看，一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)這樣實(shí)踐“轉(zhuǎn)型發(fā)展”

文/王秋容

看，一家傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)這樣實(shí)踐“轉(zhuǎn)型發(fā)展”

文/王秋容

對(duì)于未來(lái)，申達(dá)夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式由部門(mén)貿(mào)易向公司貿(mào)易的轉(zhuǎn)型，成為國(guó)內(nèi)外具有一定知名度的集成品牌服務(wù)商”。

2008年下半年由金融危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，讓國(guó)人清醒地認(rèn)識(shí)到，外貿(mào)的經(jīng)營(yíng)格局和模式將發(fā)生重大的變化，堅(jiān)持傳統(tǒng)的以價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)為主的單一外貿(mào)經(jīng)營(yíng)模式將使外貿(mào)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷削弱，對(duì)核心資源的控制力進(jìn)一步減弱。

惟一的出路在于主動(dòng)求新，主動(dòng)求變，主動(dòng)轉(zhuǎn)型，把握市場(chǎng)變動(dòng)的脈搏，適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，縮短與終端市場(chǎng)的距離，提高產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)能力，提供專業(yè)化的綜合服務(wù)，在產(chǎn)業(yè)鏈的整合中重新占據(jù)主動(dòng)，在變化的環(huán)境中重新?lián)屨贾聘唿c(diǎn)。

在這樣的背景下，醞釀“轉(zhuǎn)型”

上海申達(dá)進(jìn)出口有限公司自1998年資產(chǎn)重組以來(lái)，一直搭著“中國(guó)制造”的快車，高速發(fā)展：到2003年間，公司出口創(chuàng)匯連續(xù)以20%以上的速度遞增，利潤(rùn)總額以40%以上的速度遞增；2003年至2007年間，企業(yè)出口創(chuàng)匯勢(shì)頭繼續(xù)保持強(qiáng)勁，利潤(rùn)總額連續(xù)5年將近8000萬(wàn)元，至2007年底，申達(dá)外貿(mào)的注冊(cè)資本金達(dá)17000萬(wàn)元。

然而，自2008年以來(lái)，申達(dá)開(kāi)始遭到前所未有的挑戰(zhàn)。

從外部看，曾經(jīng)支撐國(guó)有外貿(mào)企業(yè)快速發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，其中，尤以這幾個(gè)因素對(duì)企業(yè)影響重大：2008年取消了配額，國(guó)有企業(yè)的原有的配額優(yōu)勢(shì)不復(fù)存在，國(guó)有、民營(yíng)、外資等所有企業(yè)處同一起跑線；人民幣持續(xù)升值，人民幣自2007年至今，累計(jì)升值23.82%?！爸袊?guó)制造”的價(jià)格優(yōu)勢(shì)不斷出現(xiàn)遞減跡象，國(guó)外客戶訂單轉(zhuǎn)移跡象明顯；2008～2009年金融海嘯引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使得歐美市場(chǎng)的需求普遍不足，其負(fù)面影響至今尚存；產(chǎn)品的制造成本和公司的經(jīng)營(yíng)成本不斷上升，人口紅利逐步消失，致使企業(yè)的盈利能力受到嚴(yán)重的威脅。

從企業(yè)自身看，傳統(tǒng)的方式在面臨持續(xù)發(fā)展的壓力時(shí)遭遇瓶頸——2007年的申達(dá)外貿(mào)，雖然在業(yè)績(jī)上取得了尚佳的成績(jī)，但同時(shí)也反映出公司正處于發(fā)展的瓶頸期，后勁不足：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手實(shí)力加強(qiáng)。一方面外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)真正放開(kāi)，使得大批民營(yíng)企業(yè)迅速崛起；同時(shí)，跨國(guó)公司出口呈現(xiàn)了獨(dú)資化、生產(chǎn)基地子公司的趨勢(shì)。申達(dá)外貿(mào)不得不在民營(yíng)企業(yè)和跨國(guó)公司的夾擊下求生存；運(yùn)轉(zhuǎn)模式凸現(xiàn)障礙。申達(dá)外貿(mào)原先實(shí)行的以部門(mén)為單位，部經(jīng)理帶隊(duì)開(kāi)拓市場(chǎng)為主的經(jīng)營(yíng)模式，隨著形勢(shì)變化，已越來(lái)越不足以應(yīng)對(duì)日趨復(fù)雜的外貿(mào)現(xiàn)狀。業(yè)務(wù)人員平均年齡老化，個(gè)體作戰(zhàn)很難再有突破，客戶的服務(wù)要求越來(lái)越高、越來(lái)越細(xì)，顯然，靠原先的運(yùn)轉(zhuǎn)模式需要革新；公司平臺(tái)優(yōu)勢(shì)降低。早前的申達(dá)外貿(mào)，有一個(gè)顯著的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)是，在需墊付資金的代理業(yè)務(wù)中對(duì)客戶有資金優(yōu)勢(shì)。但隨著支持國(guó)有外貿(mào)企業(yè)的利好政策逐一消失后，申達(dá)外貿(mào)的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)驟減。靠微薄的代理費(fèi)盈利已經(jīng)越來(lái)越難以支撐公司本身的運(yùn)作成本。不找尋出其他的“替代”優(yōu)勢(shì)，勢(shì)必會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中無(wú)法立足。

如此嚴(yán)峻的形勢(shì)和背景，使“通過(guò)轉(zhuǎn)型，解決內(nèi)（發(fā)展瓶頸）外（形勢(shì)挑戰(zhàn)）問(wèn)題”，逐漸成為申達(dá)上至公司高層、下到部門(mén)員工一致的共識(shí)——申達(dá)外貿(mào)在成功經(jīng)歷了成長(zhǎng)突圍期后，必須“華麗轉(zhuǎn)身”，才能在WTO所設(shè)定的公平化、市場(chǎng)化、資本化的賽場(chǎng)中繼續(xù)成為領(lǐng)跑者，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。

然而，在轉(zhuǎn)型的問(wèn)題上，盡管全公司上下看法一致，但對(duì)于如何轉(zhuǎn)？花多大力量轉(zhuǎn)？轉(zhuǎn)型中將會(huì)遇到何種困難？等等問(wèn)題，并沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)；周邊已經(jīng)邁出轉(zhuǎn)型步伐的企業(yè)，似乎也很難有什么成熟的經(jīng)驗(yàn)或模式可供借鑒……

但，無(wú)論如何，“轉(zhuǎn)型”路上，開(kāi)工沒(méi)有回頭箭！申達(dá)相信，在商業(yè)世界中，實(shí)踐和創(chuàng)新始終具有第一位的重要品格。時(shí)不我待，必須“摸著石頭過(guò)河”！

按這樣的思路，實(shí)踐“轉(zhuǎn)型”

在“轉(zhuǎn)型”的思路上，申達(dá)通過(guò)多次上下的討論交流，最后統(tǒng)一思想，認(rèn)為申達(dá)外貿(mào)的轉(zhuǎn)型，應(yīng)該以產(chǎn)業(yè)鏈的延伸為目標(biāo)，既要有利于加大推進(jìn)公司自營(yíng)業(yè)務(wù)的力度，也要讓有轉(zhuǎn)型意愿的經(jīng)理們有更大施展才干的舞臺(tái)；既要提升產(chǎn)品和服務(wù)的附加值，也要有助于經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，最終重塑和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)模式的真正轉(zhuǎn)變。

首先，尋找轉(zhuǎn)型的切入點(diǎn)。

語(yǔ)音聽(tīng)寫(xiě)功能包括語(yǔ)音轉(zhuǎn)寫(xiě)、語(yǔ)音評(píng)測(cè)和機(jī)器翻譯等功能。語(yǔ)音轉(zhuǎn)寫(xiě)作為人工智能的一項(xiàng)強(qiáng)大功能，其基于深度全序列卷積神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)能為信息處理和數(shù)據(jù)挖掘提供基礎(chǔ)，目前可將5小時(shí)內(nèi)時(shí)長(zhǎng)的音頻轉(zhuǎn)換成相應(yīng)的文本數(shù)據(jù)。這一技術(shù)可將學(xué)習(xí)交流通話轉(zhuǎn)換成文字存稿，以利后期快捷檢索和使用學(xué)習(xí)信息。

申達(dá)外貿(mào)在以產(chǎn)業(yè)鏈的延伸為目標(biāo)的轉(zhuǎn)型嘗試中，是從內(nèi)涵和外延兩個(gè)方面同時(shí)切入的：一是搭建公司服飾研發(fā)中心；二是組建美國(guó)（申達(dá)）有限公司。

之所以要從兩個(gè)方面起步而不是單方面，是因?yàn)榇藘烧呤腔ハ嗤苿?dòng)、共同作用的。內(nèi)涵的提高可以對(duì)外延提供有力的支撐，而外延的拓展也必然對(duì)內(nèi)涵提出更高的要求。若只有研發(fā)中心，對(duì)現(xiàn)有自營(yíng)能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)有一定支持，對(duì)提高公司的知名度也有一定幫助，但對(duì)代理部門(mén)的支持不明顯，其效果可能是輔助性而不是決定性的，其最根本的內(nèi)在價(jià)值仍然無(wú)法充分體現(xiàn)，在促進(jìn)公司貿(mào)易方面的效果也比較弱；如只做海外投資，短期內(nèi)對(duì)盈利和規(guī)模會(huì)有一定幫助，對(duì)形成公司貿(mào)易也有很大幫助，但當(dāng)我們處于產(chǎn)業(yè)鏈的新的一端，面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，仍會(huì)覺(jué)得底氣不足，因?yàn)楦邔哟蔚目蛻粼趲?lái)更高層次的定單時(shí)，也必然會(huì)提出更高層次的需求。兩者結(jié)合，同時(shí)切入，會(huì)更好地對(duì)企業(yè)的轉(zhuǎn)型、核心競(jìng)爭(zhēng)力的提高起更大的推動(dòng)作用。

其次，設(shè)定轉(zhuǎn)型的初步定位。

申達(dá)認(rèn)為，既然紡織品及服裝外貿(mào)是一個(gè)充分的、完全的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，而申達(dá)外貿(mào)的轉(zhuǎn)型定位是在延伸產(chǎn)業(yè)鏈的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí)，那么首先要從一個(gè)“只做貼牌產(chǎn)品”的企業(yè)提升到一個(gè)“做設(shè)計(jì)，做品牌的”企業(yè)。但是，做品牌有很多方式，而且一般的品牌有很強(qiáng)的地域性，各國(guó)商標(biāo)法對(duì)品牌的保護(hù)也是有地域性的，所以，如果一開(kāi)始就在外銷市場(chǎng)做品牌推廣，不僅毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)，而且性價(jià)比也不高，從同行業(yè)看也鮮有成功案例。

而首先做ODM推廣，配之以海外渠道的延伸，則可以縮短與優(yōu)質(zhì)客戶的距離，通過(guò)好的設(shè)計(jì)吸引優(yōu)質(zhì)客戶接受自己的產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的議價(jià)能力，效果會(huì)比較明顯，也可以逐步摸索品牌營(yíng)銷的一定經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)逐步提高研發(fā)中心的專業(yè)化水平。

循這樣的步子，摸索“轉(zhuǎn)型”

對(duì)內(nèi)，搭建核心能力提升平臺(tái)——研發(fā)中心。

研發(fā)中心正式運(yùn)轉(zhuǎn)后，針對(duì)不同的服務(wù)和合作對(duì)象，開(kāi)發(fā)出四種運(yùn)作模式：為自營(yíng)部門(mén)服務(wù)的“研發(fā)中心—部門(mén)—設(shè)計(jì)師”模式、為公司貿(mào)易部服務(wù)的“研發(fā)中心—品牌—設(shè)計(jì)師”一條龍模式、與海外平臺(tái)SSA（申達(dá)美國(guó)公司）合作的“研發(fā)中心—SSA—（中美）設(shè)計(jì)師—品牌”一條龍模式，與內(nèi)銷品牌公司的合作的“研發(fā)中心設(shè)計(jì)師—部門(mén)—內(nèi)銷品牌公司”一條龍模式。

對(duì)外，搭建海外市場(chǎng)空間拓展平臺(tái)——SSA（申達(dá)美國(guó)公司）

在申達(dá)看來(lái)：全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走；與其晚走，不如早走。產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，是申達(dá)多年的夙愿；海外投資，更是一種積極的發(fā)展戰(zhàn)略、必須的嘗試。

為此，申達(dá)集全公司之力，通過(guò)組建SSA（申達(dá)美國(guó)公司）、搭建國(guó)外接單平臺(tái)的方式，直接“嵌入”產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接切入歐美的主流銷售渠道，更加接近終端消費(fèi)者，將產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸，直接從國(guó)外的大型賣場(chǎng)、百貨公司、品牌連鎖店等零售終端處接單，通過(guò)縮短銷售和物流環(huán)節(jié)、提升客戶等級(jí)為公司創(chuàng)造更多利潤(rùn)。

SSA啟動(dòng)后，盡管一開(kāi)張就遭遇了美國(guó)金融海嘯引發(fā)全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的“當(dāng)頭”挑戰(zhàn)，但也正好藉次抓住這次“危”中的洗牌之“機(jī)”，開(kāi)始了在市場(chǎng)變化中后來(lái)居上的道路。SSA實(shí)行運(yùn)行成本“一頭報(bào)價(jià)，二邊成本全部進(jìn)入財(cái)務(wù)核算”的模式，海外經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以接單、客戶服務(wù)為主，國(guó)內(nèi)則成立SSA海外部，配備業(yè)務(wù)人員以落單、跟單、出貨為主。

隨著SSA不斷穩(wěn)步推進(jìn)，2011年，申達(dá)開(kāi)始探索別樣的海外發(fā)展途徑——參股美國(guó)CROSS RIVER公司。這一模式與SSA不同在于，這次合作申達(dá)并不控股，業(yè)務(wù)也轉(zhuǎn)為由美國(guó)公司直接下單，由申達(dá)按正常貿(mào)易組織生產(chǎn)，美國(guó)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品后所得的利潤(rùn)，與申達(dá)按股權(quán)分紅。此項(xiàng)合作開(kāi)展后，每年為申達(dá)可帶來(lái)150萬(wàn)美元左右的利潤(rùn)。

收獲“轉(zhuǎn)型”帶來(lái)的甜頭

申達(dá)“轉(zhuǎn)型”之路數(shù)年來(lái)，研發(fā)中心和海外公司內(nèi)外兩個(gè)平臺(tái)合作互動(dòng)，發(fā)揮出了“一加一大于二”的效果，不僅收獲了實(shí)效，企業(yè)業(yè)務(wù)能力、盈利水平不斷壯大；而且使多年來(lái)困擾申達(dá)發(fā)展的一些問(wèn)題，如自營(yíng)比例、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，有了清晰的“答案”，面對(duì)未來(lái)，“心中多了一份底氣。”

一方面，申達(dá)研發(fā)中心從一開(kāi)始的單純服裝設(shè)計(jì)，歷經(jīng)幾次運(yùn)轉(zhuǎn)模式的改變后，其功能中推廣市場(chǎng)的戲份已經(jīng)越來(lái)越重，對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型的助推作用也越來(lái)越大。同時(shí)其承擔(dān)的制版制衣、為部門(mén)打樣的工作，對(duì)部門(mén)的業(yè)務(wù)開(kāi)拓和轉(zhuǎn)型也起到了很大的支持作用。公司自營(yíng)產(chǎn)品比例大幅提高，品牌內(nèi)銷異軍突起，為公司的業(yè)績(jī)作出重大貢獻(xiàn)。

目前，申達(dá)研發(fā)中心已經(jīng)具有一支較為穩(wěn)定和成熟的設(shè)計(jì)師隊(duì)伍，具有一定規(guī)模的板房，基本能幫助經(jīng)營(yíng)部門(mén)解決經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的服飾、面料、樣衣、技術(shù)、測(cè)試等具體問(wèn)題的能力。經(jīng)過(guò)努力，公司擁有了1 項(xiàng)發(fā)明專利，6項(xiàng)實(shí)用新型專利；另有正處于公示階段的發(fā)明專利3項(xiàng)，實(shí)用新型專利3項(xiàng)。申達(dá)研發(fā)中心還獲得了“上海市浦東新區(qū)研發(fā)中心”的稱號(hào)。

另一方面，SSA（申達(dá)美國(guó)公司）在運(yùn)作后第二年就實(shí)現(xiàn)盈利，并形成以AEO為主的主要客戶群體。更大的驚喜是，目前，SSA與國(guó)內(nèi)研發(fā)中心合作推出的申達(dá)自有品牌的“MISOKA”女裝已獲得訂單，并在美國(guó)BLOONINGDALE高檔百貨商場(chǎng)上柜。

SSA的成功實(shí)踐證明，以“海外定前端”的模式，不僅可以使申達(dá)外貿(mào)受益于產(chǎn)業(yè)鏈向下延伸帶來(lái)的貿(mào)易結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更可以逐步打造企業(yè)貿(mào)易品牌，改變“外貿(mào)小舢板”的現(xiàn)狀。

對(duì)一家身在傳統(tǒng)的紡織行業(yè)，又是以進(jìn)出口為主的貿(mào)易型企業(yè)而言，“轉(zhuǎn)型”成功所帶來(lái)的甜頭，既讓申達(dá)欣喜，也讓申達(dá)更加堅(jiān)定了“轉(zhuǎn)型”的決心。

對(duì)于未來(lái)，申達(dá)夢(mèng)想，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式由部門(mén)貿(mào)易向公司貿(mào)易的轉(zhuǎn)型，成為國(guó)內(nèi)外具有一定知名度的集成品牌服務(wù)商”。在申達(dá)人眼中，十年后的今天，中國(guó)的紡織服裝外貿(mào)企業(yè)面對(duì)的是更具實(shí)力的全球化的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，是更為嚴(yán)峻的外部環(huán)境，但，只要“堅(jiān)定不移地實(shí)踐轉(zhuǎn)型發(fā)展”，一定會(huì)鳳凰涅磐，浴火重生！