集團(tuán)資金管理模式的探索與研究

重慶兩江新區(qū)置業(yè)發(fā)展有限公司 鄭平

近段時(shí)間以來,我國大部分集團(tuán)為了響應(yīng)集團(tuán)資金管理模式新一輪的改革浪潮，投入大量精力對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金陳舊落后的管理手段實(shí)行全面的改革,從傳統(tǒng)粗略式的資金管理模式轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)我國經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展要求的經(jīng)濟(jì)節(jié)約型集團(tuán)資金管理模式,及時(shí)準(zhǔn)確地分析集團(tuán)內(nèi)部的資金分布流量、存量及流向,為集團(tuán)未來的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

一、我國集團(tuán)資金管理存在的問題

(一)資金的利用效率低

在社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的前提下，政府一直鼓勵(lì)集團(tuán)節(jié)約資金，提倡集團(tuán)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)侯把資金管理當(dāng)做集團(tuán)的核心部分，從而使資金發(fā)揮其最大的作用。雖然大部分集團(tuán)都制定了預(yù)算及各項(xiàng)其他的費(fèi)用開支計(jì)劃等資金管理方式，但是在使用資金的時(shí)候卻沒有按照計(jì)劃或預(yù)算控制不必要的費(fèi)用開支，資金的預(yù)算或計(jì)劃的執(zhí)行性很差，有些資金的計(jì)劃與預(yù)算完全與實(shí)際實(shí)況脫節(jié)，沒有根據(jù)集團(tuán)的實(shí)際情況制定。集團(tuán)的資金管理盲目且雜亂無章，嚴(yán)重影響了集團(tuán)資金的有序周轉(zhuǎn)。集團(tuán)規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部的資金管理矛盾愈演愈烈。沒有經(jīng)過慎重思考就隨意進(jìn)行投資導(dǎo)致集團(tuán)資金超出預(yù)算范圍，致使集團(tuán)可周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重沉淀，利用價(jià)值低下。

(二)對(duì)資金管理的監(jiān)督調(diào)控，考核制度不夠完善

在我國現(xiàn)有的集團(tuán)中，最高管理層對(duì)集團(tuán)整個(gè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的過程沒有給予高度的重視。資金周轉(zhuǎn)中的很多環(huán)節(jié)都存在著監(jiān)督力度不夠的問題，集團(tuán)即使組建了監(jiān)督部門，并且制定了相關(guān)的監(jiān)督制度，但是監(jiān)督者及最高管理者并沒有及時(shí)確切的掌握集團(tuán)的資金周轉(zhuǎn)及監(jiān)督情況，沒有核實(shí)集團(tuán)資金流動(dòng)信息和方式的準(zhǔn)確合理性，對(duì)資金的控制管理力度低，考核監(jiān)督審查的過程制度十分粗糙，使集團(tuán)資金存在的各種風(fēng)險(xiǎn)日益增高。

(三)信息的準(zhǔn)確率嚴(yán)重低下

在集團(tuán)的日常生產(chǎn)運(yùn)營中，由于各方面管理不當(dāng)?shù)脑颍官Y金的會(huì)計(jì)核算結(jié)果與真實(shí)數(shù)據(jù)大有出入，財(cái)務(wù)報(bào)表信息失真，甚至與集團(tuán)實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營情況完全不同。一系列準(zhǔn)確率嚴(yán)重低下的資金管理信息沒有起到為集團(tuán)發(fā)展做出相關(guān)決策時(shí)提供強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)支持作用。集團(tuán)資金信息的失真情況，不僅會(huì)對(duì)集團(tuán)制定科學(xué)的發(fā)展決策產(chǎn)生影響，還會(huì)直接影響國家及政府對(duì)集團(tuán)的宏觀管理與監(jiān)督政策的順利進(jìn)行。

(四)資金的使用沒有按照預(yù)期計(jì)劃執(zhí)行

在之前的資金管理模式中，資金管理主要的部分是對(duì)已支出費(fèi)用的核算，是集團(tuán)已經(jīng)開展的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的支出費(fèi)用的直接反應(yīng)形式。我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，決策者及管理者沒有做到及時(shí)了解并分析集團(tuán)資金的支出流向、利潤收益等各方面，建立并健全符合集團(tuán)發(fā)展的預(yù)算管理措施，使其成為集團(tuán)資金使用問題所依據(jù)的規(guī)章制度，并確保在實(shí)際運(yùn)行中嚴(yán)格按照預(yù)算的計(jì)劃落實(shí)。

(五)管理模式過于陳舊落后

大部分集團(tuán)沒有組建專業(yè)的會(huì)計(jì)電算化或網(wǎng)絡(luò)信息化財(cái)務(wù)管理體系，集團(tuán)或出資人無法在第一時(shí)間了解到全面詳細(xì)的財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)，獲取集團(tuán)資金信息的手段滯后，對(duì)資金的管理效率及效果都十分低下。主要管理者只注重集團(tuán)整體的利潤指標(biāo)，而忽視了對(duì)資金情況的監(jiān)管和控制。這些原因不僅導(dǎo)致集團(tuán)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中損失了大量資金，而且由于管理者沒有對(duì)資金情況進(jìn)行系統(tǒng)的分析而導(dǎo)致決策上的嚴(yán)重失誤。

二、改善集團(tuán)資金管理模式的必要性

一個(gè)或多個(gè)大型企業(yè)是集團(tuán)的核心組成部分，組成集團(tuán)的若干個(gè)企業(yè)及單位以各自擁有的不同產(chǎn)品技術(shù)，管理流程，產(chǎn)權(quán)連結(jié)及成套契約等作為為紐帶使其連結(jié)為一體。集團(tuán)是由以母子公司為主體，多法人多層次結(jié)構(gòu)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。集團(tuán)包含著多個(gè)依法進(jìn)行登記注冊，并獲得法人資格的企業(yè)組成，其結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性讓集團(tuán)資金管理陷入嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)中。集團(tuán)資金管理實(shí)際上就是對(duì)集團(tuán)自身的資金運(yùn)作、資金流、資金調(diào)度、資金結(jié)算等資金問題進(jìn)行全面系統(tǒng)化的科學(xué)管理，資金管理是財(cái)務(wù)管理的具體擴(kuò)展和延伸。只有不斷強(qiáng)化集團(tuán)資金管理的可持續(xù)性，才能讓集團(tuán)從根本上成為一個(gè)完整的個(gè)體，走上持續(xù)穩(wěn)定，健康和諧發(fā)展的道路。當(dāng)前形勢下我國集團(tuán)的組成結(jié)構(gòu)多樣化，層次復(fù)雜且管理范圍大，完善并強(qiáng)化資金管理模式，控制資金在集團(tuán)經(jīng)營過程中的循環(huán)可以實(shí)現(xiàn)降低集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用價(jià)值的目標(biāo)，所以改善集團(tuán)資金管理模式是時(shí)代經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求。集團(tuán)管理者作為整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與指揮者，必須意識(shí)到當(dāng)今集團(tuán)要以資金管理為核心，不斷追求資金管理的突破口，環(huán)繞資金管理這個(gè)集團(tuán)的主要管理部分，不斷加大對(duì)資金的管理及對(duì)集團(tuán)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)產(chǎn)生的資金問題的控制力度，讓集團(tuán)有限的資金資源使用在最需要的地方，使集團(tuán)資金實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化，以此為集團(tuán)爭取競爭中的有利地位。

三、我國集團(tuán)資金管理的模式

(一)集團(tuán)資金管理的戰(zhàn)略目標(biāo)

通過對(duì)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營中一系列活動(dòng)的資金支出及運(yùn)作方式進(jìn)行有效的監(jiān)控,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并改善資金管理中潛在問題，制定科學(xué)合理的資金預(yù)算計(jì)劃，并確保在集團(tuán)運(yùn)行過程嚴(yán)格執(zhí)行，不斷提升集團(tuán)的市場競爭力，實(shí)現(xiàn)資金集中、費(fèi)用降低、科學(xué)監(jiān)控及效率提高的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。

(二)集團(tuán)資金結(jié)算中心管理模式

我國各個(gè)集團(tuán)由于組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)控制力度及管理要求等不同因素導(dǎo)致其選擇使用的資金管理方式存在很大差異性。集團(tuán)資金結(jié)算中心管理模式依據(jù)集團(tuán)內(nèi)部資金管理及控制的潛在需求在成立,是專門負(fù)責(zé)辦理集團(tuán)資金融通及結(jié)算,提升資金價(jià)值的使用效率,降低集團(tuán)投入成本的組織機(jī)構(gòu)。集團(tuán)資金結(jié)算中心管理模式的長遠(yuǎn)目的是為集團(tuán)的未來整體的發(fā)展規(guī)劃服務(wù)。集團(tuán)資金結(jié)算中心的主要作用包括加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部資金的調(diào)控、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)及防范措施，降低貸款的頻率,減少財(cái)務(wù)支出費(fèi)用，提升集團(tuán)信用信貸等級(jí),為集團(tuán)管理者的決策提供確切的資金信息依據(jù)。資金結(jié)算中心管理模式的構(gòu)成包括資金調(diào)撥、帳戶管理、資金結(jié)算、投資管理、集中收付和貸款管理六個(gè)模塊,并與預(yù)算管理、后臺(tái)財(cái)務(wù)管理有機(jī)結(jié)合。對(duì)資金管理要求不是很高的集團(tuán)比較適合使用資金結(jié)算中心管理模式。

(三)集團(tuán)資金財(cái)務(wù)公司管理模式

財(cái)務(wù)公司是集團(tuán)設(shè)立由中國人民銀行批準(zhǔn)運(yùn)行的金融組織機(jī)構(gòu),不屬于銀行中的任何一種。財(cái)務(wù)公司的宗旨是提供中期及長期的金融服務(wù),以集團(tuán)內(nèi)部及其歸屬單位為服務(wù)對(duì)象，服務(wù)內(nèi)容包括專業(yè)化的金融服務(wù)及相關(guān)資金的結(jié)算。財(cái)務(wù)公司在不斷發(fā)展的模式中其服務(wù)內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了很大的改變，現(xiàn)在集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司不僅是提供單一服務(wù)性的組織，而是轉(zhuǎn)變成了贏利性的組織。財(cái)務(wù)公司的服務(wù)領(lǐng)域不僅包括以往的結(jié)算業(yè)務(wù)，而且逐漸往股權(quán)、擔(dān)保、證券、票據(jù)、租賃等其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，財(cái)務(wù)公司成為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)鏈中最高的組織形式。對(duì)資金戰(zhàn)略集中控制要求不高的集團(tuán)比較適合使用資金財(cái)務(wù)公司管理這種模式

(四)集團(tuán)資金收支兩條線管理模式

在集團(tuán)的組織構(gòu)成中,資金管理部門是獨(dú)立劃分出來的，直接對(duì)集團(tuán)最高管理層負(fù)責(zé)，與其他部門的管理模式有很大區(qū)別。風(fēng)險(xiǎn)防范能力強(qiáng)及監(jiān)管力度范圍大是集團(tuán)資金收支兩條線管理模式的主要特點(diǎn)，它的基本內(nèi)容包括:信用管理、資金監(jiān)控、決策支持、資金籌集和資金計(jì)劃等職能。若大型集團(tuán)既定的目標(biāo)數(shù)量較多，可以優(yōu)先選擇資金收支兩條線這種結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜的管理模式。

四、結(jié)束語

我國集團(tuán)的發(fā)展前景及現(xiàn)在所擁有的管理能力要求各集團(tuán)根據(jù)自身情況的差異性采取合理科學(xué)的管理模式對(duì)其資金進(jìn)行有效的管理。集團(tuán)通過組建專業(yè)的資金管理組織實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)情況的監(jiān)督管理和控制不論選擇使用哪以種資金管理模式,都應(yīng)以集團(tuán)內(nèi)部成立的專職資金管理組織機(jī)構(gòu)做為其核心開展一系列監(jiān)管措施。資金管理機(jī)構(gòu)主要對(duì)集團(tuán)監(jiān)管所有的資金流動(dòng)情況,并對(duì)其進(jìn)行運(yùn)作及分析，因而，適合的資金管理模式對(duì)集團(tuán)的發(fā)展具有重大意義。對(duì)集團(tuán)的資金管理模式進(jìn)行細(xì)致科學(xué)的分析研究,是為了更好的實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)管理效率最高化的戰(zhàn)略目標(biāo)。我國大型集團(tuán)應(yīng)該在原有的財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對(duì)資金的管理模式上進(jìn)行不斷的升級(jí)和優(yōu)化。

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