酒店對客服務(wù)中主客沖突管理研究

張 翠，林美珍

（華僑大學(xué) 旅游學(xué)院，福建 泉州 362021）

一、沖突管理相關(guān)文獻(xiàn)綜述

沖突是人們由于某種抵觸或?qū)α顟B(tài)而感知到的不一致的差異，人們在日常的交往中就會因為不同的觀念、想法而產(chǎn)生矛盾、沖突。關(guān)于沖突的定義，很多學(xué)者均有不同的看法。樊富珉［1］等在其綜述中總結(jié)國內(nèi)外學(xué)者的研究，將沖突的定義劃分為兩類，以瓊斯等為代表的學(xué)者，認(rèn)為沖突是一個人被驅(qū)動去作兩個或更多個互不兼容的反應(yīng)時所處的狀態(tài)；以雷文等為代表學(xué)者則將沖突定義為：由于實際的或者希望的反應(yīng)的互不兼容性而產(chǎn)生的兩個或更多社會成員之間的緊張狀態(tài)。杜宇［2］在閱讀前人研究的基礎(chǔ)上，按照不同意、負(fù)面情感、惡意妨礙三個方面總結(jié)出沖突的七個定義，以期學(xué)界對沖突管理的研究更加系統(tǒng)化。

關(guān)于沖突的分類，亦有很多類型，梁力東［3］在其文中提到，沖突按功能劃分為積極沖突和消極沖突，按隸屬關(guān)系劃分為與上級沖突、與下級沖突和與同級沖突，按要素劃分為管理主體內(nèi)部沖突、管理客體內(nèi)部沖突和管理主體與管理客體交叉沖突。王曦［4］則認(rèn)為根據(jù)沖突范圍可將其劃分為人際沖突、群際沖突和組織間沖突。王宏寶［5］按照工作之間與個人之間的關(guān)系，把沖突分為實質(zhì)沖突和關(guān)系沖突。實質(zhì)沖突又稱為認(rèn)知沖突或任務(wù)沖突，指來自所面對問題的觀念或行動方案上存在差異而引發(fā)的沖突；關(guān)系沖突又稱為情感沖突或情緒沖突，是指來自人際間的差異所引發(fā)的沖突。根據(jù)上述資料及相關(guān)文獻(xiàn)，本文所述酒店對客服務(wù)中的主客沖突是一種人際沖突，是酒店一線服務(wù)員工與其所服務(wù)的顧客之間由于兩者實際的或希望的反應(yīng)達(dá)不到各自的期望而引起的沖突。

人際沖突是一種廣泛存在的社會現(xiàn)象，在酒店中這種人際交往就更加頻繁，人際沖突的出現(xiàn)也在所難免。樊富珉［1］對人際沖突的定義、過程、來源、行為和沖突處理策略進(jìn)行了歸納總結(jié)，認(rèn)為人際沖突是主觀感受的互動過程，主要來自人際間利益不同、溝通障礙、認(rèn)識差別、個性差異等造成，且處理沖突策略一般有合作、順應(yīng)、妥協(xié)、回避和競爭等五種。涂平暉［6］在其文中指出，人際沖突是指人與人在相互交往過程和互動過程中，因為種種原因產(chǎn)生意見分歧、爭論、對抗，使得彼此關(guān)系出現(xiàn)不同程度的緊張狀態(tài)，并為雙方所感覺到的一種現(xiàn)象。他們因為溝通偏差、文化差異、角色差異和心理背景的不同而產(chǎn)生沖突，且所提出的解決人際沖突的方法與上述策略相似，且認(rèn)為競爭、回避、遷就等方法效果不佳，應(yīng)妥善運用妥協(xié)與合作方法。但這種管理策略只是涉及沖突主體的二維度的管理策略，王晶晶、張浩［7］引入“第三方”沖突管理策略，將第三方作為調(diào)停人、協(xié)調(diào)人或仲裁人，從而使化解沖突主體之間的矛盾。

酒店的沖突管理并不多見，且比較籠統(tǒng)。陳菻、邱慧［8］分析了酒店沖突源及沖突管理現(xiàn)狀，認(rèn)為文化差異、溝通不暢、結(jié)構(gòu)因素和個人因素是引起酒店沖突的緣由，且抑制沖突的現(xiàn)象在中國還很常見，提出加強(qiáng)沖突管理、激發(fā)良性沖突的建議。王業(yè)良［9］指出部門之間的沖突不利于飯店的長遠(yuǎn)發(fā)展，便從飯店內(nèi)各部門相互依存的工作關(guān)系、報酬對比、地位差別、工作壓力和領(lǐng)地意識五個方面分析沖突產(chǎn)生的原因，但文中并沒有就相關(guān)問題采取相應(yīng)的對策。

綜上所述，沖突管理理論在酒店行業(yè)的應(yīng)用比較少見，且注重組織內(nèi)部各部門間或部門內(nèi)的沖突，沒有關(guān)注到與客人接觸最多的酒店一線服務(wù)人員和顧客之間的矛盾和沖突。倘若處理好酒店對客服務(wù)中的一線服務(wù)人員與顧客之間的矛盾與沖突，酒店才會達(dá)到“顧客滿意”和“員工滿意”的雙贏局面，這將對酒店以后的長遠(yuǎn)發(fā)展具有重要的建設(shè)意義。

二、酒店對客服務(wù)中主客沖突的類型

在酒店對客服務(wù)中，“顧客是上帝”是員工服務(wù)的理念和宗旨。他們致力于讓顧客滿意。然而，由于顧客來自復(fù)雜的社會群體，他們有著不同的社會背景、思想和理念，對服務(wù)的要求和標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。另外，加上酒店服務(wù)人員參差不齊，素質(zhì)、技能均有差異，偶爾會有一定的情緒波動。因此，在酒店服務(wù)人員與客人接觸的過程中，難免會有歧義、沖突，若不及時發(fā)現(xiàn)處理，易造成酒店服務(wù)質(zhì)量的下降、客人滿意度的滑坡。所以，了解和掌握酒店對客服務(wù)中的主客沖突的性質(zhì)和類型，有利于酒店服務(wù)人員和管理者及時化解矛盾、沖突，提升酒店服務(wù)水平。本文根據(jù)酒店對客服務(wù)中主客沖突的主要類型見表1。

表1 酒店對客服務(wù)中主客沖突類型、特征及其表現(xiàn)

根據(jù)表1所示，酒店對客服務(wù)中主客沖突類型與表現(xiàn)形式多種多樣，且沖突類型的表現(xiàn)形式均有交叉，如主客發(fā)生口角既屬于言語沖突，也涉及利益沖突的內(nèi)容。因此，酒店主客沖突具有復(fù)雜性。

三、酒店對客服務(wù)中主客沖突的引致因素

酒店主客沖突的發(fā)生會給酒店的正常經(jīng)營帶來負(fù)面影響，不利于酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展，對此，酒店服務(wù)人員和管理者要善于及時發(fā)現(xiàn)處理。這就需要尋求根源，找出引發(fā)主客沖突的因素，對癥下藥。在對客服務(wù)過程中，顧客通過服務(wù)員工、酒店組織、實體環(huán)境及其他顧客的感知來評價服務(wù)質(zhì)量的高低。感知服務(wù)質(zhì)量高，顧客表示滿意；而感知服務(wù)質(zhì)量低，則為主客沖突的發(fā)生埋下了伏筆。那么，顧客是經(jīng)由哪些要素形成服務(wù)感知的呢？Bateson［10］提出服務(wù)接觸三元模型，認(rèn)為服務(wù)接觸由顧客、與顧客接觸的員工和服務(wù)組織三部分構(gòu)成，指出這三者之間的相互作用影響了服務(wù)質(zhì)量的感知高低（圖1）。但這一模型忽略了正在消費的其他顧客及消費環(huán)境等要素。范秀成［11］在前人研究的基礎(chǔ)上，提出了服務(wù)接觸的擴(kuò)展模型（圖2），認(rèn)為服務(wù)過程中，除了顧客與員工的接觸和顧客與相關(guān)設(shè)施的接觸之外，顧客與顧客之間的接觸也會影響服務(wù)質(zhì)量。

圖1 主客關(guān)系三元模型

圖2 服務(wù)接觸擴(kuò)展模型

1.酒店服務(wù)員工與顧客交互的引致因子

由于生產(chǎn)和消費的同時性，就決定了顧客必須要參與到酒店服務(wù)的過程中，而在參與過程中，最主要的參與類型是酒店服務(wù)員工與顧客之間的互動。

（1）酒店服務(wù)員工層面的引發(fā)因素。作為酒店一線服務(wù)人員，與客人接觸的機(jī)會最多，也就增加了與客人產(chǎn)生摩擦、沖突的頻率。究其原因，其引致因子包括：①服務(wù)員工自身業(yè)務(wù)不熟練。業(yè)務(wù)不熟悉會使客人感覺酒店對自己不重視，所接受的服務(wù)不值自己所付的費用，感覺自己的利益受到損害，一種潛在的沖突便醞釀而生。②服務(wù)員工的整體素質(zhì)不高。酒店一線員工整體素質(zhì)不高，如穿著不整潔、服務(wù)態(tài)度差，客人立即會感知不受尊重，對員工自然也就不存在好感。③服務(wù)員工心理失衡。由于傳統(tǒng)觀念的影響，員工可能會感覺低人一等，或者說仇富心理的存在，都會影響員工的對客服務(wù)質(zhì)量，造成客人的不滿。④服務(wù)員工情緒失調(diào)。作為社會人，偶爾的情緒變化或心理波動具有延續(xù)性，若員工自我調(diào)節(jié)機(jī)制失去控制，一些負(fù)面情緒就會延續(xù)到對客服務(wù)中，主客沖突也就凸顯出來。

（2）酒店客人層面的引發(fā)因素。作為客人，他們認(rèn)為應(yīng)該得到尊重和全心全意的服務(wù)，甚至有些客人在得到超值服務(wù)的情況下才會滿意。于是，員工的服務(wù)可能滿足不了他們的需求。引起沖突，可能的引致因子包括：①客人對酒店服務(wù)質(zhì)量期望太高?？腿似谕^高，即使酒店服務(wù)員工提供日常規(guī)范化的、沒有失誤的服務(wù)，其服務(wù)水平也達(dá)不到客人要求。期望與現(xiàn)實存在差距，差距越大，客人越不滿意，即使不是服務(wù)員工的責(zé)任，但客人往往會歸罪于員工，主客沖突自然上升。②客人要求過于苛刻。有些客人自認(rèn)為就是上帝，而且優(yōu)越感特強(qiáng)，可能會對服務(wù)員工指手劃腳，即使員工強(qiáng)忍委屈繼續(xù)為其服務(wù)，但服務(wù)質(zhì)量也會受到一定影響，客人反過來又責(zé)怪員工沒有做好本職工作。③客人的負(fù)面情緒。有些客人帶著負(fù)面情緒來消費，心中滿是怨恨或者怒火，無處發(fā)泄，正好有人為其服務(wù)，員工于是就成了客人的發(fā)泄對象。④問題顧客的存在。在酒店中，“以客為尊”“顧客永遠(yuǎn)是對的”的理念讓人們忽略了問題顧客的存在，但往往是這些問題顧客的行為導(dǎo)致了酒店對客服務(wù)中的主客沖突。處處不滿意、瞧不起服務(wù)員、言語粗暴、自以為是、貪小便宜都是問題顧客的表現(xiàn)，這就直接導(dǎo)致了主客沖突的爆發(fā)。

2.員工將其與系統(tǒng)、實體環(huán)境之間的沖突轉(zhuǎn)嫁于顧客

服務(wù)員工人數(shù)占酒店80%的比例，且處于酒店最基層崗位，這樣個人與個人之間、個人與群體之間、群體與群體之間容易產(chǎn)生矛盾、意見分歧，導(dǎo)致酒店前后服務(wù)銜接不暢，后臺員工不及時有效為前臺員工服務(wù)，直接導(dǎo)致前臺員工為顧客服務(wù)的低質(zhì)與低效。另一方面，酒店一線服務(wù)員工可能會因為對酒店組織系統(tǒng)或者相關(guān)員工不滿，故意將不滿轉(zhuǎn)嫁于顧客，降低服務(wù)感知質(zhì)量，主客沖突必然產(chǎn)生。

3.顧客與酒店實體環(huán)境和系統(tǒng)之間交互的引致因子

酒店作為對客服務(wù)發(fā)生的承載場所，且酒店內(nèi)的一切設(shè)施設(shè)備和員工都是為最大限度地獲取顧客滿意而存在的。但由于其自身的一些因素使客人不滿意，以致于遷怒于服務(wù)員工，引發(fā)客人與服務(wù)員工之間的沖突。這些引發(fā)因素包括：①酒店的實體環(huán)境滿足不了顧客需求。酒店的實體環(huán)境涵蓋視、聽、嗅、觸等四項知覺可以感知的相關(guān)環(huán)境因素，如酒店的背景音樂太過吵鬧，嚴(yán)重影響了商務(wù)人士的商談，顧客就會不滿于直接為其服務(wù)的員工。②酒店整體服務(wù)不能滿足客人需求。有些酒店在經(jīng)營時，不能提供給客人可能需求的服務(wù)。如嬰兒車的租賃服務(wù)或嬰兒的照看服務(wù)，可能是酒店本身就不提供這項服務(wù)，但會給客人帶來一定的麻煩或困擾，客人就會將心中的不快轉(zhuǎn)移給服務(wù)員工。③酒店的制度問題。酒店是營利性主體，為避免酒店不必要的損失，會制定一些規(guī)范顧客行為的制度，如必須先繳納一定的訂金方能入住，這種“未消費、先付款”的付款方式會讓某些客人感覺不適應(yīng)。

4.顧客間交互的引致因子

酒店是提供服務(wù)的公共場所，可以在同一時間同一服務(wù)場所內(nèi)接受不同的顧客，這樣不同的顧客可能就會發(fā)生相應(yīng)的交互并產(chǎn)生積極或者消極的影響。相關(guān)研究表明，影響顧客間交互服務(wù)體驗的因素包括以下幾個方面：①個體差異。研究表明，人們喜歡與個體相似特征的群體聚在一起，若發(fā)現(xiàn)自身與周圍群體差異過大時，會出現(xiàn)一種落差感，進(jìn)而會影響對服務(wù)質(zhì)量的評價。②顧客密度。相關(guān)研究表明，人與人接觸時有一個心理距離，當(dāng)接觸距離超過這個心理距離時，會感覺到壓抑，在生理上具體表現(xiàn)為焦躁不安、厭惡恐懼。這種負(fù)面情緒會降低顧客對服務(wù)質(zhì)量的評價。③情緒。通常情況下人們更喜歡那些正面的、積極的情緒。若讓顧客同那些負(fù)面的、消極的情緒的人在一起，會使顧客的心情變得低落，也會降低對服務(wù)質(zhì)量的評價。事實上，顧客間交互的正負(fù)面情緒很容易影響顧客對服務(wù)員工的態(tài)度。若相鄰顧客帶來的是正面的、積極的情緒，則服務(wù)員工與顧客之間關(guān)系會變得更加融洽；相反，顧客則會心生抱怨，責(zé)怪員工當(dāng)初安排不當(dāng)，影響其消費心情，主客沖突也慢慢顯現(xiàn)。

四、酒店對客服務(wù)中主客沖突變遷過程與調(diào)適緩解策略

1.酒店對客服務(wù)中主客沖突變遷過程

顧客與服務(wù)人員作為主客沖突的兩大主體，是沖突行為的直接承載者，他們各自都會為其間的沖突作出一些反應(yīng)或采取相應(yīng)的措施，來協(xié)調(diào)兩者之間的關(guān)系。他們可能會相互諒解，化解沖突，也可能互不相讓，激化沖突，依據(jù)沖突的發(fā)生階段，可將沖突劃分為非沖突階段、沖突階段和沖突解決階段（圖3）。

圖3 主客沖突變遷過程

（1）非沖突階段。非沖突階段是指在服務(wù)交互過程中，從顧客與服務(wù)人員之間產(chǎn)生小摩擦?xí)r起到主客沖突爆發(fā)之前的階段。在這一過程中，員工與顧客之間的不滿均處于萌芽期，且為了顯示自己的身份，對對方的行為舉止都能夠容忍，心中的不滿情緒表現(xiàn)得也不明顯。倘若這一時期，雙方都能站在對方的角度考慮問題，運用移情心理，相互體諒，各取所需，內(nèi)化矛盾，各自都能獲得愉快的服務(wù)體驗或者工作經(jīng)歷。在非沖突階段，雙方的矛盾最弱，也最易化解，是調(diào)適緩解沖突的最關(guān)鍵階段。

（2）沖突階段。此時，沖突主體一方或雙方的不滿情緒暴漲，不再受理性約束，也不顧及面子問題，而是將不滿表露無遺，雙方意見分歧很大，進(jìn)而是質(zhì)問、辯解，甚至是爭吵，倘若再不加以控制，雙方可能會大打出手，肢體沖突就這樣產(chǎn)生了。但肢體沖突的發(fā)生已經(jīng)嚴(yán)重侵犯了其中一方的人身權(quán)益，而且嚴(yán)重?fù)p害了酒店在公眾心中的形象，這對酒店來說幾極為不利的。做不好利益受損一方的工作，利益受損者極有可能采取法律手段來獲得援助，以求得公平待遇。另外，還有一種可能，就是利益受損者運用了法律手段卻得不到應(yīng)有的公正，他們就會發(fā)動身邊的可能的社會力量來與之抗衡，原本只是酒店內(nèi)的服務(wù)員工與顧客之間的沖突卻因得不到有效控制而上升為酒店與社會公眾之間的沖突。

（3）沖突解決階段。沖突解決階段即是通過多方協(xié)商與協(xié)調(diào)，消除主客之間存在的沖突。沖突的解決結(jié)果有兩個方面，一是正面的影響結(jié)果，顧客滿意酒店方所做的處理，與酒店員工握手言和，消除對酒店的不滿，以后繼續(xù)前來光顧，而且社會公眾也認(rèn)可酒店的處理方式，增加對酒店的印象分?jǐn)?shù)。另一方面，是負(fù)面的結(jié)果，雖然可將酒店主客沖突告一段落，但卻得不到顧客與社會公眾的認(rèn)同，酒店形象受到嚴(yán)重影響，這時，我們應(yīng)采取積極措施，盡量消除這一不利影響。

2.酒店對客服務(wù)中主客沖突調(diào)適緩解策略

針對上述情況，酒店方面必須采取相應(yīng)措施調(diào)適緩解顧客與服務(wù)員工之間的沖突，慢慢使沖突消失于無形之中，減少酒店的形象與經(jīng)濟(jì)損失（圖4）。

圖4 主客沖突緩解策略

（1）預(yù)防。酒店對客服務(wù)過程就是人與人交往的過程，只要有人交往，便有沖突存在的可能，因此，酒店應(yīng)做好以下幾點工作以預(yù)防主客沖突的發(fā)生。①酒店應(yīng)注重實體環(huán)境的提升、相關(guān)設(shè)施設(shè)備的齊全，符合自身酒店的星級和風(fēng)格，讓顧客相信自己所選擇的消費酒店。②通過培訓(xùn)提升員工綜合素質(zhì)。員工的專業(yè)技能及文化素養(yǎng)與顧客感知的服務(wù)質(zhì)量息息相關(guān)，員工綜合素質(zhì)的提升，會減少對客服務(wù)中很多沖突，如業(yè)務(wù)純熟的餐廳服務(wù)員能夠避免服務(wù)過程中的湯汁灑落；心理素質(zhì)高的員工能承受更多的壓力，避免主客沖突的升級。③使酒店文化的融入顧客心中。酒店文化不僅僅讓員工能夠更好地服務(wù)顧客，還可以使顧客更好地感受酒店文化氣息，了解該酒店的文化特征，消除了因為文化差異的不同而帶來的酒店主客沖突。

（2）識別。根據(jù)Robbins沖突過程的五階段模型，可知主客沖突最先處于潛在對應(yīng)的過程階段，倘若能及時識別發(fā)現(xiàn)，采取改進(jìn)或彌補(bǔ)措施，便能及時遏制主客沖突的發(fā)生。①員工靈敏反應(yīng)。顧客若稍有對酒店相關(guān)服務(wù)不滿，可能就會在語言、神情上有所表露，這時員工只要在對其服務(wù)過程中注意顧客語言的表達(dá)和神情的顯露，很容易就可以察覺顧客的不滿情緒。識別顧客不滿情緒后，站在顧客的角度上思考其不滿原因，在規(guī)范化服務(wù)的基礎(chǔ)上提供個性化服務(wù)，顧客就會獲得額外驚喜。②管理者視察。管理者在視察服務(wù)場所的同時，要注意觀察各位顧客的相關(guān)動態(tài)，若有異常情況發(fā)現(xiàn)，立即提醒服務(wù)員工更加用心服務(wù)，爭取避免沖突。③顧客告知。當(dāng)然，在主客沖突的潛在階段，顧客一般不急于抱怨、發(fā)脾氣，但也有顧客為獲得更好的服務(wù)，告知服務(wù)員工其更加真實的需求，客人需求得到滿足，主客沖突就不存在了。

（3）控制。當(dāng)主客沖突已經(jīng)初步萌發(fā)，若不加以及時控制，沖突很容易被激化、升級。為避免這一狀況發(fā)生，應(yīng)及時采取相應(yīng)策略化解沖突，緩解客人不滿情緒。①服務(wù)人員合理引導(dǎo)，轉(zhuǎn)移客人注意力。服務(wù)人員是沖突的參與者，也是酒店方最早察覺沖突的，應(yīng)該根據(jù)客人相關(guān)特征和情況對其進(jìn)行疏導(dǎo)、順理，慢慢消解其心中不滿。②服務(wù)人員應(yīng)控制好自己情緒。在服務(wù)業(yè)中，主客沖突是在所難免的，顧客即使再不對，服務(wù)人員也應(yīng)該控制好自己的情緒，不能與顧客發(fā)生正面沖突。③管理人員及時調(diào)解。管理人員的及時出現(xiàn)表明了該酒店對客人的重視程度，客人心里便會在一定程度上減少對立情緒，管理人員應(yīng)抓住機(jī)會，動之以情，曉之以理，化解沖突。

（4）協(xié)商。當(dāng)主客沖突爆發(fā)后，酒店應(yīng)避免顧客采取極端措施以致于酒店處于被動狀態(tài)，酒店應(yīng)主動、積極采取相關(guān)措施，以免事態(tài)擴(kuò)大。①酒店主動解決顧客之需。酒店首先向顧客道歉，安定客人情緒，查明沖突原因，然后根據(jù)主客沖突大小及顧客受損程度等情況綜合判斷，與顧客和服務(wù)員工協(xié)商，給予受損方一定精神和物質(zhì)上的補(bǔ)償。②消費者權(quán)益保護(hù)協(xié)會從中協(xié)商。消費者權(quán)益保護(hù)協(xié)會是為維護(hù)消費者的相關(guān)權(quán)益而設(shè)立的，多是站在顧客的角度考慮問題，容易獲得消費者信任。酒店可以借助消費者權(quán)益保護(hù)協(xié)會進(jìn)行協(xié)商，化解其中沖突。③借助相關(guān)民事部門緩解主客沖突。相關(guān)民事部門具有權(quán)威性，若經(jīng)過其調(diào)和而妥善處理，顧客心中能夠達(dá)到一定的心理平衡。

（5）仲裁。仲裁是主客沖突雙方希望運用法律手段來維護(hù)自身的利益，在國家法律面前，人人平等，法院本著“公正、公平、公開”的原則處理主客沖突，能夠給利益受損方一個公道。

（6）賠償。在一般情況下，主客發(fā)生沖突時，酒店為緩解客人情緒、平息沖突，通常會給客人一些物質(zhì)或精神上的補(bǔ)償。但這種處理方式會助長問題顧客的產(chǎn)生，本文主張先通過前面的幾項措施，分清沖突的是非所在，然后再進(jìn)行賠償。

（7）總結(jié)評價。酒店主客沖突是避免不了的，但是如何化解主客沖突，是酒店管理者急需掌握的。倘若在非沖突階段，酒店能夠及時控制沖突的爆發(fā)，酒店就不會承擔(dān)一些不必要的損失。因此，要及時掌握主客沖突萌動、發(fā)展及解決的動態(tài)，然后對其中各個環(huán)節(jié)作出總結(jié)評價，為下一次主客沖突的處理積累經(jīng)驗。

五、結(jié) 語

綜上所述，酒店對客服務(wù)中主客沖突類型多種多樣，交織存在，復(fù)雜性強(qiáng)。妥善處理主客沖突具有一定的難度，酒店能否作出及時正確的處理，關(guān)系到酒店的聲譽(yù)與形象。因此，酒店要了解主客沖突的引致因素，掌握其變遷過程，及時妥善處理主客沖突，建立完善的酒店管理體系。

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