強(qiáng)制分布法對(duì)中等績(jī)效員工的忽略及改進(jìn)建議

中央財(cái)經(jīng)大學(xué) 秦丹妮

1 概述

1.1 強(qiáng)制分布法簡(jiǎn)介

(1)含義。強(qiáng)制分布法就是按事先確定的比例，將評(píng)價(jià)對(duì)象分別分配在各個(gè)績(jī)效等級(jí)上。

(2)運(yùn)用。在實(shí)際運(yùn)用中，并不是所有的管理者都是強(qiáng)制分布法的擁護(hù)者。但是一些公司，比如GE，就以嚴(yán)格苛刻的強(qiáng)制分布績(jī)效評(píng)價(jià)制度而出名。GE前CEO杰克·韋爾奇憑借該規(guī)律，繪制出了著名的“活力曲線”。

強(qiáng)制分布法相比于其它績(jī)效評(píng)價(jià)方法而言要更嚴(yán)格。舉個(gè)日常生活中的例子，對(duì)于學(xué)校的學(xué)生來(lái)說(shuō)，強(qiáng)制分布法意味著兩層含義：第一，不是所有人都能夠得A或A+；第二，一個(gè)單獨(dú)個(gè)體的績(jī)效水平總是和周圍同伴的績(jī)效水平有關(guān)。在強(qiáng)制分布法下，你要么成為最優(yōu)秀的群體，要么不是。在這樣的情況下，必然有一部分學(xué)生會(huì)失敗。

1.2 強(qiáng)制分布法的評(píng)價(jià)

結(jié)合學(xué)術(shù)界對(duì)強(qiáng)制分布法的研究，將目前普遍認(rèn)同的強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)總結(jié)如下：

強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)。

(1)優(yōu)點(diǎn)。第一，強(qiáng)制區(qū)分。避免評(píng)估中的偏松、偏緊傾向或居中趨勢(shì)。能明確篩選出淘汰對(duì)象。第二，激勵(lì)和鞭策作用。強(qiáng)制分布于員工的獎(jiǎng)懲相聯(lián)系，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)應(yīng)用，有強(qiáng)烈的刺激效應(yīng)。第三，等級(jí)清晰，操作簡(jiǎn)便。不同的等級(jí)賦予了不同的含義，區(qū)別顯著。

(2)缺點(diǎn)。第一，適應(yīng)性問(wèn)題。當(dāng)組織過(guò)小時(shí)難以操作，同時(shí)，需要與企業(yè)文化相融合；第二，團(tuán)隊(duì)合力問(wèn)題。表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工數(shù)量極少，使其他員工心理不平衡；第三，結(jié)果的公正性問(wèn)題。有評(píng)價(jià)者主觀性的因素影響。管理者在心理和人際關(guān)系上存在壓力；第四，考核結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題。對(duì)于表現(xiàn)很差的員工的處理方法存在爭(zhēng)議。

2 存在的問(wèn)題

據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題是：公司通常將工作重點(diǎn)放在選出績(jī)效最佳的和績(jī)效最差的員工，但是往往把龐大的中等績(jī)效群體忽略了。績(jī)效中等的員工很多，但往往得不到重視，更得不到激勵(lì)，這樣的做法是非常不公平的。

接下來(lái)，從以下三個(gè)角度來(lái)分析這個(gè)問(wèn)題。

2.1 對(duì)兩頭員工的常見(jiàn)處理方法

目前，采用強(qiáng)制分布法的企業(yè)越來(lái)越多。比如國(guó)外的GE，摩托羅拉，麥當(dāng)勞等，國(guó)內(nèi)的海爾，中化公司等，都是成功運(yùn)用該方法的公司。接下來(lái)，針對(duì)一些典型公司進(jìn)行分析，探討他們?cè)趯?duì)待兩頭員工時(shí)采取的方法。

2.1.1 案例分析

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)有近1/5對(duì)員工實(shí)施強(qiáng)制分布。其中，大部分采用的是百分比，即績(jī)效最佳的20%為明星員工，中等績(jī)效的70%為一般員工，最差的10%為不佳員工。公司對(duì)于表現(xiàn)好的員工，給予獎(jiǎng)金和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于表現(xiàn)最差的10%的員工，一些公司會(huì)轉(zhuǎn)化他們，采用培訓(xùn)等方法促進(jìn)其績(jī)效改進(jìn)，而然，解雇則更為常見(jiàn)。一般而言，企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制分布是和末位淘汰是連在一起的，企業(yè)按照一定比例對(duì)考評(píng)得分排名靠后的員工執(zhí)行淘汰制度，這在GE，惠普等公司都實(shí)施得很成功。

(1)GE、微軟、摩根。GE的是強(qiáng)制分布政策的領(lǐng)路人，也是執(zhí)行強(qiáng)制分布法最有效的公司，而微軟、摩根等公司則紛紛效仿。

在GE，按照業(yè)績(jī)以及潛力，將員工分成ABC三類：A類20%；B類70%；C類10%。對(duì)A類員工，采用的是“獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)再獎(jiǎng)勵(lì)”的方法，提高工資、股票期權(quán)以及職務(wù)晉升。對(duì)于B類員工，根據(jù)情況，確認(rèn)其貢獻(xiàn)。對(duì)于C類員工，不僅沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)，還要從企業(yè)中淘汰出去。有的人總結(jié)說(shuō)，通用的秘訣在于：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。

(2)摩托羅拉。摩托羅拉的績(jī)效考核堪稱業(yè)界的經(jīng)典。其理念是“抓前后25名”，因?yàn)檫@兩部分群體是對(duì)企業(yè)而言最關(guān)鍵的。但是，這樣一來(lái)，更多的注意力集中在兩頭的員工，中間的大部分被忽略了。

(3)麥當(dāng)勞。麥當(dāng)勞根據(jù)每位員工的工作成績(jī)?cè)u(píng)出2S、S、A、B、C五個(gè)不同的等級(jí)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與每位員工的工資報(bào)酬進(jìn)行掛鉤。對(duì)于優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)方式是評(píng)選“最佳員工”，并光明正大地給予員工晉升或薪酬的獎(jiǎng)勵(lì)。但是，沒(méi)有得到“最佳員工”的大部分群體就被忽略了。

2.1.2 總結(jié)

根據(jù)一項(xiàng)最新的華信惠悅咨詢公司的研究表明，那些嚴(yán)格執(zhí)行強(qiáng)制分布政策，并且員工的獎(jiǎng)金或津貼有嚴(yán)格的區(qū)分度的公司，通常在股市上會(huì)有更好的表現(xiàn)。一位華信惠悅的工作人員解釋說(shuō)：“區(qū)分度無(wú)疑是關(guān)鍵，區(qū)分度越顯著越好”，企業(yè)在重視區(qū)分度的同時(shí)，把注意力都集中在了兩個(gè)特殊群體的員工身上。造成的結(jié)果是，他們往往忽略了龐大的中等績(jī)效群體，很少有企業(yè)會(huì)采取行動(dòng)激勵(lì)中間層次的員工。

2.2 對(duì)中等績(jī)效員工的常見(jiàn)處理方法

在我看來(lái)，在任何情況下，選出兩個(gè)極端類別中的員工不是難點(diǎn)。換句話說(shuō)，選出最好的和最差的員工并依據(jù)考核結(jié)果做決定并不是問(wèn)題，對(duì)于管理者而言，最大的挑戰(zhàn)在于如何有效地區(qū)分出中間的70%～80%，而同時(shí)，如何有效地激勵(lì)中間這70%～80%的員工的績(jī)效成為了最大的挑戰(zhàn)。

正如貝爾南方(BellSouth)的財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)官 Patrick所說(shuō)的：“的確，我們應(yīng)該找出績(jī)效最優(yōu)秀的員工，但是我們太重視最優(yōu)秀的這一群體，以至于龐大的中間部分的群體常常被我們忽視了?！?/p>

2.3 給中間員工帶來(lái)的不良后果

由于缺少適當(dāng)?shù)年P(guān)心和激勵(lì)，中間部分員工往往缺少動(dòng)力改進(jìn)自己的績(jī)效表現(xiàn)，或是對(duì)公司產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿。最終帶來(lái)的結(jié)果通常是過(guò)高的人員變動(dòng)率，公司聲譽(yù)受損，以及中間這部分員工更差的績(jī)效表現(xiàn)。加上中等績(jī)效的員工在公司內(nèi)是人數(shù)最多的群體，因而對(duì)他們的忽略給公司帶來(lái)的影響無(wú)疑是巨大的。北電網(wǎng)絡(luò)公司在過(guò)去的5年間兩次調(diào)整績(jī)效考核系統(tǒng)，就是為了讓績(jī)效考核變得“對(duì)中等績(jī)效員工更友好”。

可見(jiàn)，中等績(jī)效員工應(yīng)得到企業(yè)的重視，同時(shí)采取相應(yīng)的激勵(lì)措施促使其不斷進(jìn)步。

3 對(duì)于分類標(biāo)準(zhǔn)的改進(jìn)

由上述分析，可以得出，問(wèn)題的關(guān)鍵是：我們?cè)趺礃硬拍茉讵?jiǎng)勵(lì)明星員工的同時(shí)，不傷害到中等績(jī)效員工的積極性呢？在我看來(lái)，這和錢無(wú)關(guān)。反之，一些其他的措施反而能更好地促進(jìn)他們的積極性。我對(duì)這個(gè)問(wèn)題有以下三點(diǎn)建議。

3.1 改進(jìn)表達(dá)方式——換標(biāo)簽

對(duì)員工進(jìn)行強(qiáng)制分布時(shí)，其實(shí)相當(dāng)于給他們分配了一個(gè)個(gè)的標(biāo)簽。本文認(rèn)為，在劃分不同績(jī)效水平的員工時(shí)，第一個(gè)關(guān)鍵的步驟是改進(jìn)表達(dá)方式，或者說(shuō)是“換標(biāo)簽”。

3.1.1 現(xiàn)狀總結(jié)

我對(duì)實(shí)施強(qiáng)制分布法的各公司使用的標(biāo)簽進(jìn)行了收集和整理，如下表所示：

表1 強(qiáng)制分布中的標(biāo)簽運(yùn)用

通過(guò)觀察表1，可以看出，企業(yè)在制定績(jī)效標(biāo)簽時(shí)，普遍采用了“優(yōu)異”“杰出”“最佳”等來(lái)授予最優(yōu)秀的員工，在我看來(lái)，當(dāng)把某類人定義為“高績(jī)效表現(xiàn)者”時(shí)，看起來(lái)似乎是認(rèn)為剩下的95%的員工都是“低績(jī)效表現(xiàn)者”。就是因?yàn)榻o員工傳遞了這樣的信息才引起了問(wèn)題，才讓中等績(jī)效的員工感受到了被忽視，感覺(jué)到不公平。因此，在給各類別下定義時(shí)，一定要注意給員工傳遞的信息和他們理解的是否一致。也是基于這個(gè)原因，我認(rèn)為要想激勵(lì)中間層的員工，可以考慮調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)中的標(biāo)簽。

3.1.2 改進(jìn)措施

一些公司已經(jīng)對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)簽進(jìn)行了修改，它們的做法值得借鑒。

(1)雅虎。雅虎認(rèn)為，要避免“高績(jī)效員工”或“明星員工”這樣的標(biāo)簽出現(xiàn)。在雅虎的績(jī)效評(píng)定系統(tǒng)中，雅虎給中等績(jī)效的員工的標(biāo)簽是“表現(xiàn)優(yōu)異”。同時(shí)，這一標(biāo)簽是使用得最多的，因?yàn)檫@一處于這一類別的員工人數(shù)是最多的。雅虎解釋說(shuō)，“績(jī)效水平處于中間層次的員工是為公司做出巨大貢獻(xiàn)的人，像戰(zhàn)馬一樣，他們能很好地完成工作，我們需要留住他們”。正是基于這樣的考慮，在雅虎，即便是處于中等層次的員工，拿到的薪酬與獎(jiǎng)金也高于市場(chǎng)平均水平，并且擁有更高的持股比例。至于那些雅虎不想留住的員工，他們的標(biāo)簽是“不能達(dá)到工作預(yù)期”。

(2)北電網(wǎng)絡(luò)。和雅虎類似的是，為了激勵(lì)中等績(jī)效的員工，北電網(wǎng)絡(luò)把他們的績(jī)效類別進(jìn)行了延伸和擴(kuò)展，變成了“杰出員工”“高績(jī)效員工”“核心員工”和“低績(jī)效員工”。在調(diào)整之前，在北電網(wǎng)絡(luò)的強(qiáng)制分配體系中，只有一小部分固定數(shù)量的員工可以得到“杰出員工”的稱號(hào)，但是，經(jīng)過(guò)調(diào)整后，北電網(wǎng)絡(luò)將其廢除，也就是對(duì)于得到“杰出員工”稱號(hào)的人數(shù)不做限制，獎(jiǎng)勵(lì)變得更加靈活，給更多的員工機(jī)會(huì)。這樣的改變會(huì)為中等績(jī)效表現(xiàn)者帶來(lái)更多的機(jī)會(huì)，一部分中等績(jī)效的人有機(jī)會(huì)加入“杰出員工”。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，即便是成為不了最優(yōu)秀的“杰出員工”，“高績(jī)效員工”或是“核心員工”的標(biāo)簽相比起“一般員工”而言，也有更好的激勵(lì)作用，會(huì)給員工帶來(lái)更強(qiáng)的信心。

在我看來(lái)，“平均績(jī)效”會(huì)成為績(jī)效較好的下屬放棄持續(xù)努力的關(guān)鍵原因，他們沒(méi)有得到應(yīng)有的分類，沒(méi)有授予合適的標(biāo)簽，因此，合理為績(jī)效較好的下屬劃分區(qū)域以及制定“分類標(biāo)簽”是非常關(guān)鍵的。雅虎和北電網(wǎng)絡(luò)的做法很值得借鑒，他們減少了“一般員工”的稱呼，取而代之的是“表現(xiàn)優(yōu)異”或是“高績(jī)效員工”，同時(shí)擴(kuò)大了“杰出員工”的比例，給予這些員工更多發(fā)展的機(jī)會(huì)。一方面，讓廣大中間層員工心理更易于接受，另一方面，標(biāo)簽的改進(jìn)也是對(duì)其的一種很好的激勵(lì)方式，體現(xiàn)出公司對(duì)其的重視。

3.2 準(zhǔn)確定義工作目標(biāo)和績(jī)效水平

在我看來(lái)，第二種激勵(lì)“一般員工”的方法是，通過(guò)對(duì)工作目標(biāo)和不同績(jī)效水平進(jìn)行清晰、準(zhǔn)確的定義，從而使得績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)更加客觀。改進(jìn)的原因在于，絕大部分的員工會(huì)根據(jù)公司如何定義“杰出績(jī)效”這一績(jī)效水平，而改變自身對(duì)于差異化獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度。換句話說(shuō)，公司對(duì)不同績(jī)效水平定義的準(zhǔn)確與否，會(huì)直接影響員工的績(jī)效表現(xiàn)。

我認(rèn)為，如果公司能為員工清晰地勾畫出目標(biāo)，并且能夠客觀地衡量它們，那么，這就是激勵(lì)。但是反之，如果這些績(jī)效指標(biāo)看上去很模糊，或者獎(jiǎng)勵(lì)取決于評(píng)價(jià)者和員工的熟悉程度，那么這就會(huì)嚴(yán)重地打擊員工的積極性。

3.3 建立復(fù)查委員會(huì)

考慮到強(qiáng)制分布法可能對(duì)員工積極性造成的不良影響，管理者在使用該方法時(shí)一定要盡可能地做到公平公正。為了避免評(píng)價(jià)者的主觀偏見(jiàn)，可以在公司內(nèi)選出一個(gè)復(fù)查委員會(huì)對(duì)中等績(jī)效員工的績(jī)效水平績(jī)效進(jìn)行復(fù)查，尤其注意要把那些能夠歸入“高績(jī)效水平”的員工找出來(lái)，進(jìn)行重新劃分。

4 結(jié)語(yǔ)

企業(yè)在運(yùn)用強(qiáng)制分布法時(shí)，極易造成對(duì)中等績(jī)效員工的忽視，但還是可以采取一些有效措施對(duì)企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)。更換標(biāo)簽、績(jī)效目標(biāo)清晰化，以及復(fù)查委員會(huì)的輔助是不錯(cuò)的方法，或許能部分彌補(bǔ)對(duì)中間員工的忽略，對(duì)中間員工產(chǎn)生有效激勵(lì)。

[1]杜映梅.績(jī)效管理[M].中國(guó)發(fā)展出版社,2006.

[2]顧琴軒.績(jī)效管理[M].上海交通大學(xué),2006.

[3]宋紅超.世界500強(qiáng)績(jī)效考核準(zhǔn)則[M].中國(guó)經(jīng)濟(jì)出版社,2007.