中小企業(yè)系統(tǒng)化提升組織能力策略*

陳 軍

(廣東培正學(xué)院工商管理學(xué)系，廣東廣州 510830)

中小企業(yè)系統(tǒng)化提升組織能力策略*

陳 軍

(廣東培正學(xué)院工商管理學(xué)系，廣東廣州 510830)

決定中小企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵因素是其所具有的組織能力。影響中小企業(yè)組織能力的因素有:企業(yè)家能力、企業(yè)資源、員工能力、管理結(jié)構(gòu)與流程、企業(yè)文化以及企業(yè)間的合作與聯(lián)盟。要有效提升中小企業(yè)組織能力，應(yīng)該提升企業(yè)家能力，形成良好的價值觀、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化，加強知識管理、做好資源積累，做好管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)形式，做好流程優(yōu)化以及進(jìn)行跨企業(yè)合作。

中小企業(yè);組織能力;系統(tǒng)化;提升;策略

決定一個企業(yè)持續(xù)成長的關(guān)鍵因素是什么?如何才能實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)成功而非偶然的成功?這一問題深深困擾著許多中小企業(yè)的管理者和研究者。很多學(xué)者分別從戰(zhàn)略、資金、技術(shù)、人才等方面進(jìn)行了探討，但都不全面、不系統(tǒng)。其實，決定一個企業(yè)持續(xù)成功的關(guān)鍵因素是該企業(yè)所具有的組織能力。相關(guān)的企業(yè)理論研究認(rèn)為，企業(yè)組織就像自然界中的有機體，依賴自身的能力以及環(huán)境資源規(guī)模來維持自己的生存和發(fā)展，在一定的資源狀態(tài)下，企業(yè)所具有的組織能力越強，它的生存狀態(tài)就越好，成功的可能性就越大。所以組織能力是企業(yè)成長的內(nèi)在動力，中小企業(yè)只有不斷提升自己的組織能力，才能使企業(yè)獲得持續(xù)、快速、穩(wěn)定的成長。

一 組織能力的含義

所謂組織能力是企業(yè)經(jīng)過長期生產(chǎn)經(jīng)營管理固化下來的一系列企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和流程所反映出來的一種特定能力，它是企業(yè)資源的“整合器”［1］。組織能力不是指企業(yè)里某個人的能力，而是指一個企業(yè)團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，這種戰(zhàn)斗力使得企業(yè)能夠在某些方面具有超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值的能力。組織能力具有以下特性:(1)價值性。組織能力有助于企業(yè)在動態(tài)的環(huán)境中抓住機會，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，為客戶創(chuàng)造價值并得到客戶認(rèn)可，這是組織能力的核心。(2)內(nèi)生性。組織能力是企業(yè)本身的一種內(nèi)部特質(zhì)，只能通過企業(yè)自身構(gòu)建而成。(3)長期積累性。組織能力不是在短期內(nèi)可以突擊形成的。(4)系統(tǒng)性。組織能力并非專指企業(yè)經(jīng)營運作過程中的某一環(huán)節(jié)、職能或者單個要素，而是技巧/知識、技術(shù)制度、管理制度、企業(yè)文化等多種內(nèi)生要素相互綜合的結(jié)果［2］。(5)動態(tài)性。組織能力并非一成不變的，隨著環(huán)境的不斷變化和企業(yè)資源的不斷重組，使得企業(yè)的組織能力也不斷發(fā)生變化。

二 影響中小企業(yè)組織能力的因素

1.企業(yè)家能力。企業(yè)家能力是中小企業(yè)組織能力的源泉。實際上，中小企業(yè)組織能力的形成往往是企業(yè)家的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營理念與管理方式相結(jié)合的產(chǎn)物。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，通過自己的知識和經(jīng)驗捕捉市場機會，確定經(jīng)營領(lǐng)域。在經(jīng)營領(lǐng)域確定后，企業(yè)家一方面會選擇合適的人員和管理方式，另一方面還會以既有的價值觀為基礎(chǔ)，提出自己的戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念，并將其滲透到管理方式中。當(dāng)組織成員在生產(chǎn)和經(jīng)營活動中適應(yīng)了這套管理方式，接受了企業(yè)家所倡導(dǎo)的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想，并將二者融于一體時，企業(yè)的組織能力便產(chǎn)生了［3］。所以中小企業(yè)的組織能力本質(zhì)上是在企業(yè)家戰(zhàn)略思想和經(jīng)營理念引導(dǎo)下所形成的內(nèi)化于組織中的各種慣例組合。企業(yè)家能力的高低決定了中小企業(yè)的經(jīng)營眼光是否長遠(yuǎn)，經(jīng)營戰(zhàn)略是否準(zhǔn)確、經(jīng)營理念是否合理、管理方式是否科學(xué)。企業(yè)家的能力來源于學(xué)習(xí)和磨練。中小企業(yè)往往創(chuàng)立時間短、規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一，很多事需要親力親為，從而使企業(yè)家缺乏學(xué)習(xí)的時間和機會。另外，中小企業(yè)由于規(guī)模小，競爭力弱，為了在激烈的市場競爭中求得生存和發(fā)展，企業(yè)家往往缺乏明確的經(jīng)營戰(zhàn)略和科學(xué)的經(jīng)營理念而產(chǎn)生急功近利的思想，使得企業(yè)在經(jīng)營理念方面缺乏長遠(yuǎn)觀念，無法進(jìn)行根本的改變和突破，從而使得在此基礎(chǔ)上建立起來的組織能力先天不足，難以持續(xù)成長和提高。

2.企業(yè)資源。資源是企業(yè)控制的所有資產(chǎn)、技術(shù)、信息、知識等，這是形成企業(yè)組織能力的基礎(chǔ)。企業(yè)的組織能力決定于企業(yè)資源的數(shù)量、質(zhì)量和資源結(jié)構(gòu)。首先，企業(yè)擁有的資源越豐富，企業(yè)的組織能力才可能越強;其次，企業(yè)的組織能力除與資源的數(shù)量和質(zhì)量有關(guān)外，還與資源結(jié)構(gòu)緊密相關(guān)。合理的資源結(jié)構(gòu)可以有效地提升企業(yè)的資源效率，增加企業(yè)的組織能力;反之，不僅會損失企業(yè)的資源效率，而且會增加企業(yè)經(jīng)營的不確定性，從而削弱企業(yè)的組織能力。資源來源于積累和科學(xué)的管理。中小企業(yè)由于成立時間短，積累少，管理落后，往往存在各種資源不足、技術(shù)設(shè)備落后、信息不全面和知識積累少等問題，在資源結(jié)構(gòu)方面又由于人員素質(zhì)不高和管理水平低下而導(dǎo)致資源配置不合理，從而難以提升資源利用效率，導(dǎo)致企業(yè)的組織能力的不足。

3.員工能力。員工能力是企業(yè)全體員工(包括中高層管理團隊)必須具備能夠?qū)嵤┢髽I(yè)戰(zhàn)略、打造組織能力所需的知識、技能和素質(zhì)［4］。員工能力來源于企業(yè)所招聘員工本身的素質(zhì)高低以及企業(yè)所進(jìn)行的教育和培訓(xùn)。中小企業(yè)由于本身規(guī)模小，平均壽命短，很難滿足人才發(fā)展的需求，導(dǎo)致難以吸引和留住高素質(zhì)人才;另外中小企業(yè)人力資源管理水平不高，員工流動性大，為了節(jié)約成本，往往不愿意在教育和培訓(xùn)方面加大投入。如此，導(dǎo)致中小企業(yè)員工整體能力的不足，使企業(yè)組織能力缺乏有效的支撐。

4.管理結(jié)構(gòu)與流程問題。管理結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)各構(gòu)成要素及各要素確立關(guān)系的形式，包括“基本結(jié)構(gòu)”和“協(xié)調(diào)機制”;流程是企業(yè)內(nèi)部通過聯(lián)系、合作、溝通等方式把資源通過活動轉(zhuǎn)變成產(chǎn)品和服務(wù)，從而增加其價值，包括經(jīng)營流程、業(yè)務(wù)流程和管理流程。管理結(jié)構(gòu)與流程的科學(xué)與否決定了企業(yè)資源利用的效率。中小企業(yè)在管理結(jié)構(gòu)與流程方面往往存在著組織架構(gòu)不合理、崗位設(shè)置無依據(jù)、部門定位不清晰、管理流程不規(guī)范等現(xiàn)象。這些問題降低了企業(yè)的資源利用效率，也阻礙了企業(yè)組織能力的提高和中小企業(yè)的成長。

5.企業(yè)文化。企業(yè)文化是在一定的社會經(jīng)濟條件下，企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，逐漸形成和發(fā)展起來的并為大多數(shù)成員認(rèn)可和遵循的企業(yè)精神、價值觀、觀念、習(xí)慣、準(zhǔn)則等。企業(yè)文化是組織能力打造的粘合劑，良好的企業(yè)文化能夠通過價值觀念和精神要素來統(tǒng)一員工的思想，規(guī)范員工的行為，增強企業(yè)凝聚力，提高管理效率，從而提升組織能力。中小企業(yè)由于認(rèn)識上的誤區(qū)，往往是重直接管理，輕文化建設(shè)。這種觀念使得中小企業(yè)文化建設(shè)滯后，不能起到提升企業(yè)組織能力的作用。

6.企業(yè)間的合作與聯(lián)盟問題。企業(yè)間的合作與聯(lián)盟是指企業(yè)為了實現(xiàn)資源共享、風(fēng)險或成本共擔(dān)、優(yōu)勢互補等戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持獨立性的同時，通過股權(quán)或契約方式建立較為穩(wěn)固的合作伙伴關(guān)系。如果說上述因素是影響中小企業(yè)組織能力的內(nèi)生因素，企業(yè)間的合作與聯(lián)盟則是影響企業(yè)組織能力的外生因素。通過企業(yè)間合作與聯(lián)盟，不但能使企業(yè)之間存在的資源依賴性和經(jīng)濟互補性在聯(lián)盟中得到新的組合和延伸，獲得更多的潛在效益，而且可以在合作中取長補短，促進(jìn)企業(yè)組織能力的提升。然而，企業(yè)之間的合作與聯(lián)盟是有條件的，即聯(lián)盟雙方彼此應(yīng)是優(yōu)勢互補的。一方面，很多中小企業(yè)由于企業(yè)主本身的局限性，不懂得企業(yè)間合作與聯(lián)盟的重要性，另一方面，中小企業(yè)本身資源少、能力弱，缺少比較優(yōu)勢，也不易找到愿意與其進(jìn)行聯(lián)盟的企業(yè)，從而阻礙了其跨組織邊界的能力的提升。

三 中小企業(yè)有效提升組織能力策略

1.加強學(xué)習(xí)和思考，提升企業(yè)家能力。企業(yè)家能力提升最關(guān)鍵的途徑就是學(xué)習(xí)和思考。首先，中小企業(yè)家要充分認(rèn)識到自身能力的不足，明確學(xué)習(xí)的重要性和樹立自我學(xué)習(xí)的意識。有比較才能看到差距，中小企業(yè)家應(yīng)該經(jīng)常走出去，與其他優(yōu)秀企業(yè)特別是行業(yè)內(nèi)先進(jìn)企業(yè)交流，在參觀交流過程中找到自己的差距，從而加強自我學(xué)習(xí)。其次，要知道如何學(xué)習(xí)。一方面要不斷加強對專業(yè)知識的學(xué)習(xí)，掌握深厚的行業(yè)知識，更新自己的知識結(jié)構(gòu)?？梢岳?(1)多參加培訓(xùn)和外地考察;(2)向其他企業(yè)家和老一輩企業(yè)家學(xué)習(xí)，吸收別人的優(yōu)點和經(jīng)驗;(3)聽取專業(yè)的管理人員和管理機構(gòu)如大學(xué)教授、管理咨詢公司等的建議;(4)多瀏覽行業(yè)內(nèi)的雜志、網(wǎng)站、專業(yè)出版物及其他經(jīng)營管理方面的書籍，利用平時的空余時間堅持自我學(xué)習(xí)。另一方面，從實踐中學(xué)習(xí)，甚至從失敗中總結(jié)經(jīng)驗、舉一反三。除了學(xué)習(xí)外，企業(yè)家還要勤于思考。思考既包括正向思考，也包括逆向思考，如:自己和企業(yè)還有哪些不足?如何改進(jìn)?有哪些成功的地方?如何繼續(xù)發(fā)揚?等等。企業(yè)家只有通過不斷學(xué)習(xí)和思考，才能豐富知識，擴大視野，使自己的能力不斷提升。

2.形成良好的價值觀、經(jīng)營哲學(xué)和企業(yè)文化。那些具有良好效率和組織能力的企業(yè)組織，往往具有清晰的企業(yè)愿景、良好的價值觀和優(yōu)秀的企業(yè)文化。中小企業(yè)應(yīng)該從小(甚至在創(chuàng)業(yè)過程中)就重視企業(yè)價值觀、經(jīng)營哲學(xué)及進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，雖然可能暫時影響了發(fā)展速度，但是在此基礎(chǔ)上建立起來的強大的組織能力將使企業(yè)在以后的發(fā)展中能夠獲得更穩(wěn)、更快的成長。中小企業(yè)人數(shù)少，結(jié)構(gòu)簡單，企業(yè)主應(yīng)該以身作則，從小就以規(guī)范、誠信、信任作為企業(yè)文化的基礎(chǔ)，并使這種文化體現(xiàn)在企業(yè)管理的方方面面。優(yōu)秀的企業(yè)文化幫助企業(yè)獲得員工高度認(rèn)同，凝聚員工的心理、規(guī)范員工的行為，組織中相互合作的水平就越高，組織的效率和能力也就越強。

3.進(jìn)行知識管理，做好資源積累。企業(yè)的資源可分為顯性資源(如資金、設(shè)備、設(shè)施、物質(zhì)等)和隱性資源(如經(jīng)驗、技術(shù)、信息、各種公共關(guān)系等)。其中決定企業(yè)組織能力的往往是隱性資源。隱性資源具有隱蔽性、個人依附性的特點，如果不進(jìn)行科學(xué)的管理，往往會由于人才的流動而流失［5］。所以做好資源的積累，更重要的是隱性資源的積累。進(jìn)行隱性資源積累的關(guān)鍵是做好知識管理。中小企業(yè)應(yīng)該從小(甚至從創(chuàng)業(yè)開始)就要有意識地進(jìn)行知識的收集、歸納，并創(chuàng)造條件鼓勵和促進(jìn)員工知識的貢獻(xiàn)和分享;在條件成熟時，建立知識管理系統(tǒng)，使知識管理成為企業(yè)日常管理的一部分。通過有效的知識管理，不但能使隱性知識顯性化，而且可以使存在于員工個人身上的知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)知識，不會由于人才的流動而流失。這種不斷積累的知識資源通過在企業(yè)內(nèi)的知識共享讓組織中的知識在組織中流動起來，能夠讓知識有更多的空間和發(fā)揮更大的作用，不斷推動企業(yè)組織能力的成長。

4.加強組織學(xué)習(xí)，提升員工能力。組織能力很大程度上取決于員工的能力，即員工所具有的知識性能力、合作性能力、情緒控制能力和學(xué)習(xí)適應(yīng)變化的能力等。當(dāng)企業(yè)能夠有效地提升并調(diào)動員工的能力，企業(yè)也就具備了高水平的業(yè)務(wù)能力。有效提升員工能力的關(guān)鍵是組織學(xué)習(xí)。中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境以及自身經(jīng)營活動的需要，對企業(yè)員工的能力一一進(jìn)行評估，并以此制定出階段性和長期的員工個人成長計劃。階段性成長計劃主要是針對性地提升員工在某一方面的能力，使他們所具有的幾種能力能夠相互匹配和支持，滿足企業(yè)現(xiàn)實需要的同時，提高他們的能力、效率和價值;長期成長計劃則是為了員工整體能力的提升，這樣的計劃往往會結(jié)合員工個人追求，同時也會考慮滿足企業(yè)的發(fā)展和遠(yuǎn)期利益。這種系統(tǒng)的組織學(xué)習(xí)，一方面提升了員工的素質(zhì)和能力，另一方面還減少了優(yōu)秀人才的流失，使企業(yè)具有一支高能力水平的員工隊伍，為組織能力的提升打下了堅實的基礎(chǔ)。

5.做好管理結(jié)構(gòu)的設(shè)計，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)形式。中小企業(yè)要想提高自己的效率和能力，首先要科學(xué)選擇組織形式，其次，通過組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的規(guī)范化和科學(xué)化來減少或杜絕組織中責(zé)任不清，權(quán)力不明的問題，使組織成員能夠具有清晰的責(zé)任和利益關(guān)系，從而具有足夠的努力程度和工作狀態(tài)。所以中小企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計上一方面要做到分工與專業(yè)化、合理劃分部門、權(quán)責(zé)對等、適度授權(quán)，還應(yīng)該遵循以下原則:(1)適應(yīng)性原則。企業(yè)首先應(yīng)該根據(jù)市場環(huán)境、行業(yè)特點以及企業(yè)資源選擇合適的組織形式而不是選擇所謂流行的或先進(jìn)的組織形式;(2)清晰化原則。即組織各部門和個人具有清晰的目標(biāo)和任務(wù)、命令體系、責(zé)任和利益，組織邊界和組織關(guān)系。(3)創(chuàng)新性原則。任何一種組織形式都會有它的適用范圍，當(dāng)環(huán)境發(fā)生了變化，或者是支持性資源發(fā)生變化的時候，它的適應(yīng)性以及有效程度就會下降。所以當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一個新的階段時，就要用新的組織形式和組織能力來支持企業(yè)的發(fā)展。

6.以價值鏈為基礎(chǔ)，做好流程優(yōu)化。中小企業(yè)管理流程和工作流程往往是根據(jù)管理者的經(jīng)驗和習(xí)慣制定的，其中存在很多不合理、不科學(xué)的環(huán)節(jié)，從而影響了企業(yè)的組織能力，所以做好流程優(yōu)化是中小企業(yè)提升組織能力的重要舉措。在中小企業(yè)流程優(yōu)化中，重點在于為顧客增加價值。根據(jù)波特的價值鏈理論，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動可以分成基礎(chǔ)活動和支持活動兩大類:主體活動是指生產(chǎn)經(jīng)營的實質(zhì)性活動，一般可以分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲運、市場營銷和售后服務(wù)五種。這些活動與商品實體的加工流轉(zhuǎn)直接相關(guān)，使企業(yè)的基本活動增值。支持活動是指用以支持主體活動而且內(nèi)部之間又相互支持的活動，包括企業(yè)投入的采購管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)［6］。為了優(yōu)化流程，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)價值鏈的一般模型，以增加顧客價值為中心，構(gòu)造具有企業(yè)自己特色的價值鏈。首先應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自己生產(chǎn)經(jīng)營特點，將每一項活動進(jìn)行分解、分析;其次，在分析過程中，可以找標(biāo)桿企業(yè)作為參照;最后，通過與標(biāo)桿企業(yè)的對照，并結(jié)合自己企業(yè)的實際，以增加客戶價值為中心進(jìn)行如下流程優(yōu)化:使高成本活動環(huán)節(jié)的運作盡量簡化，從而降低成本;對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，提高關(guān)鍵活動的工作效率，提高客戶的響應(yīng)速度;通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動，提高企業(yè)資產(chǎn)的利用效率;對高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。

7.選擇相關(guān)企業(yè)，進(jìn)行跨企業(yè)合作與聯(lián)盟。中小企業(yè)的資源是有限的，通過上述內(nèi)生方式打造組織能力也相應(yīng)具有一定的局限性，為了進(jìn)一步提升組織能力，中小企業(yè)還要善于借助“外力”，即中小企業(yè)在日常經(jīng)營活動中，一方面要不斷積累自己的優(yōu)勢資源，打造自己的獨特能力，另一方面還要在此基礎(chǔ)上積極尋求與相關(guān)企業(yè)的合作與聯(lián)盟，進(jìn)一步提升自身的組織能力。中小企業(yè)的合作與聯(lián)盟可以采取以下途徑:(1)捆綁大企業(yè)模式。利用自身優(yōu)勢通過連鎖加盟或?qū)で笈c行業(yè)上下游大企業(yè)結(jié)成合作伙伴關(guān)系，成為其供應(yīng)鏈中的一環(huán)。一方面根據(jù)大企業(yè)的要求，通過自身努力和大企業(yè)的幫助，不斷優(yōu)化管理和業(yè)務(wù);另一方面可以從大企業(yè)中獲得相應(yīng)短缺能力(如人才培養(yǎng)、信息收集、研發(fā)水平、市場開拓等)的支持，提升資源效率和組織能力的收益水平。(2)小企業(yè)合作模式。根據(jù)自己所缺能力的類型，積極尋找并選擇有針對性的中小企業(yè)，以協(xié)議方式或共同出資方式，在物質(zhì)采購、生產(chǎn)加工、市場營銷、物流服務(wù)等方面與自己建立起緊密的合作關(guān)系，結(jié)成利益共同體，謀求單獨企業(yè)所無法產(chǎn)生的合力作用，以實現(xiàn)能力的倍增。

圖1 基本價值鏈系統(tǒng)

企業(yè)組織能力的建設(shè)是一個長期的過程。中小企業(yè)在組織能力建設(shè)方面首先要由企業(yè)家意識到建設(shè)組織能力的重要性并由其推動進(jìn)行組織能力建設(shè);其次在組織能力建設(shè)過程中雖然涉及到企業(yè)的全體人員，但是最重要的還是以下三群人的共同承諾和努力，即企業(yè)家、人力資源團隊和直線主管;另外，組織能力的建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，為了保證企業(yè)組織能力建設(shè)的順利進(jìn)行，還有善于借助“外腦”，即外部專業(yè)的咨詢機構(gòu)的幫助。只有企業(yè)目標(biāo)明確、方法科學(xué)，企業(yè)內(nèi)外人員各司其職、相互配合，持之以恒，才能有效地提升企業(yè)的組織能力，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、快速、穩(wěn)定發(fā)展。

［1］穆鴻聲，晁鋼令.企業(yè)組織能力對技術(shù)創(chuàng)新速度影響的實證研究［J］.科技管理研究，2011，(1).

［2］Teece D J，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management［J］.Strategic Management Journal，1997，(7).

［3］白景坤，邱國棟.動態(tài)環(huán)境下企業(yè)的組織能力及其構(gòu)成［J］.廣州大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版)，2010，(12).

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［5］陳軍.中小企業(yè)有效進(jìn)行知識管理的方法［J］.管理科學(xué)，2010，(12).

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F276.3

A

1008－4681(2012)03－0028－03

2012－03－15

陳軍(1972－)，男，湖北荊門人，廣東培正學(xué)院工商管理學(xué)系講師。研究方向:中小企業(yè)管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理。

(責(zé)任編校:譚緯緯)