施工總承包企業(yè)的大商務(wù)概念探究

[提要] 施工總承包是我國工程項(xiàng)目的主要承包手段之一，但當(dāng)前建筑市場過度競爭、競相壓價(jià)，施工總承包企業(yè)的利潤一再被削薄，而成本管理能力不高造成經(jīng)營成本居高不下。特別是推行工程量清單報(bào)價(jià)以來，“低成本競爭、高品質(zhì)管理”已成為施工總承包企業(yè)的核心競爭力。筆者結(jié)合自身理論知識(shí)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，提出大商務(wù)概念，以期為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。

關(guān)鍵詞：施工總承包；項(xiàng)目管理；大商務(wù)

中圖分類號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2012年9月12日

如今施工總承包工程普遍存在“包死價(jià)”、“難結(jié)算”、“盈利靠索賠”現(xiàn)象，工程項(xiàng)目作為基本元素，項(xiàng)目存在的價(jià)值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力靠效益。因此，向成本管理要效益，以成本控制來競爭市場，都凸顯出施工總承包企業(yè)商務(wù)管理的日益重要。鑒于此，筆者綜合自身的理論知識(shí)，并結(jié)合企業(yè)日常的工作經(jīng)驗(yàn)，提出以下幾個(gè)觀念和看法：

一、大商務(wù)管理思維

不管是企業(yè)組織，還是管理者個(gè)人，其思維才是最重要的。因?yàn)樗季S影響心態(tài)，決定行為，鑄成習(xí)慣。對(duì)企業(yè)而言，一些管理者的心態(tài)、行為和習(xí)慣造成了不好的現(xiàn)狀，歸根結(jié)底都是因?yàn)樗季S出了問題。

1、盈利文化。項(xiàng)目存在的價(jià)值是盈利，企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力靠效益。在確保企業(yè)效益的同時(shí)，提高管理者的收入。

2、倒金字塔管理模式。按級(jí)別定位商務(wù)經(jīng)理，“專業(yè)強(qiáng)人”做項(xiàng)目。

3、造血功能。當(dāng)前商務(wù)團(tuán)隊(duì)存在“輸血”現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)“造血”功能，即從新畢業(yè)生開始做好職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)專業(yè)人才。

4、大商務(wù)概念——市場商務(wù)與法務(wù)合約的集成。（1）市場商務(wù)：一次營銷，以收定支；開拓市場，遵守商務(wù)理念。（2）商務(wù)合約：二次經(jīng)營，開源節(jié)流；合同履約，加強(qiáng)商務(wù)思維。（3）效益至上，盈利第一：社會(huì)效益和盈利，必須確保其一，否則就失去了公司發(fā)展的意義和項(xiàng)目存在的目的。必須樹立商務(wù)管理的權(quán)利和責(zé)任，生產(chǎn)線確保商務(wù)線，商務(wù)線依托生產(chǎn)線，如果商務(wù)線不匹配，生產(chǎn)線再強(qiáng)、再好都是失敗。

5、提升中層管理者的技能。首先要做好角色的轉(zhuǎn)變；關(guān)閉不該開啟的門。另外，要加大中層執(zhí)行力，并做到抓大放小。

6、結(jié)果導(dǎo)向。只注重過程不注重結(jié)果，本身就是一種不負(fù)責(zé)任的行為。

大商務(wù)概念必須有結(jié)果導(dǎo)向，即保證效益。開始對(duì)于項(xiàng)目的存在和組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置要全方位考量，公司必須與項(xiàng)目一起定義結(jié)果，并以結(jié)果倒推過程。

二、大商務(wù)管理思路的構(gòu)建

1、市場商務(wù)與法務(wù)合約的組織集成。將市場開拓和商務(wù)管理有機(jī)結(jié)合起來，打破“純市場承攬工程”的行為，通過“商務(wù)”的方式，從一次經(jīng)營上影響市場定位；將法律訴訟和合同履約有機(jī)結(jié)合起來。

2、集中采購、目標(biāo)責(zé)任書與風(fēng)險(xiǎn)抵押。無論是“公司層面”，還是“大項(xiàng)目層面”，對(duì)于項(xiàng)目管理，必須推行集中采購，建立統(tǒng)一的可靠競價(jià)平臺(tái)，對(duì)勞務(wù)分包、專業(yè)分包、物資材料供應(yīng)商進(jìn)行采購。“項(xiàng)目經(jīng)理部”就像“工程管理公司”，項(xiàng)目經(jīng)理部人員只是管理行為，其結(jié)果導(dǎo)向就是確保收益率。（1）從公司最高層領(lǐng)導(dǎo)到最底層的管制者，都必須簽訂目標(biāo)責(zé)任書，采取績效考核的方式，正向考核，加強(qiáng)階段性考核兌現(xiàn)，加大激勵(lì)措施，促進(jìn)項(xiàng)目管理；（2）風(fēng)險(xiǎn)抵押金：項(xiàng)目管理人員風(fēng)險(xiǎn)抵押金，曾經(jīng)在建筑行業(yè)遭到批判，認(rèn)為是公司項(xiàng)目管理水平不足的非人本管理手段，但是風(fēng)險(xiǎn)抵押金確實(shí)需要收取，盡管可能不足以和損失匹配，但是在目標(biāo)管理行為上也是必要的。建議換一種說法，將“風(fēng)險(xiǎn)抵押金”改成“入股資本金”，這個(gè)大盤是項(xiàng)目管理，入股人員執(zhí)行公司的集中采購，只是履行“降本增效”，投股有風(fēng)險(xiǎn)，也有回報(bào)。

3、項(xiàng)目經(jīng)理部機(jī)構(gòu)的設(shè)置。（1）機(jī)構(gòu)設(shè)置：優(yōu)化當(dāng)前項(xiàng)目部的崗位設(shè)置，以“合同框架”的管理模式設(shè)置項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)，改變當(dāng)前的“機(jī)構(gòu)臃腫”、“人員龐雜”、“責(zé)任混亂”；（2）項(xiàng)目經(jīng)理：定義為土建施工管理、機(jī)電安裝等專業(yè)施工交由公司的集中管理，強(qiáng)化責(zé)任、弱化集權(quán)，與“大項(xiàng)目制”不矛盾；（3）商務(wù)經(jīng)理：提高其在項(xiàng)目經(jīng)理部的地位和發(fā)言權(quán)，集中在公司層面“強(qiáng)矩陣式”統(tǒng)一管理。

4、擴(kuò)大的商務(wù)策劃步驟。（1）投標(biāo)策劃：不是單純的市場開拓行為，要具體執(zhí)行該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理團(tuán)隊(duì)參與；實(shí)現(xiàn)成本策劃的可靠性、風(fēng)險(xiǎn)策劃的針對(duì)性、目標(biāo)責(zé)任的落實(shí)性。（2）合同策劃：合同框架、合同界限。打破當(dāng)前“切塊碎、組合亂、合同多、分包雜”的現(xiàn)狀。（3）履約策劃：成本策劃務(wù)必建立在工程量準(zhǔn)確、最大限度保守的基礎(chǔ)上，根據(jù)清單逐項(xiàng)分析。風(fēng)險(xiǎn)策劃：合約風(fēng)險(xiǎn)、價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)等逐一列出，并以責(zé)任到人的方式規(guī)避；法務(wù)策劃先小人，大家都是君子。所以，項(xiàng)目開始至結(jié)束，法務(wù)要貫穿始終。（4）結(jié)算策劃：在過程資料完整的情況下，推行“2861”，即竣工28天報(bào)出結(jié)算，60天完成結(jié)算，1年內(nèi)收回除質(zhì)保金外的全部工程款。這需要在上述結(jié)束之前，項(xiàng)目經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理必須保持在原來崗位上。

5、分包管理模式轉(zhuǎn)變。首先要改變平米包干的方式，按照工程量清單收入的子項(xiàng)，對(duì)應(yīng)人工、人工+輔材、人工+輔材+機(jī)械的模式發(fā)包，第一手掌握工程量變化，即時(shí)自下而上地反饋?zhàn)兓?、價(jià)）。其次要?jiǎng)澐趾贤缦蓿鋵?shí)合同策劃的框架和界限，減少切分太碎的分包數(shù)。

6、成本控制。（1）BIM：建立成本的5D（3D實(shí)體、時(shí)間、工序）關(guān)系數(shù)據(jù)庫，讓實(shí)際成本數(shù)據(jù)及時(shí)進(jìn)入5D關(guān)系數(shù)據(jù)庫，成本匯總、統(tǒng)計(jì)、拆分都可即時(shí)得出。實(shí)現(xiàn)總部與項(xiàng)目部的信息對(duì)稱，提升總部成本管控能力；（2）管理思維：鋼筋專業(yè)人員，工長肩負(fù)混凝土控制責(zé)任；（3）切實(shí)落實(shí)月度成本分析：依靠BIM系統(tǒng)，分析WBS單位工程量人材機(jī)實(shí)際成本與目標(biāo)成本差距，掌握即時(shí)總成本，及時(shí)糾偏；（4）管理人員對(duì)應(yīng)管理專業(yè)分包隊(duì)伍：以合同框架和界限劃分專業(yè)管理人員，對(duì)口管理專業(yè)分包隊(duì)伍。商務(wù)管理部只是協(xié)調(diào)和總控。比如，安全部負(fù)責(zé)安全文明施工的人工、材料、機(jī)械成本控制，執(zhí)行落實(shí)商務(wù)管理部出具的底線等級(jí)，正向考核；（5）成本鎖定：過程鎖定，閉口管理過程分包結(jié)算；竣工鎖定分包/分供結(jié)算，鎖定成本。

7、從措施費(fèi)上控制成本。企業(yè)的施工措施費(fèi)在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)“讓利首當(dāng)其沖”，在施工過程中“成本居高不下”，分包結(jié)算時(shí)成為“必填的黑洞”，業(yè)主結(jié)算時(shí)又很難“補(bǔ)償”或“索賠”，是影響項(xiàng)目收益的關(guān)鍵因素。由于圖形算量、BIM模型等工具的完善，圖紙工程量和清單工程量越來越一致，除了現(xiàn)場變更，從圖紙量差增加效益十分困難，因此直接工程費(fèi)的贏利點(diǎn)越來越透明和準(zhǔn)確。針對(duì)人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)等漲價(jià)訴求，往往采用合約手段可以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。而措施項(xiàng)目的盈利卻十分困難。因此，大商務(wù)概念必須優(yōu)化措施項(xiàng)目，節(jié)約成本。比如：當(dāng)前施工項(xiàng)目臨時(shí)設(shè)施費(fèi)重復(fù)浪費(fèi)，可以考慮臨建板房的租賃等。

8、加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)技術(shù)論證。任何技術(shù)方案都要經(jīng)過經(jīng)濟(jì)分析，從技術(shù)角度為洽商變更增加商務(wù)籌碼。

三、結(jié)語

就施工總承包企業(yè)現(xiàn)狀而言，如何進(jìn)行商務(wù)管理，保證項(xiàng)目收益，確保企業(yè)效益，已成為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)；如何科學(xué)、有效地進(jìn)行商務(wù)管理，也成為項(xiàng)目管理的難題。本文提出的大商務(wù)概念，可有效地將市場商務(wù)與法務(wù)合約組織集成起來，以確保最終效益。

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