辱虐管理一定會導(dǎo)致員工沉默嗎?——以領(lǐng)導(dǎo)成員交換作為調(diào)節(jié)變量的實(shí)證研究

嚴(yán) 丹

(廣東商學(xué)院公共管理學(xué)院，廣東 廣州 510320)

古語有云:訥于言而敏于行、沉默是金，這被很多人視為為人處世的金科玉律。但今天的企業(yè)更多的要求員工勇于承擔(dān)責(zé)任。沉默一方面會影響到組織的最佳決策，同時(shí)也會讓員工喪失工作積極性，產(chǎn)生工作倦怠等消極情緒。既然沉默行為對組織和個(gè)人都會產(chǎn)生不利影響，那么到底哪些因素會導(dǎo)致員工沉默?現(xiàn)有研究認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是造成員工沉默的重要原因之一［1］，尤其是負(fù)性領(lǐng)導(dǎo)行為中的辱虐管理會對員工的心理和行為均產(chǎn)生消極影響?；诖耍袑W(xué)者就兩者之間的關(guān)系進(jìn)行了研究［2］［3］，認(rèn)為來自上級的辱虐管理會導(dǎo)致員工建言行為的減少。但辱虐管理是否一定會導(dǎo)致沉默呢?段錦云(2011)指出建言和沉默不是對立相反的兩極，兩者有著完全不同的前因變量和發(fā)生機(jī)制［4］。因此，本文將領(lǐng)導(dǎo)成員交換這一反映“圈子”文化的變量作為調(diào)節(jié)變量，探討其在辱虐管理和沉默行為關(guān)系中的作用。

一、理論背景和研究假設(shè)

(一)沉默行為與辱虐管理

沉默行為的概念由Morrison和Milliken于2000年正式提出，并把它定義為員工對組織可能存在的問題保留個(gè)人觀點(diǎn)的行為［1］。鄭曉濤(2008)在中國背景下對沉默行為的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了研究，按照沉默不同的動機(jī)將其分為漠視性沉默行為、默許性沉默行為和防御性沉默行為，漠視性沉默行為是中國文化背景下特有的［5］。本文采用的是鄭曉濤的三維模型。

Tepper B．J．(2000)首次提出辱虐管理的概念并將其定義為下屬感覺到的管理者持續(xù)表現(xiàn)出來的懷有敵意的言語和非言語行為，其中不包括身體類接觸行為［6］，其實(shí)質(zhì)是上級對下級的一種長期的、情緒和心理上的非善意對待［3］。作為負(fù)面領(lǐng)導(dǎo)行為的一種，辱虐管理概念提出至今被廣泛地運(yùn)用于組織研究中。國內(nèi)學(xué)者也指出辱虐管理對建言行為有負(fù)向影響。吳維庫等(2012)認(rèn)為辱虐管理是導(dǎo)致員工在工作中保持沉默的重要原因之一，研究結(jié)果表明辱虐管理會削弱員工的心理安全感，繼而影響員工建言行為，同時(shí)辱虐管理對心理安全感知的削弱作用還受到員工不確定性規(guī)避特質(zhì)的影響［3］。嚴(yán)丹等(2011)通過問卷調(diào)查和上下級之間的配對樣本證實(shí)了辱虐管理對員工建言行為存在負(fù)面影響［2］。辱虐管理一定會導(dǎo)致員工沉默嗎?本文之所以質(zhì)疑該問題，其原因有二:首先，辱虐管理對建言行為有負(fù)向影響并不等于辱虐管理一定會導(dǎo)致沉默。有學(xué)者指出建言行為和沉默行為并非對立的兩極，且在一定的情況下兩者之間可以相互轉(zhuǎn)化，實(shí)際上建言行為和沉默行為有著不同的構(gòu)念、維度和影響因素［4］;其次，領(lǐng)導(dǎo)行為對員工的影響還受到兩者關(guān)系的影響，尤其在中國“圈子”文化的影響極為深遠(yuǎn)。那么兩者之間的真實(shí)關(guān)系又是怎樣呢?本文探討在加入上下級關(guān)系的變量——領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系作為調(diào)節(jié)變量后，辱虐管理與沉默行為之間的關(guān)系會發(fā)生怎樣變化。

(二)領(lǐng)導(dǎo)成員交換的調(diào)節(jié)作用

領(lǐng)導(dǎo)-成員理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者與不同下屬之間交換關(guān)系的質(zhì)量也是不同的。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間通過一系列的互動、合作等活動發(fā)展成為不同的關(guān)系，并根據(jù)下屬的能力、可信任程度以及承擔(dān)責(zé)任的程度采用不同的管理風(fēng)格，并建立不同類型的交換關(guān)系［7］，可以簡單地分為“圈內(nèi)人”和“圈外人”兩種。在中國，“圈內(nèi)人”之間的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了西方單純地依附于領(lǐng)導(dǎo)-成員往來的情感交流，已拓展到工作之外更加密切的私人情誼中［8］，家長式領(lǐng)導(dǎo)是本土典型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對“圈內(nèi)人”特別照顧甚至是徇私，員工也會像對自己的長輩一樣對待自己的主管，無條件的服從他，即使是主管表現(xiàn)出不良的辱虐管理行為，也會傾向于保持克制并服從主管，甚至將這種行為視為對自己的“嚴(yán)愛”，而不會降低對領(lǐng)導(dǎo)的信任［9］。因此，面對領(lǐng)導(dǎo)的辱虐管理行為時(shí)，“圈內(nèi)人”為了組織利益可能會更多地表達(dá)出自己的想法，而較少沉默。對“圈外人”而言，本身對領(lǐng)導(dǎo)和組織的評價(jià)及認(rèn)可程度偏低，領(lǐng)導(dǎo)的辱虐使個(gè)體產(chǎn)生對自身組織成員身份的懷疑以及對組織的疏遠(yuǎn)，無法產(chǎn)生情感上的歸屬感和價(jià)值觀上的認(rèn)同感?；谝陨戏治觯覀兲岢鲆韵录僭O(shè):

假設(shè)1:員工的領(lǐng)導(dǎo)成員交換會負(fù)向調(diào)節(jié)辱虐管理與漠視性沉默之間的正相關(guān)關(guān)系。也就是說，對“圈內(nèi)人”而言，辱虐管理會減少漠視性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會導(dǎo)致更多的漠視性沉默行為。

默許性沉默指員工預(yù)期自己沒有能力改變現(xiàn)狀而被動的、消極的保留自己的觀點(diǎn)，其意味著消極的順從。與漠視性沉默一樣，默許性沉默也是員工行為的忽略和不作為，常常表現(xiàn)為員工對工作或組織的低水平工作投入。每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都需要一批忠誠的積極建言者作為自己的左膀右臂，“圈內(nèi)人”會感激領(lǐng)導(dǎo)的信任和欣賞而積極建言，同時(shí)積極的建言也是向領(lǐng)導(dǎo)示好的表現(xiàn)之一，以鞏固自己“圈內(nèi)人”的身份，領(lǐng)導(dǎo)的辱虐是對自己消極順從的一種提醒。在這種情況下，員工會減少默許性沉默而積極建言來向領(lǐng)導(dǎo)示好。“圈外人”在組織中處于相對邊緣化的狀態(tài)，擔(dān)心自己的建議得不到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可，自己說不說都一樣，再加上領(lǐng)導(dǎo)的辱虐行為，最終員工只能更加沉默。因此，對“圈外人”而言，辱虐管理會加重員工的默許性沉默行為。

假設(shè)2:員工的領(lǐng)導(dǎo)成員交換會負(fù)向調(diào)節(jié)辱虐管理與默許性沉默之間的正相關(guān)關(guān)系。也就是說，對“圈內(nèi)人”而言，辱虐管理會減少默許性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會導(dǎo)致更多的默許性沉默。

防御性沉默指員工為了避免發(fā)表意見而產(chǎn)生人際隔閡，這種隔閡可以是同事之間的，更多的是上下級之間的。它是一種主動的、有意識的保護(hù)自己的行為。他們擔(dān)心自己提出觀點(diǎn)后可能會影響到同伴的利益或讓上級尷尬，從而產(chǎn)生人際問題，進(jìn)而影響自己的利益。對“圈內(nèi)人”而言，高質(zhì)量的上下級關(guān)系使員工有很強(qiáng)的心理安全感。有學(xué)者指出，如果員工發(fā)現(xiàn)自己可以自我表現(xiàn)而不用擔(dān)心這種真實(shí)的表露會給自己帶來負(fù)面影響的時(shí)候，他就不會出現(xiàn)防御性沉默行為?；诖耍覀冋J(rèn)為對“圈內(nèi)人”而言，辱虐管理對防御性沉默沒有影響。但對“圈外人”而言，這種自我保護(hù)動機(jī)會明顯增強(qiáng)。

假設(shè)3:員工的領(lǐng)導(dǎo)成員交換會負(fù)向調(diào)節(jié)辱虐管理與防御性沉默之間的正相關(guān)關(guān)系。也就是說，對“圈內(nèi)人”而言，辱虐管理不會影響到員工的防御性沉默行為;對“圈外人”而言，辱虐管理會增加員工的防御性沉默行為。

二、研究設(shè)計(jì)

(一)樣本與數(shù)據(jù)收集

本文以湖南省25家中小企業(yè)的員工-主管配對樣本為對象，采取調(diào)查問卷的方式獲得數(shù)據(jù)，問卷分為A卷和B卷。為了更好地呈現(xiàn)變量之間的因果關(guān)系，問卷調(diào)查分兩次進(jìn)行，前后間隔3個(gè)月。第一次調(diào)查發(fā)放A卷，A卷主要由員工根據(jù)自己的實(shí)際感受對辱虐管理、領(lǐng)導(dǎo)成員交換進(jìn)行填寫;第二次發(fā)放B卷，B卷由A卷員工的直接上級對該員工的沉默行為作出評價(jià)。本次調(diào)查研究發(fā)放問卷400份，回收主管問卷361份，員工問卷350份，回收率分別為90.25%和87.50%，剔除無效的和不匹配的問卷后得到有效問卷307份。

(二)測量工具

辱虐管理方面，本文采用Tepper(2000)編寫并經(jīng)臺灣學(xué)者吳宗佑回覆翻譯的方法修訂的問卷，已經(jīng)證實(shí)該量表具有較好的信度和效度，并且該量表已由Aryee等人(2007)實(shí)測于中國樣本。信度系數(shù)Cronbach's α為0.94(大于管理學(xué)常用的0.70)。領(lǐng)導(dǎo)成員交換方面，本文采用Graen＆Uhl-Bien(1995)的量表來測量領(lǐng)導(dǎo)成員交換，該量表是使用最為廣泛的量表［10］。沉默行為方面，本文使用的員工沉默行為量表是鄭曉濤等在中國背景下編制的，三個(gè)維度的內(nèi)部一致性信度分別是0.790、0.734和0.760。本文參考前人研究，選取了年齡、性別、受教育程度和工作年限作為控制變量。

三、實(shí)證研究

(一)驗(yàn)證性因子分析和描述性統(tǒng)計(jì)分析

從表1可見，基本模型與其他模型相比擬合指數(shù)最為理想，表明本文使用的3個(gè)變量具有良好的區(qū)分效度。從表2可見，辱虐管理與漠視性沉默的相關(guān)系數(shù)為0.347(p＜0.01)，與默許性沉默的相關(guān)系數(shù)為0.492(p＜0.01)，而與防御性沉默的相關(guān)系數(shù)為0.519(p＜0.01)。

表1 驗(yàn)證性因子分析結(jié)果

表2 描述性統(tǒng)計(jì)分析結(jié)果

(二)回歸分析

表3 調(diào)節(jié)變量的回歸分析

本文采用層級回歸的方法對假設(shè)進(jìn)行檢驗(yàn)。在進(jìn)行層級回歸之前，需要對自變量和調(diào)節(jié)變量中的連續(xù)變量進(jìn)行中心化處理。表3回歸分析的結(jié)果顯示，辱虐管理和領(lǐng)導(dǎo)成員交換的交互項(xiàng)對三種沉默行為均有顯著的影響(β=－0.225，p＜0.001，模型2;β=－0.208，p＜0.01，模型4;β=－0.174，p＜0.01，模型6)。為了更加清晰地呈現(xiàn)調(diào)節(jié)作用，我們以領(lǐng)導(dǎo)成員交換的均值為標(biāo)準(zhǔn)，將樣本分為高低兩組分別進(jìn)行回歸分析(結(jié)果見表4、5所示)。對高領(lǐng)導(dǎo)成員交換的員工而言，辱虐管理對漠視性沉默有負(fù)向影響(β=－0.297，p＜0.001，模型8)，對默許性沉默有負(fù)向影響(β=－0.240，p＜0.001，模型10)，對防御性沉默無顯著影響(β=0.179，n.s.，模型12);對低領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系的員工而言，辱虐管理對漠視性沉默有正向影響(β=0.243，p＜0.001，模型14)，對默許性沉默有正向影響(β=0.217，p＜0.001，模型16)，對防御性沉默有正向影響(β=0.201，p＜0.01，模型18)。因此，假設(shè)1、2、3均得到支持。

表4 高領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系下沉默行為的回歸分析

表5 低領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系下沉默行為的回歸分析

四、結(jié)果與討論

本文實(shí)證結(jié)果表明，辱虐管理與員工沉默行為之間的關(guān)系確實(shí)受到領(lǐng)導(dǎo)成員交換的影響。對“圈內(nèi)人”而言，辱虐管理會減少漠視性沉默和默許性沉默，對防御性沉默無影響;對“圈外人”而言，辱虐管理會增加漠視性沉默、默許性沉默和防御性沉默。可能的原因在于:“圈內(nèi)人”有較強(qiáng)的心理安全感，不用擔(dān)心自己的言行會給自己帶來麻煩;“圈外人”往往處于邊緣化的狀態(tài)，組織忠誠和自我效能感較低，且不熟悉領(lǐng)導(dǎo)的決策模式和價(jià)值取向，因此自我保護(hù)意識強(qiáng)烈，對領(lǐng)導(dǎo)的辱虐行為非常敏感，當(dāng)感知到建言不能給自己帶來明顯利益時(shí)寧愿選擇沉默。

本文的結(jié)果也為組織實(shí)踐者帶來了一些啟示:(1)大多數(shù)企業(yè)中“圈內(nèi)人”和“圈外人”是客觀存在的，二者很難加以限制。管理者可以通過建立正式溝通渠道來加強(qiáng)“圈外人”和領(lǐng)導(dǎo)者的交流。另外，溝通是雙向的，領(lǐng)導(dǎo)者恰當(dāng)?shù)匾龑?dǎo)和及時(shí)反饋可以極大地消除員工的顧忌。(2)避免“圈內(nèi)人”的過度固化，并引導(dǎo)員工建立自己的“小圈子”。領(lǐng)導(dǎo)者要在內(nèi)外“圈子”之間保持流動，提高員工的自信，同時(shí)鼓勵(lì)員工根據(jù)愛好建立一些“小圈子”，幫助員工在滿足情感需要的同時(shí)，緩解以領(lǐng)導(dǎo)為中心的“內(nèi)圈子”對員工的消極影響，減少消極的沉默。

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