或者開發(fā)性創(chuàng)新都會(huì)導(dǎo)致組織的能力陷阱，即過度開發(fā)性創(chuàng)新可能陷入一種次優(yōu)的穩(wěn)定平衡狀態(tài)，并且會(huì)不斷增強(qiáng)其有可能已經(jīng)過時(shí)的開發(fā)能力；而過度探索性創(chuàng)新可能在巨大慣性的推動(dòng)下陷入無休止的探索和承受試驗(yàn)的成本，但卻沒有獲取任何利益。

二、二元組織的涵義和特點(diǎn)

由于存在以上創(chuàng)新的悖論，一些學(xué)者通過實(shí)證研究來調(diào)查組織同時(shí)追求探索性創(chuàng)新和開發(fā)性創(chuàng)新是否能獲取更高的績效。Gibson&Birkinshaw（2004）和 Kynrakopoulos&Mooman（2004）等學(xué)者發(fā)現(xiàn)二元性和更高的財(cái)務(wù)績效緊密相關(guān)，他們認(rèn)為組織的二元性是一個(gè)組織適應(yīng)外部環(huán)境變化的組織戰(zhàn)略，能夠支持企業(yè)獲取長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（一）二元組織的涵義

Duncan于1976年最早提出了二元組織的概念，他認(rèn)為二元組織是將適于激發(fā)創(chuàng)新和應(yīng)用創(chuàng)新的兩類組織結(jié)構(gòu)及管理過程結(jié)合到一個(gè)組織中。這樣的組織在需要激發(fā)新構(gòu)想時(shí)能以一種有機(jī)的方式運(yùn)行，而在實(shí)施和應(yīng)用創(chuàng)新構(gòu)想時(shí)又能以另一種機(jī)械的方式運(yùn)行。

Birkinshaw&Gibson（2004）認(rèn)為以前的研究過分關(guān)注“結(jié)構(gòu)二元性”，而忽略了這種“結(jié)構(gòu)二元性”所導(dǎo)致的高協(xié)調(diào)成本，因而提出了 “情景二元性”（contextual ambidexterity）的概念。“情景二元性”是通過建立一整套流程和制度，來促使和鼓勵(lì)組織成員在面臨協(xié)作導(dǎo)向與適應(yīng)導(dǎo)向的沖突時(shí)，對(duì)如何合理的在兩種活動(dòng)之間分配他們自己的時(shí)間所作出的判斷。

情景二元性并不是結(jié)構(gòu)二元性的一種替代，而是一種補(bǔ)充。結(jié)構(gòu)分離盡管必要，但應(yīng)該是暫時(shí)的，是一種給予新事業(yè)空間和資源以開始的手段，最終的目標(biāo)仍是盡可能快的與主流組織重新合二為一，而情景二元性，既有助于分離也有助于重新整合（如表1所示）。

表1 結(jié)構(gòu)二元性與情景二元性的比較結(jié)構(gòu)二元性 情景二元性如何達(dá)成二元性 由不同單元或團(tuán)隊(duì)分別完成協(xié)作與適應(yīng)活動(dòng)基于個(gè)體的員工自覺的分配協(xié)作與適應(yīng)活動(dòng)在哪里決策協(xié)作活動(dòng)與適應(yīng)活動(dòng)的分離 組織的高層 一線人員——銷售人員、工廠主管、辦公室人員等高層的角色 定義結(jié)構(gòu)、確保平衡 發(fā)展影響個(gè)人行為的組織情景角色的性質(zhì) 較清晰的界定 較彈性化員工技能 專業(yè)型人才 通用型人才資料來源：Julian Birkinshaw&Cristina Gibson，2004

（二）二元組織的特點(diǎn)

早期研究二元組織的文章都基本集中在部門和組織層面，當(dāng)Birkinshaw提出情景二元組織時(shí)，就開始從部門和組織層面延伸至個(gè)體層面了。從部門層面和個(gè)體層面上來看，二元組織具有以下特點(diǎn)：

1.從組織層面來看

二元組織包容兩種不同的事業(yè)，即聚焦于開發(fā)現(xiàn)有能力以贏取利潤的利用式創(chuàng)新事業(yè)單位與聚焦于探索新的能力以獲取增長的探索式創(chuàng)新事業(yè)單位，兩種事業(yè)單位有著不同的戰(zhàn)略意圖、關(guān)鍵任務(wù)、能力要求、組織結(jié)構(gòu)、文化氛圍及領(lǐng)導(dǎo)角色等。結(jié)構(gòu)的分離可以確保事業(yè)單元的獨(dú)特過程、結(jié)構(gòu)和文化不會(huì)被傳統(tǒng)事業(yè)單元強(qiáng)大的慣性所侵蝕，同時(shí)，已經(jīng)建立的事業(yè)單元可以得到相互的保護(hù)，以繼續(xù)聚焦于改進(jìn)他們現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)。

但是，分割不同的組織單元不是最終目的，而是通過組織分割來實(shí)現(xiàn)二者價(jià)值的整合。因此，二元組織應(yīng)該是一種動(dòng)態(tài)能力，即在一幅明確、共有的前景之下，允許不同類型部門相互滋養(yǎng)而阻礙相互牽制，通過包容多元的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度和文化，使組織中相互沖突的力量之間實(shí)現(xiàn)平衡，以使組織中各種資源、能力達(dá)到最佳匹配，提升組織能力，以獲取長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.從個(gè)人層面來看

二元性管理者是實(shí)施二元組織的關(guān)鍵，Saleh&Wang認(rèn)為，組織應(yīng)該有一個(gè)強(qiáng)有力的高層管理隊(duì)伍來支持創(chuàng)新組織間的協(xié)同。首先，他們要具有統(tǒng)一的愿景和價(jià)值觀，并對(duì)兩種類型創(chuàng)新的重要性達(dá)成共識(shí)；其次，他們能夠處理由于二元任務(wù)產(chǎn)生的沖突和矛盾，鼓勵(lì)現(xiàn)有目標(biāo)、信仰、決策追求的同時(shí)考慮到企業(yè)未來長期發(fā)展目標(biāo)，具有整理績效的概念和思維方式；最后，他們應(yīng)該是通才而非專業(yè)人才。

二元性員工對(duì)于二元組織來說同樣重要，他們是二元組織能夠獲取成功的具體執(zhí)行者。Birkinshaw和 Gibson（2004）總結(jié)了二元情景下的員工行為的4種特征，見表2。

表2 情景二元組織員工行為的特征行為特征 舉例1、每一位員工都是積極主動(dòng)的，他們十分關(guān)注自身工作范圍以外的各種機(jī)會(huì)。某電腦公司區(qū)域經(jīng)理在跟一個(gè)大客戶討論過程中，發(fā)現(xiàn)該客戶對(duì)一個(gè)新的軟件模型很有興趣并有切實(shí)的需求，但公司目前并不提供這樣的產(chǎn)品，因此，該經(jīng)理就通過向公司申請(qǐng)機(jī)會(huì)和資源，努力來推動(dòng)開發(fā)這個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)，并最終獲得成功。2、每一位員工都是樂于合作的，他們主動(dòng)去尋求與他人的合作機(jī)會(huì)。某大型飲料制造企業(yè)的負(fù)責(zé)意大利市場(chǎng)的區(qū)域經(jīng)理要參與到一個(gè)收購新公司的項(xiàng)目中來，但困難是她的合作同事大部分都在其他國家，聯(lián)系和溝通非常不方便，給工作的開展造成了一定的困難，為此，他主動(dòng)與其他國家分公司的同事進(jìn)行聯(lián)系，過程中他創(chuàng)建了一個(gè)公司內(nèi)部的歐洲市場(chǎng)論壇，該團(tuán)隊(duì)定期在論壇行進(jìn)行討論、分享信息、制定計(jì)劃等活動(dòng)，顯著的加強(qiáng)了大家的互動(dòng)，收購工作從此順利許多。3、每一個(gè)員工都是自我突破者，常常會(huì)主動(dòng)建立組織內(nèi)部的各種聯(lián)系。某加拿大分工廠的經(jīng)理在去總部開會(huì)時(shí)聽到一個(gè)有關(guān)投資新工廠的計(jì)劃，于是他決定對(duì)這個(gè)要收購的工廠進(jìn)行調(diào)查，當(dāng)他回到加拿大時(shí)，他聯(lián)系另一個(gè)區(qū)域經(jīng)理來了解此事，并積極為公司尋求各種資源的支持，最終在當(dāng)?shù)卣闹С窒?，該地方工廠成功競(jìng)標(biāo)，贏得了這個(gè)投資。4、每一個(gè)員工都是多項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)者。某咖啡與茶企業(yè)的運(yùn)營部經(jīng)理，他的任務(wù)主要是負(fù)責(zé)該工廠盡可能有效地運(yùn)行，但是他一直在為他的客戶尋找新的增值服務(wù)，并為自己設(shè)定了一個(gè)雙重角色，每周4天負(fù)責(zé)日常工作，第五天就研發(fā)新的機(jī)器，他還建立了一個(gè)基金來推動(dòng)這一事情的發(fā)展，目前，這個(gè)機(jī)型運(yùn)行很好，其他地區(qū)的分工廠也紛紛采用。

三、二元組織協(xié)調(diào)下的人力資源管理功能

人力資源作為創(chuàng)新中的重要投入，其能動(dòng)性取決于所處的環(huán)境和管理機(jī)制的推動(dòng)效應(yīng)，不同類型事業(yè)單元的人力資源管理策略有所不同。在二元組織情境下，人力資源部門需要整合二者的優(yōu)勢(shì)，避免雙方的沖突，使得人力資源在組織整體層面上實(shí)現(xiàn)協(xié)同與平衡。

（一）營造信任、合作、協(xié)同的文化氛圍

由于探索性和開發(fā)性不同目的的事業(yè)單元同時(shí)存在，在各種資源有限的情況下，就可能出現(xiàn)爭(zhēng)奪資源的情況，導(dǎo)致部門之間產(chǎn)生沖突，不僅會(huì)影響企業(yè)的整體利益，還會(huì)降低員工士氣，因此，人力資源部就需要營造一種信任、合作與協(xié)同的文化氛圍，增進(jìn)部門與員工之間的相互理解，使得各級(jí)員工對(duì)公司愿景和目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，增強(qiáng)部門之間合作的意愿，確立員工整體績效的觀念，同時(shí)自治的組織單位保持他們自己對(duì)環(huán)境最適應(yīng)的子文化。為此，人力資源部要通過企業(yè)文化理念的建立與宣貫，并制定相應(yīng)的管理制度來保證文化理念的落地和員工行為的強(qiáng)化，將其內(nèi)化為組織的集體規(guī)范并達(dá)成共識(shí)，這是二元組織成功的基礎(chǔ)。

（二）二元高管的選擇與激勵(lì)

根據(jù)以上介紹的二元高管的特點(diǎn)，人力資源部在選擇和配置高管時(shí)必須考慮其價(jià)值觀是否與組織愿景一致，只有那些兼顧短期和長期目標(biāo)，具有整體績效觀念的高管才符合二元性的要求，在此基礎(chǔ)上，高管的經(jīng)驗(yàn)和背景最好選擇互補(bǔ)的，以更好的促進(jìn)二元性的達(dá)成。在績效與薪酬方面，建立整體與平衡的薪酬回報(bào)機(jī)制，針對(duì)不同類型事業(yè)單元可建立結(jié)構(gòu)不同的薪酬體系，但最終的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該力求統(tǒng)一，要強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平和整體利益的目標(biāo)。

（三）建立豐富的人才信息庫和整合性的招聘與配置體系

二元性決定了員工的背景應(yīng)該是多樣化的，這就需要企業(yè)建立并不斷積累與豐富人才庫信息，以備及時(shí)選擇到合適的人才。另外，企業(yè)要建立全球與地區(qū)整合性的招聘與配置體系，整合招聘渠道，并在全公司建立靈活的人才配置機(jī)制，避免部門官僚導(dǎo)致的人員流動(dòng)困難的問題。

（四）設(shè)計(jì)新的工作方式滿足二元組織的要求

首先，適當(dāng)?shù)慕档凸ぷ魅蝿?wù)的正規(guī)化程度（formalization），二元組織的員工一般都是多項(xiàng)任務(wù)的承擔(dān)者，他們要求跨越自己的職責(zé)范圍在更寬泛的工作利益范圍中去尋求聯(lián)系，積極行動(dòng)，而且被賦予更多自主權(quán)，有助于他們更容易獲得知識(shí)和信息，同時(shí)便于建立內(nèi)部社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)彼此之間的信任；其次，建立跨職能的團(tuán)隊(duì)合作方式，不同職能、部門、層級(jí)的員工進(jìn)行合作，這樣就可以促使不同專業(yè)的人在一起合作，這樣就促使他們進(jìn)行跨職能的思考和交流，而不局限于他們的專業(yè)范圍。

（五）平衡績效管理和社會(huì)支持

Birkinshaw 和 Gibson（2004）指出，構(gòu)建二元組織需要四種措施——紀(jì)律、張力、支持和信任，這四種力量相互作用的過程中，形成了組織情景的兩個(gè)維度，即績效管理（張力和紀(jì)律）——激勵(lì)員工做出更高水平的績效結(jié)果；社會(huì)支持（支持和信任）——為員工提供安全和有動(dòng)力的工作氛圍與資源支持。人力資源部門應(yīng)該根據(jù)不同類型事業(yè)部來設(shè)計(jì)這兩個(gè)維度的比重。比如，開發(fā)性部門應(yīng)該設(shè)計(jì)保持明確的正式結(jié)構(gòu)和嚴(yán)肅的績效考核制度，可以有明確的勞動(dòng)紀(jì)律，員工自主范圍相對(duì)縮?。惶剿餍圆块T應(yīng)該給予相對(duì)扁平的組織結(jié)構(gòu)，給予員工較多的社會(huì)支持，在他們工作中給予更多的自主權(quán)，鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，績效考核不能嚴(yán)格與結(jié)果掛鉤，過程考核也要占有一定的比重。對(duì)于探索性部門的員工來說，心理安全非常重要，要鼓勵(lì)他們敢于探索和試驗(yàn)新想法的基礎(chǔ)和動(dòng)力，員工不會(huì)因?yàn)槊半U(xiǎn)失敗而遭到懲罰或責(zé)怪，更不會(huì)影響其績效考核結(jié)果。

（六）建立基于整體績效回報(bào)的薪酬激勵(lì)機(jī)制

對(duì)于高層管理者來說，要取消按照不同業(yè)務(wù)單元各自目標(biāo)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而是采取以與新老業(yè)務(wù)增長目標(biāo)掛鉤的共同激勵(lì)方案，避免為了自身利益而犧牲組織整體利益和長遠(yuǎn)利益。對(duì)于基層員工來說，不僅要考核任務(wù)績效，還要考核周邊績效，將團(tuán)隊(duì)合作精神、積極主動(dòng)、自我學(xué)習(xí)與提升等因素加入到績效考核中去，引導(dǎo)員工傳統(tǒng)的工作思維方式，鼓勵(lì)他們積極的學(xué)習(xí)新知識(shí)、主動(dòng)建立部門以外的聯(lián)系，愿意承擔(dān)職責(zé)范圍外的工作任務(wù)。

（七）建立針對(duì)與交叉的多樣化的培訓(xùn)體系

二元組織中，無論是管理者還是員工都是多項(xiàng)任務(wù)承擔(dān)者，需要常常更新和學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，不斷提升專業(yè)能力，顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的同步提升都非常重要。在二元組織中，針對(duì)性培訓(xùn)和交叉培訓(xùn)都非常重要，針對(duì)性培訓(xùn)能夠提高專業(yè)能力，交叉培訓(xùn)可以擴(kuò)展員工的知識(shí)面，通過對(duì)方部門進(jìn)行短期培訓(xùn)來豐富他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和增加彼此之間的合作意識(shí)。二元性組織的培訓(xùn)主要注重課程內(nèi)容設(shè)計(jì)和多樣化方式的選擇，而且還可以加強(qiáng)崗位輪換，在實(shí)際工作中提升工作技能。

（八）建立共享的知識(shí)管理平臺(tái)

二元組織的員工需要突破他們專業(yè)局限，加強(qiáng)各種聯(lián)系，能夠形成良好的互動(dòng)和交流，進(jìn)行知識(shí)交換和分享。因此，人力資源部應(yīng)該搭建起組織內(nèi)部的知識(shí)分享的管理平臺(tái)，一方面便于員工從公共的渠道獲取顯性知識(shí)，另一方面通過公司內(nèi)部論壇、沙龍，將公司積累的各種經(jīng)驗(yàn)顯性化為各種知識(shí)以供員工學(xué)習(xí)，實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的獲取。

綜上所述，二元組織是一種整合矛盾和應(yīng)對(duì)高度復(fù)雜性的組織能力，這種能力使得兩種自相矛盾的組織活動(dòng)整合在一起，從而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的雙贏和組織的平衡。不確定時(shí)代的特點(diǎn)注定了二元組織是未來企業(yè)應(yīng)對(duì)復(fù)雜環(huán)境的主要趨勢(shì)，既能通過開發(fā)性創(chuàng)新鞏固企業(yè)原有的優(yōu)勢(shì)地位，又能通過探索性創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有能力的突破，兩者的兼顧方能使企業(yè)在日益復(fù)雜和競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中保持自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，我們有必要深入的理解和探討二元組織有效地管理模式，為我國企業(yè)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新突破提供思路和借鑒。

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