企業(yè)如何避免守寡式職位的出現(xiàn)

曲雅琳

[提要] 由于職位設(shè)計的原因，某些職位本身存在缺陷，使得任何人踏上這個職位都免不了失敗的結(jié)局，從而造成守寡式職位的出現(xiàn)。本文分析其原因，并提出對策建議。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；守寡式；職位

中圖分類號：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2012年8月29日

19世紀(jì)末期，西班牙一位叫大衛(wèi)的船長提出“守寡式職位”這個概念。守寡式職位就是這個職位本身設(shè)計存在缺陷，使得任何人踏上這個職位都免不了失敗的結(jié)局，這種無人能勝任的職位就稱為守寡式職位。守寡式職位的存在是職位設(shè)計本身存在的問題，而不是人的問題。

一、守寡式職位出現(xiàn)的原因

在管理學(xué)大師彼得·德魯克看來，企業(yè)之所以會形成守寡式職位，原因在于職位的設(shè)計上有以下幾種常見的錯誤：

1、職位設(shè)計時涵蓋太小，使優(yōu)秀人才無法成長和發(fā)展。如果管理職位設(shè)計太小，員工只需若干年就能學(xué)會一切，不費(fèi)力地完成職位的目標(biāo)，就不免感到失望，繼而怠倦。庸人會繼續(xù)留在職位上混日子，而優(yōu)秀的人才大多會選擇離開，到某個更能體現(xiàn)其價值的地方去。

2、職位稱不上是一個職位，而只是一個“副手”的職位。職位必須有其特定的目標(biāo)和職能，職位的領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有充分的權(quán)力可以在其職能范圍內(nèi)決定一切，以達(dá)到目標(biāo)。然而，副手往往是上級命令的執(zhí)行者，其本身的職能、目的何在，通常很難界定。

3、管理者在位卻無專業(yè)之事可做。一個職位的設(shè)計如果令在職者無實(shí)際專業(yè)工作可做，是一件極為危險的事情。這不僅會毀掉此職位上執(zhí)行者的工作主動性和積極性，更嚴(yán)重的是會影響到與此職位相關(guān)的其他人的工作。

4、用職銜來作為對人的獎勵，而無實(shí)際管理及授權(quán)。職銜與薪酬一樣，是激勵員工上進(jìn)的一種非常有效的手段。然而，如果員工很容易就可以得到此等職銜的獎勵，一旦產(chǎn)生邊際效益遞減的效應(yīng)，他們會覺得公司已經(jīng)失去吸引力，因?yàn)樗麄冊诖艘褵o追求的目標(biāo)。

二、企業(yè)如何減少或避免守寡式職位出現(xiàn)

產(chǎn)生守寡式職位的原因是多種多樣的，如何克服和減少守寡式職位對企業(yè)的侵害呢？

1、了解市場發(fā)展變化及新技術(shù)的出現(xiàn)對職位設(shè)計帶來的變革。職位的設(shè)計與人才市場的變化有著密切的關(guān)系；同樣，新技術(shù)的出現(xiàn)對職位的設(shè)計也有很大的影響。信息技術(shù)的發(fā)展直接推動了工作方式的變化，而工作方式的變化必然要求職位設(shè)計隨之改變。所以，作為企業(yè)的人力資源部門，一定要不斷了解市場的變化以及新技術(shù)的出現(xiàn)對于公司內(nèi)部職位設(shè)計帶來的變化，要根據(jù)職位設(shè)計進(jìn)行變化。

2、使職位的發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)的最高戰(zhàn)略保持一致。職位設(shè)計必須充分考慮到職位發(fā)展目標(biāo)是否與企業(yè)最高戰(zhàn)略相一致，當(dāng)二者出現(xiàn)沖突時，應(yīng)當(dāng)以企業(yè)最高戰(zhàn)略為遵循的處事準(zhǔn)則，一切從大局出發(fā)，不能采取短視行為。這些要求可以在職位設(shè)計時的職責(zé)與要求上述明，讓職位執(zhí)行者清楚其權(quán)利與責(zé)任的界限何在。

3、定期梳理管理流程，清除管理的重疊部分及真空地帶。如果組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，管理流程出現(xiàn)重疊，導(dǎo)致一個下級同時接受多個上級領(lǐng)導(dǎo)，那么被多頭領(lǐng)導(dǎo)的下級職位很可能成為守寡式職位。如果管理中存在真空地帶，某個職位有職責(zé)卻無人領(lǐng)導(dǎo)，那么處于真空地帶的職位也會成為扼殺職場人的守寡式職位。為避免出現(xiàn)重疊或空白，就需要組織根據(jù)自身發(fā)展所處的階段以及外部環(huán)境的變化，定期對內(nèi)部流程進(jìn)行檢查和梳理，對于重疊和空白的部分都要明確唯一一個責(zé)任主體，以便于工作的開展。

4、職位的責(zé)、權(quán)、利要對等。責(zé)權(quán)利是相輔相成、相互制約、相互作用的。責(zé)權(quán)利要對等，才能調(diào)動員工的工作積極性。也就是說，負(fù)有什么樣的責(zé)任，就應(yīng)該具有相應(yīng)的權(quán)利，同時應(yīng)該取得相對等的利益。責(zé)任、權(quán)力、利益均統(tǒng)一于責(zé)任承擔(dān)者一體，責(zé)任者既是責(zé)任的承擔(dān)者也是權(quán)力的擁有者和利益的享受者。責(zé)、權(quán)、利互相掛鉤，使員工能夠有責(zé)、有權(quán)、有利，克服有責(zé)無權(quán)或有責(zé)無利的責(zé)權(quán)利脫節(jié)狀況。責(zé)、權(quán)、利明晰化，使員工知道具體的責(zé)任內(nèi)容、權(quán)力范圍和利益大小。

5、人性化設(shè)計職位。在許多企業(yè)的習(xí)慣性觀念中，職位是固定不變的，只有人遷就某個職位，而不可能讓職位來遷就人，其實(shí)這是錯誤的。一個設(shè)計合理的職位既有著明確的責(zé)任目標(biāo)，也有著一些靈活變動的指標(biāo)來適應(yīng)每一個履任的人，使其能最大限度地發(fā)揮自己的才能。

綜上所述，一個好的管理職位，應(yīng)以任務(wù)為基礎(chǔ)，使管理者力求達(dá)成其任務(wù)，最終達(dá)成公司的目標(biāo)。管理者的職位必須是一個“真實(shí)可見”的職位，即使沒有從事過該職位工作的人也能通過職位說明書看出職位的重要性，看出職位對公司的貢獻(xiàn)。此外，管理者的職位、工作內(nèi)容應(yīng)盡量寬闊，不宜范圍狹窄，職權(quán)薄弱。

主要參考文獻(xiàn)：

[1][美]彼得·德魯克.許是祥譯.卓有成效的管理者[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2005.

[2][美]彼得·德魯克.齊若蘭譯.管理的實(shí)踐[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2006.