淺談集團財務(wù)核算管理

福建四海集團有限公司 何星

一、集團及集團財務(wù)核算

集團公司是以一個企業(yè)為核心，以一個或幾個企業(yè)為龍頭，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨部門、跨所有制，以及跨國界的多元化的、多層次的、多種經(jīng)濟共存的經(jīng)濟實體。

近年來，我國的經(jīng)濟飛速發(fā)展，特別是在資本市場快速發(fā)展的推動下，國內(nèi)許多企業(yè)通過重組、聯(lián)合、并購等資本運作形式組建企業(yè)集團的行為不斷增多，已逐步形成大量的具有相當實力和規(guī)模的企業(yè)集團。其中有由原行政管理部門改制而成的松散型企業(yè)集團，也有以資本為紐帶通過投資形成的母子公司體系，還有以業(yè)務(wù)為紐帶通過相互參股形成的關(guān)聯(lián)企業(yè)聯(lián)盟。而中國經(jīng)濟面向與國際接軌，企業(yè)的集團化發(fā)展，也是中國企業(yè)的必然趨勢。

企業(yè)集團化應(yīng)運而生的是財務(wù)集團化管理的問題，集團公司的財務(wù)管理不同于單一企業(yè)的財務(wù)管理，它作為集團管理公司的重要手段，必須統(tǒng)一于其既定的經(jīng)營戰(zhàn)略，建立以財務(wù)管理為中心的集團管理運行機制，規(guī)范集團母子公司管理運作，強化集團財務(wù)管理職能的整合機制，沒有整合難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，導(dǎo)致財務(wù)失控，集團管理失控，集團財務(wù)整合管理為集團戰(zhàn)略決策和集團發(fā)展提供必要的財務(wù)支持，防范企業(yè)集團財務(wù)風險，是實現(xiàn)集團經(jīng)營方針目標的基本保證。

二、目前集團財務(wù)控制模式

(一)集中型財務(wù)管理模式

集中型財務(wù)管理模式是指企業(yè)集團中母公司對子公司的所有財務(wù)決策權(quán)都進行集中統(tǒng)一，子公司沒有財務(wù)決策權(quán)。在某種程度上，子公司只是母公司的一個辦事或生產(chǎn)機構(gòu)。

這種模式便于安排統(tǒng)一的財務(wù)政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務(wù)調(diào)控功能，完成集團統(tǒng)一財務(wù)目標；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但缺陷在于財務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。

(二)分權(quán)型財務(wù)管理模式

子公司擁有充分的財務(wù)管理決策權(quán)，母公司對子公司的管理以間接管理為主。其特點主要表現(xiàn)為：在財權(quán)上，子公司在資本融入及投出和運用、財務(wù)收支費用開支、財務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務(wù)決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動，而是以間接管理為主；在業(yè)務(wù)上，鼓勵子公司積極參與競爭；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。

(三)混合型財務(wù)管理模式

混合型財務(wù)管理模式是一種強調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權(quán)模式。此模式既能發(fā)揮集團母公司財務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險，有利于克服過分集權(quán)或分權(quán)的缺陷，有利于綜合集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。它是一種相對理想化的模式，因為財務(wù)集權(quán)和分權(quán)的力度難以把握。

不同的企業(yè)，影響集權(quán)和分權(quán)因素各有不同。外部和內(nèi)部環(huán)境的結(jié)合影響著企業(yè)集團管理模式的選擇。對于不同的企業(yè)集團來，應(yīng)該考慮適合自己特點的管理模式，資源能力和發(fā)展背景做到權(quán)宜相變，靈活處理，選擇適合自己的模式。

三、企業(yè)集團核算的問診

企業(yè)集團在我國的成長歷史較短，對企業(yè)集團管理和控制還沒有形成成熟的理論。理論上來說，財務(wù)管理模式的類型主要是由集團的集權(quán)和分權(quán)程度來決定。從集權(quán)轉(zhuǎn)變到分權(quán)，是一個連續(xù)的過程，這中間有無數(shù)種形態(tài)，在劃分集權(quán)和分權(quán)模式的時候，不宜簡單的一分為二，企業(yè)不能直接套用是集權(quán)還是分權(quán)管理。

集團的財務(wù)管理實踐中也出現(xiàn)了一定問題。如因地域限制，無法實時分析和監(jiān)控，信息滯后，行業(yè)和經(jīng)濟類型限制，無法實行統(tǒng)一財務(wù)制度、信息不可比。內(nèi)部控制及管理不同的限制，報表經(jīng)過各級匯總層層匯報，所反映的數(shù)據(jù)受相應(yīng)的影響，財務(wù)人員素質(zhì)的限制，信息準確性無從驗證等……

許多企業(yè)集團擁有全資、控股企業(yè)，涉及各類行業(yè)和經(jīng)濟類型，發(fā)揮了企業(yè)集團的資源優(yōu)勢、整合效應(yīng)及規(guī)模效益。然而，在這些集團公司中，卻普遍存在諸如上述等問題。因此，如何管理好企業(yè)集團、發(fā)展企業(yè)集團，完善集團財務(wù)治理，完善集團財務(wù)的體制和制度，是現(xiàn)階段我國政府及企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層所面臨的重要課題。

四、關(guān)于集團財務(wù)管理的幾點設(shè)想

集團管理目標是通過財務(wù)管理理念的提升，不斷提高財務(wù)管理水平，創(chuàng)建以“財務(wù)管理中心”的財務(wù)管理模式，逐步實現(xiàn)財務(wù)職能從核算型管理轉(zhuǎn)向經(jīng)營型管理，財務(wù)工作領(lǐng)域從事后的靜態(tài)分析向全過程，全方位的動態(tài)控制轉(zhuǎn)變實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，防范企業(yè)風險，確保財務(wù)信息質(zhì)量，為集團發(fā)展提供充分，穩(wěn)健和高效的財務(wù)支持；最終實現(xiàn)‘橫向集成，縱向管控“的企業(yè)戰(zhàn)略目標。筆者認為，要建立健全集團的財務(wù)核算體系，企業(yè)根據(jù)自身特點，在選擇理想的財務(wù)管理模式并把握好相關(guān)力度的同時，將集團財務(wù)劃分如下模塊：

(一)資金核算機構(gòu)

財務(wù)的核心管理在于資金管理，資金的管理在于集中管理。在集團內(nèi)部設(shè)置資金管理機構(gòu)，進行統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。通過財務(wù)資金中心可以把集團內(nèi)的閑散資金集中起來，提高了資金的使用效率，實現(xiàn)內(nèi)部資金的相互調(diào)節(jié)。資金集中管理可以發(fā)揮財務(wù)資源的聚合優(yōu)勢，降低整體財務(wù)成本，實現(xiàn)沉淀資金的集中使用，減少不必要的對外融資，降低了資金籌集成本，擴大了資金的收益，強化財務(wù)監(jiān)控力度，控制資金風險，實現(xiàn)對集團內(nèi)資金的集中管理、統(tǒng)一籌集和合理分配使用，從而有利于保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)以及整體利益最大化。資金核算中心做為集團資金管理機構(gòu)，包括預(yù)算、籌資、調(diào)度結(jié)算、投資等管理。

1、預(yù)算

預(yù)算工作是資金管理的起始站，能夠做出合理的資金預(yù)算會影響到企業(yè)特別是集團的籌資、投資活動的各個環(huán)節(jié)。全面預(yù)算管理中預(yù)算的編制應(yīng)采取自上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一。預(yù)算機構(gòu)站在集團的角度，根據(jù)各子公司的年度資金需求，及收入來源，做全年度的資金總預(yù)算。

預(yù)算的監(jiān)督和執(zhí)行是緊密聯(lián)系的。有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。資金使用過程中定期檢查預(yù)算與實際的偏差，靈活調(diào)整資金使用。

2、融資

企業(yè)生存和發(fā)展都離不開及時充足的融資支持,對大型集團公司而言就更是如此?？茖W有效地融資管理對集團的發(fā)展極為重要。融資駕馭控制得當,可以給集團的發(fā)展壯大增加動力,集團通過融資獲得快速發(fā)展。集團可以通過預(yù)算,對集團及子公司等的融資規(guī)模、融資方式以及時間進度事先統(tǒng)籌規(guī)劃,使集團融資策略與未來投資的資金需求協(xié)調(diào)匹配,進行科學的融資規(guī)劃,制訂合理的融資方案,確定融資渠道,明確融資主體。集團公司需要發(fā)揮集團整合優(yōu)勢,不斷拓展融資渠道,并有效控制財務(wù)風險,為下屬子公司生產(chǎn)經(jīng)營活動提供強有力的融資支持,為集團公司發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。

我國企業(yè)融資渠道相對單一，票據(jù)的貼現(xiàn)管理成為融資的另一個重要的部分。商業(yè)票據(jù)僅次于貨幣資金的流動性，其金額的固定性導(dǎo)致支付靈活性較差，且商業(yè)票據(jù)由于其無收益性必然給集團公司帶來一定的資金占用成本，集團票據(jù)管理關(guān)鍵是尋找票據(jù)流動性和收益性的平衡點，在票據(jù)管理過程中實現(xiàn)集團整體利益最大化。

票據(jù)可委托某銀行進行托管，有降低了票據(jù)真?zhèn)物L險，也提高票據(jù)使用率，利用商業(yè)匯票承兌、貼現(xiàn)以及轉(zhuǎn)貼現(xiàn)的途徑為集團公司創(chuàng)造更多更有利的融資方式。

3、資金使用

集團資金集中管理，集團財務(wù)資金核算機構(gòu)專門負責母公司、子公司及其他成員企業(yè)現(xiàn)金收入及往來業(yè)務(wù)款項結(jié)算。管理各成員或分公司現(xiàn)金收入，統(tǒng)一拔付付各成員企業(yè)結(jié)算業(yè)務(wù)所需要的貨幣資金，統(tǒng)一對外籌資，辦理各分公司之間的往來結(jié)算及所有的對外支付。

4、閑置資金的投資

集團在保障業(yè)務(wù)經(jīng)營資金需要的前提下，還可以利用成員企業(yè)在資金需求的時間上所產(chǎn)生的差異在金融市場或其他投資領(lǐng)域?qū)ふ也盐沼欣麢C會，規(guī)避了成員單位自行從事高風險投資的失控風險。集團公司按照規(guī)定的對外投資的立項、審批、控制和檢查制度，對投資項目進行跟蹤管理，規(guī)范投資行為，避免投資失誤。

(二)財務(wù)核算機構(gòu)

1、統(tǒng)一完善適宜的財務(wù)制度

統(tǒng)一企業(yè)集團財務(wù)會計制度。根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務(wù)會計制度，規(guī)范子公司重要的審批程度和財務(wù)處理程序，提高各子公司財務(wù)報表的可靠性和可比性。降低財務(wù)信息的不對稱程度,規(guī)范和約束子公司的財務(wù)行為，確保集團總體財務(wù)目標的實現(xiàn)。

2、財務(wù)軟件

隨著信息技術(shù)手不斷發(fā)展，越來越多大型企業(yè)集團建立了集團一體化的信息系統(tǒng)，采取這種方式能夠較好地解決成員企業(yè)會計信息失真和會計控制不力的問題，實現(xiàn)了信息集成，流程集成，人員集成，為集團公司的財務(wù)決策，激勵和監(jiān)督提供了動態(tài)的信息，成為集團管理和運營的工作平臺。實行集團一體化的信息系統(tǒng)是建立和完善集團財務(wù)治理手段的重要工具，成為解決集團財務(wù)治理中各種問題的最有效的措施，也是大型集團強化管理手段的基本方向。集團可以結(jié)合自身的實際情況選擇適宜的、統(tǒng)一的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件。

(三)人員管理機構(gòu)

1、財務(wù)人員培訓(xùn)

在現(xiàn)代日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境下，在政策法規(guī)不變更新變革的情況下，同時滿足集團業(yè)務(wù)的不斷拓展，財務(wù)人員的知識更新對集團的財務(wù)核算和財務(wù)決策有很重要的意義。不斷提升財務(wù)人員的業(yè)務(wù)水平，確保會計質(zhì)量信息，更好的服務(wù)于集團業(yè)務(wù)發(fā)展。集團公司必須對財務(wù)人員進行定期、不定期的培訓(xùn)。集團財務(wù)部門下設(shè)人員管理中心須有一套完善的財務(wù)人員培訓(xùn)機制，包括新員工的的入職培訓(xùn)、崗位培訓(xùn)、資格培訓(xùn)、最新財稅經(jīng)濟管理的培訓(xùn)。

2、財務(wù)人員委派

由于集團業(yè)務(wù)的多元化及地域分散的特點，要管理監(jiān)控好各子公司的經(jīng)營情況就必須加強財務(wù)監(jiān)督解決危害極大的會計失真。財務(wù)人員委派成為集團監(jiān)控管理子公司的最佳管理手段。它有利于加強會計基礎(chǔ)工作，有利于加強財務(wù)集中管理和財務(wù)過程控制

(四)稅務(wù)管理機構(gòu)

集團財務(wù)部設(shè)立專門的稅務(wù)管理機構(gòu)，集中處理集團公司的稅務(wù)問題，集團公司稅務(wù)管理機構(gòu)的主要任務(wù)是：稅務(wù)政策及法規(guī)研究；及時收集、發(fā)布稅收法規(guī)；建立健全稅務(wù)管理規(guī)章制度；研究會計、稅務(wù)制度的差異，處理好二者關(guān)系；做好稅務(wù)籌劃，降低運營成本。集團公司稅務(wù)管理的基本原則：貫徹執(zhí)行國家稅收法規(guī)和財務(wù)規(guī)章制度；遵守國家稅務(wù)政策，打造公司誠信納稅形象；維護集團公司的整體利益，協(xié)調(diào)好公司與稅務(wù)部門的關(guān)系

另個一方面集團公司的稅務(wù)籌劃及管理。從目前來看，政府影響企業(yè)資金運動的最大因素是稅收政策。一方面，由于集團公司是由若干子公司組成的經(jīng)濟實體，關(guān)聯(lián)方的往來可能會加大集團公司的稅收成本。但另一方面，也可以利用關(guān)聯(lián)方的利潤轉(zhuǎn)移來合法避稅。因此，必須強化集團公司的稅收籌劃與管理

(五)內(nèi)審機構(gòu)

這里所指內(nèi)審機構(gòu)不是狹義單純的內(nèi)審，它還包括集團報表的合并評價，財務(wù)人員的工作績效考核。它是一個監(jiān)管財務(wù)部門工作的機構(gòu)。

內(nèi)部審計是集團內(nèi)部對各種經(jīng)營與管理活動的獨立評價系統(tǒng)，確定單位既定的政策和程序是否貫徹，建立的標準是否遵循，資源的利用是否合理有效，以及目標是否達到，所屬單位財政收支、財務(wù)收支、經(jīng)濟活動的真實、合法和效益的行為，它能有效地降低各級管理目標和企業(yè)目標不一致給企業(yè)帶來的經(jīng)營風險，能有力地保障措施的順利執(zhí)行和不利措施的有效改善，能提升企業(yè)的管理水平。除滿足監(jiān)督和評價的職能外，在企業(yè)增值改進上，內(nèi)部審計也可以提供好的咨詢建議供各級管理者選擇參考。

做好內(nèi)部審計工作的同時復(fù)核各期報表并定期合并各子公司財務(wù)報表，及時掌握并審核集團的財務(wù)狀態(tài)。檢查公司存在或潛在的風險，評價財務(wù)人員的工作表現(xiàn)，根據(jù)既定的考核制度進行考核，提出績效獎懲方案。

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