勝任力模糊集合視角下的招聘和培訓(xùn)需求分析①

暨南大學(xué)管理學(xué)院 肖清 凌文輇 陳京水

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從傳統(tǒng)生產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向了人才的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)人力資本需求和持續(xù)增值離不開招聘和培訓(xùn)，招聘到適合企業(yè)發(fā)展的人才，同時(shí)在之后提供適時(shí)的培訓(xùn)才能夠讓企業(yè)人力資本具有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其中，培訓(xùn)需求分析是培訓(xùn)中的首要環(huán)節(jié)，精確到位的培訓(xùn)需求分析能夠提高在整體培訓(xùn)中有的放矢，因此提高培訓(xùn)需求的目標(biāo)性和針對(duì)性對(duì)于培訓(xùn)結(jié)果具有重要的意義。

目前，企業(yè)界對(duì)崗位勝任力模型有很高的認(rèn)可度，勝任力模型關(guān)注的焦點(diǎn)是崗位上取得優(yōu)秀績(jī)效的核心特征，其研究結(jié)果恰恰是提高招聘和培訓(xùn)需求分析信度和效度的有效途徑。建立崗位的勝任力模型后，如何將勝任力行為化及行為可測(cè)量化是現(xiàn)在面臨的重要問題，引入數(shù)學(xué)中的模糊集合概念可以使這個(gè)難題迎刃而解。本文以某高新技術(shù)企業(yè)G公司技術(shù)部經(jīng)理的崗位勝任力模型為例介紹了模糊集合在招聘和培訓(xùn)需求分析的應(yīng)用情況，以期為人力資源工作者在招聘和培訓(xùn)需求分析時(shí)提供一定的參考。

G企業(yè)的基本情況：A企業(yè)是以經(jīng)營(yíng)個(gè)人護(hù)理品功能材料、鋰離子電池材料等業(yè)務(wù)的高新技術(shù)公司，下設(shè)技術(shù)部，運(yùn)營(yíng)管理部，生產(chǎn)管理部，營(yíng)銷管理部等13個(gè)部門。把勝任力模糊集合應(yīng)用于招聘和培訓(xùn)需求分析是一個(gè)復(fù)雜的過程，由于篇幅有限，本文僅對(duì)實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)做出說明。

1 建立崗位勝任力模型

1.1 建立勝任力模型評(píng)估專家組

專家組主要由A企業(yè)董事會(huì)高層領(lǐng)導(dǎo)，人力資源管理部經(jīng)理和外部專家咨詢?nèi)藛T三部分組成，共有7人(一般不能少于4人)，主要負(fù)責(zé)勝任力因素的提取以及模糊集合邊界標(biāo)桿值的劃分。

1.2 選擇效標(biāo)樣本，組建崗位焦點(diǎn)小組

專家組選取A企業(yè)中與技術(shù)部經(jīng)理相關(guān)的工作人員作為效標(biāo)樣本，按照他們平時(shí)的工作績(jī)效選取優(yōu)秀績(jī)效人員作為優(yōu)秀績(jī)效組，該小組視為焦點(diǎn)小組，焦點(diǎn)小組的人數(shù)由企業(yè)的規(guī)模決定，但不能少于5人。選取優(yōu)秀績(jī)效組是為了提取獲得優(yōu)秀績(jī)效的崗位核心勝任特征，根據(jù)A企業(yè)的實(shí)際情況最終確定了優(yōu)秀績(jī)效組成員為15人。

1.3 組織行為事件訪談，提取關(guān)鍵勝任力指標(biāo)

行為事件訪談是建立崗位勝任力模型的關(guān)鍵，在訪談開始時(shí)為了打消受訪者的顧慮，要向受訪者說明訪談的主要目的以及訪談不涉及隱私及其保密性，這樣做的根本目的是取得他們的信任和配合。訪談的核心內(nèi)容是讓被訪談?wù)吡谐鏊麄冊(cè)诠ぷ髦杏龅降年P(guān)鍵事例，包括正面和負(fù)面事件各兩三項(xiàng)，具體提問方式按照STAR原則實(shí)施，要求被訪談?wù)咧v述事件發(fā)生的時(shí)間地點(diǎn)(situation)，要完成的任務(wù)或面臨的問題(task)，當(dāng)時(shí)考慮的解決方式，之后采取了什么樣的行動(dòng)及其步驟(action)，最終的結(jié)果如何(result)，訪談時(shí)這四方面的資料要力求具體詳細(xì)。

訪談完畢后由專家小組對(duì)訪談內(nèi)容進(jìn)行整理，由專家組根據(jù)勝任力素質(zhì)詞典對(duì)收集的行為事件進(jìn)行歸納并詳細(xì)定義，并確定相應(yīng)行為標(biāo)桿，做到特質(zhì)行為化。最終得到的技術(shù)部經(jīng)理勝任力模型是：(1)專業(yè)技術(shù)能力，具體包括必要的專業(yè)知識(shí)技能、再學(xué)習(xí)能力、信息搜尋能力；(2)人際能力，具體包括人際洞察力、客戶服務(wù)導(dǎo)向能力、溝通表達(dá)技能；(3)領(lǐng)導(dǎo)與組織能力，具體包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力、團(tuán)隊(duì)合作能力、個(gè)人影響力、沖突解決能力；(4)個(gè)人特質(zhì)，具體包括責(zé)任心、誠實(shí)正直；(5)認(rèn)知能力，具體包括分析性思維、創(chuàng)新性思維、決策能力。

2 勝任力水平的模糊劃分

經(jīng)典數(shù)學(xué)認(rèn)為，元素間的隸屬關(guān)系只有非此即彼的隸屬關(guān)系，實(shí)際中給定范圍內(nèi)元素的隸屬關(guān)系不一定只有“是”或“否”兩種情況，而是可以用介于0和1之間的實(shí)數(shù)來表示隸屬程度，還存在中間過渡狀態(tài)，這就是模糊集合(fuzzy set)中亦此亦彼的思維模式。以勝任力成熟度為例，大多數(shù)情況下員工的勝任力成熟度水平不是有或無，而是存在成熟度高或低的差異問題，這就需要突破經(jīng)典數(shù)學(xué)中非此即彼的思維模式，以模糊集合為依據(jù)去衡量員工的勝任力成熟度，基于此，勝任力成熟度可以理解為員工勝任力水平相對(duì)于勝任力模型確立的勝任力標(biāo)準(zhǔn)的隸屬程度，用字母R表示，員工成熟度可以用［0，1］上的任何一個(gè)數(shù)來衡量。如果完全具備某種勝任力則用1來表示，如果完全不具備某種勝任力水平則用0來表示，但在實(shí)際中這兩種臨界狀態(tài)是不現(xiàn)實(shí)的，大多數(shù)勝任力成熟度數(shù)值介于兩者之間。

我們根據(jù)模糊數(shù)學(xué)的原理，把崗位勝任力成熟度分為5個(gè)模糊集合，分別用字母A、B、C、D、E表示，其中A集合表示完全勝任，B集合表示比較勝任，C集合表示基本勝任，D集合表示勉強(qiáng)勝任，E集合表示不能勝任。這樣就初步建立起了五個(gè)勝任力成熟度模糊集合等級(jí)，接下來要界定各個(gè)等級(jí)的標(biāo)桿值(T)，經(jīng)過專家小組的反復(fù)討論和驗(yàn)證，界定五個(gè)等級(jí)的標(biāo)桿值分別為1、0.8、0.6、0.5、0.4，分別用TA、TB、TC、TD、TE表示，以此為依據(jù)，勝任力成熟度在［0，0.4］之間表示不能勝任(E)，在(0.4，0.5］之間表示勉強(qiáng)勝任(D)，在(0.5，0.6］之間表示基本勝任(C)，在(0.6，0.8］之間表示比較勝任(B)，在(0.8，1］之間表示完全勝任(A)，這樣就形成了完整的模糊集合等級(jí)，在應(yīng)用時(shí)技術(shù)部經(jīng)理的勝任力成熟度可以劃分為某個(gè)集合中。經(jīng)過專家小組討論，在技術(shù)部經(jīng)理崗位上要取得優(yōu)秀的績(jī)效，其專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)與組織能力要達(dá)到完全勝任的水平(集合A)，人際能力、個(gè)人特質(zhì)和認(rèn)知能力要達(dá)到比較勝任的水平(集合B)。

員工勝任力成熟度對(duì)模糊集合的隸屬度等于員工勝任力成熟度(R)與集合標(biāo)桿(T)的比例值，因此，員工勝任力成熟度對(duì)模糊集合的隸屬度可以表示為：A，=R/TA；B，=R/TB；C，=R/TC；D，=R/TD；E，=R/TE。比如，技術(shù)部經(jīng)理的認(rèn)知能力成熟度為0.72，則他對(duì)集合B的隸屬度可以表示為：B，=R/TB=0.72/0.8=0.9，即他的認(rèn)知能力成熟度對(duì)集合B的隸屬度為0.9。模糊集合的隸屬度可以為招聘和培訓(xùn)需求分析提供合理的邊界量化標(biāo)準(zhǔn)。

3 勝任力模糊集合在招聘和培訓(xùn)需求分析中的應(yīng)用

3.1 勝任力模糊集合在招聘中的應(yīng)用

在招聘技術(shù)部經(jīng)理時(shí)要根據(jù)所建立的勝任力模型，以應(yīng)聘者勝任力成熟度對(duì)模糊集合的隸屬度為衡量標(biāo)準(zhǔn)決定是否錄用，以往招聘時(shí)一般根據(jù)各一級(jí)勝任力水平相加總分高低決定是否錄用應(yīng)聘者，這種計(jì)分方法有很大局限性。在很多情況下，崗位對(duì)于各一級(jí)勝任力因素的要求不同。勝任力成熟度模糊集合的應(yīng)用可以解決這個(gè)問題，比如，某位技術(shù)部應(yīng)聘者Y1在勝任力模型中，其專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)與組織能力、人際能力、個(gè)人特質(zhì)和認(rèn)知能力成熟度分別是0.72、0.82、0.81、0.82、0.75，另一位應(yīng)聘者Y2在勝任力模型中各因素的成熟度分別是0.92、0.81、0.79、0.64、0.72，那么兩者總體成熟度為各項(xiàng)得分相加，得出Y1的勝任力總體成熟度=3.92＞ Y2的勝任力總體成熟度=3.88，按照一般的思路要錄取Y1，但是從勝任力模糊集合角度考慮，專業(yè)技術(shù)能力要求達(dá)到勝任水平，那么應(yīng)聘者Y1在專業(yè)技術(shù)能力成熟度處于比較勝任水平(集合B)，而應(yīng)聘者Y2雖然在總體成熟度上沒有Y1高，但他的各項(xiàng)勝任力都達(dá)到了崗位的標(biāo)準(zhǔn)。如果用勝任力成熟度對(duì)集合的隸屬度來衡量，應(yīng)聘者Y1和Y2的隸屬度總和分別用Z1和Z2表示，

可以看出，Z2＞Z1，因此，綜合權(quán)衡下應(yīng)錄用Y2?？梢钥闯鲆詣偃瘟Φ哪：峡梢詾檎衅柑峁┖侠淼倪吔缌炕瘶?biāo)準(zhǔn)，從而招聘到更符合崗位實(shí)際需求的人才。

3.2 勝任力模糊集合在培訓(xùn)需求分析中的應(yīng)用

在實(shí)際中，企業(yè)為了使人力資本持續(xù)增值，必須要對(duì)在職員工進(jìn)行適時(shí)的培訓(xùn)以適應(yīng)時(shí)代和行業(yè)發(fā)展的需要。勝任力模糊集合可以為員工的培訓(xùn)需求分析提供合理的邊界劃分依據(jù)，企業(yè)基于此可以為分屬于不同模糊集合的員工制定不同的培訓(xùn)方案，當(dāng)員工的勝任力成熟度達(dá)到更高一級(jí)的集合水平時(shí)，就按照高一級(jí)的集合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行培訓(xùn)。比如，某技術(shù)部經(jīng)理N的專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)與組織能力、認(rèn)知能力、個(gè)人特質(zhì)成熟度屬于B集合，人際能力成熟度屬于C集合，根據(jù)勝任力符合標(biāo)準(zhǔn)，此時(shí)其專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)與組織能力和人際能力已不符合行業(yè)的要求，按照勝任力模糊集合判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)對(duì)其專業(yè)技術(shù)能力、領(lǐng)導(dǎo)與組織能力成熟度執(zhí)行A集合培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)其人際能力成熟度執(zhí)行B集合培訓(xùn)計(jì)劃，而對(duì)于符合標(biāo)準(zhǔn)的勝任力(認(rèn)知能力和個(gè)人特質(zhì))則不必進(jìn)行培訓(xùn)，這樣在培訓(xùn)時(shí)既能抓住重點(diǎn)又能節(jié)約企業(yè)的資源。

4 結(jié)語

基于勝任力成熟度的模糊集合將定性分析和定量分析結(jié)合起來，為招聘和培訓(xùn)需求分析提供了合理的邊界，很好地解決了勝任力指標(biāo)的量化問題。在招聘中，以員工勝任力成熟度對(duì)模糊集合隸屬度為依據(jù)，可以綜合考慮各一級(jí)勝任因素對(duì)于崗位的實(shí)際適用情況，避免了以前單純按總分高低錄用人才的弊端；在培訓(xùn)需求分析時(shí)以此為標(biāo)準(zhǔn)可以為員工制定個(gè)性化的培訓(xùn)方案，并且可以很好的衡量培訓(xùn)的效果。這種方法不僅適用于各個(gè)崗位的招聘和培訓(xùn)需求分析，在績(jī)效考核和薪酬管理時(shí)如果涉及衡量員工的勝任力行為，都可以應(yīng)用這種方法。雖然基于勝任力成熟度的模糊集合仍處于初步試用階段，但是在實(shí)際中這種方法有很大的應(yīng)用空間，值得推廣。

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