組織行為學(xué)相關(guān)理論在招聘中的應(yīng)用

王力原 趙成名 胡強(qiáng) 張翔

摘要：組織招聘應(yīng)考慮組織群體類型，結(jié)合組織結(jié)構(gòu)，從組織整體協(xié)調(diào)的角度招聘人才，不應(yīng)該只看重傳統(tǒng)意義上的能力。本文從組織行為學(xué)中汲取相關(guān)理念，通過分析論證，建議HR工作者從三個(gè)角度去制定人才招聘計(jì)劃及人力資源戰(zhàn)略，以控制人力資本，實(shí)現(xiàn)人力資源投資效用最大化。

關(guān)鍵詞：組織行為學(xué)；招聘；應(yīng)用

中圖分類號：C390文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（z）.2012.03.11 文章編號：1672-3309（2012）03-24-02

一、 前言

在中小型企業(yè)數(shù)量迅速增長的今天，越來越多的企業(yè)設(shè)立人力資源管理部門或者類似人力資源管理工作的部門，但是很多組織在招聘時(shí)本著“最優(yōu)”而非“最適”的原則，故意提高招聘門檻。招聘一名普通操作工還使用“無領(lǐng)導(dǎo)小組討論”的測評方法，HR的出發(fā)點(diǎn)和最終實(shí)現(xiàn)的效用就需要重新定位和估量了！再加上一些基礎(chǔ)崗位在招聘過程中依然只追求人力資源成本最小化，不考慮員工所在組織的發(fā)展和協(xié)調(diào)，完全背離了當(dāng)代管理界提出的人性化原則（已經(jīng)是一個(gè)趨勢）。新的員工可能會有一段時(shí)間的適應(yīng)期，但是仍有巨大的開支要用于雇傭、培訓(xùn)以及解雇不稱職的員工，而且，用于發(fā)現(xiàn)一個(gè)雇員不稱職所需的時(shí)間越長，造成的損失越大[1]。事實(shí)上，在招聘之前就制定完整的人力資源招聘戰(zhàn)略，無論對HR戰(zhàn)略與目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)還是后續(xù)人力資本的投入都有重要的意義。

二、 理論基礎(chǔ)

（一）組織行為學(xué)相關(guān)概念

1、組織的群體類型

斯蒂芬·P·羅賓斯（Stephen. P. Robbins）將正式組織劃分為命令型群體和任務(wù)型群體。命令型群體是指由組織章程規(guī)定，由直接向某個(gè)管理者匯報(bào)工作的下屬組成的群體。任務(wù)型群體是指由組織確定，為了完成某一項(xiàng)任務(wù)而共同工作的群體[2]。對于命令型組織，需要的是對整體組織文化和組織目標(biāo)的高度認(rèn)同；而任務(wù)型組織則側(cè)重于組織協(xié)調(diào)和靈活性。事實(shí)上，組織類型會根據(jù)組織現(xiàn)實(shí)目標(biāo)的調(diào)整而改變。

2、 組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)是指對工作任務(wù)進(jìn)行正式分解、組合和協(xié)調(diào)的方式。對組織結(jié)構(gòu)的把握包括對現(xiàn)時(shí)結(jié)構(gòu)的認(rèn)知和對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)期。

（1）對組織現(xiàn)時(shí)結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)確認(rèn)知。首先需要對組織成員的能力進(jìn)行考核。有效運(yùn)作的組織中具備能力的成員主要包括三類：一類是具有技術(shù)專長的成員，一類是具有問題解決和決策技能的人，最后一類是善于傾聽、提供反饋、解決沖突以及人際關(guān)系處理的人[3]。當(dāng)然，任何一種能力并非一定在同一個(gè)客體上表現(xiàn)出來。

（2） 對未來組織結(jié)構(gòu)的預(yù)期。未來的組織結(jié)構(gòu)需要考慮組織長遠(yuǎn)目標(biāo)和未來領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而，在組織招聘過程中，大多數(shù)招聘主體不會去考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)，這也是一直以來無法解決的問題。

3、員工的個(gè)人特質(zhì)

（1）性別互補(bǔ)的分析。有研究表明，男女在問題分析和解決能力、學(xué)習(xí)能力、內(nèi)驅(qū)力和社會交往能力等方面都沒有表現(xiàn)出明顯的不一致[4]。所以在招聘時(shí)，不能依靠傳統(tǒng)思維方式不自覺地設(shè)置性別障礙。

（2）能力的界定。在能力的界定上，斯蒂芬·P·羅賓斯將能力分為心里能力和體質(zhì)能力。心里能力比較好理解，包括思考、推理和解決問題的能力。而體質(zhì)不能簡單理解為身體健康狀況和體能，它的主要意義在于為精神狀態(tài)和心理能力提供了支持。很多學(xué)者通過研究認(rèn)為，在一些操作性強(qiáng)的領(lǐng)域，體質(zhì)能力是關(guān)鍵因素，而在技術(shù)性要求很高的領(lǐng)域，體質(zhì)能力卻依然表現(xiàn)出重要作用[5]。如果從組織協(xié)調(diào)的角度講，一個(gè)精力充沛的員工或者組織帶頭人對整個(gè)組織的士氣和績效都產(chǎn)生著重要影響。

三、 招聘實(shí)踐中存在的問題

無論是從組織收益的角度還是從人力資本投資回報(bào)率的角度，組織總是傾向于過度控制人力資源成本，把不是嚴(yán)重影響組織績效的問題淡化，然而卻導(dǎo)致了組織績效的降低。

組織招聘過程中招進(jìn)的人才組織結(jié)構(gòu)和人才的互補(bǔ)不合理，不注重組織協(xié)調(diào)。具體表現(xiàn)的問題如下：

（一）招聘目標(biāo)模糊

組織目標(biāo)未能體現(xiàn)在招聘過程中，尤其是組織類型的界定。

（二）重復(fù)招聘

相同崗位同等能力的員工重復(fù)招聘，主要是指組織只需要一個(gè)相應(yīng)技能的員工，雖然組織以非常經(jīng)濟(jì)的成本招聘到兩個(gè)合適的人才，但是從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度計(jì)算，邊際收益很低。同時(shí)，導(dǎo)致組織中缺乏具有活躍氣氛的能力的人。

（三）性別不平衡

性別不能有效互補(bǔ)的問題，主要體現(xiàn)在高技術(shù)行業(yè)和服務(wù)業(yè)。

（四）首因效應(yīng)的運(yùn)用誤區(qū)

這些問題的出現(xiàn)并非是HR的失誤，主要原因涉及組織整體戰(zhàn)略的制定、最高領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，這些都是HR在組織招聘過程中需要考慮的因素，而HR戰(zhàn)略的具體制定與實(shí)施則需要根據(jù)組織行為學(xué)知識進(jìn)行分析。上述組織招聘過程中的具體問題涉及到組織招聘主體的客觀因素和主觀因素，顯然，在組織實(shí)施招聘之前，客觀因素的影響偏大一點(diǎn)，而在實(shí)施招聘時(shí)，招聘主體的主觀因素的影響偏大。因此，需要客觀地分析問題。

四、對策

（一）對組織招聘的建議

1、準(zhǔn)備階段

首先，組織招聘前必須制定具體的戰(zhàn)略規(guī)劃，制定戰(zhàn)略規(guī)劃首先要明確組織目標(biāo)。從組織現(xiàn)有結(jié)構(gòu)和預(yù)期結(jié)構(gòu)到工作設(shè)計(jì)，無不體現(xiàn)著組織目標(biāo)。其次，還要考慮組織長遠(yuǎn)目標(biāo)和未來領(lǐng)導(dǎo)人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。最后，是員工的信息收集，大部分個(gè)人特質(zhì)都可以通過測評方法考證，還包括員工個(gè)人檔案和前任雇主的評價(jià)。

2、 實(shí)施階段

（1）組織類型的匹配。從組織群體類型的角度分析，對于命令型組織，要招收的員工必須是老老實(shí)實(shí)工作的人，盡量招聘具備活躍氣氛能力的員工，但是一般情況下，這兩種能力不能同時(shí)具備，這時(shí)候就需要考慮該組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格了。而任務(wù)型組織，成員的相互配合與協(xié)調(diào)最重要，首先是合作意識，然后是服務(wù)意識。

前面談到對于命令型組織，需要的是對整體組織文化和組織目標(biāo)的高度認(rèn)同，而任務(wù)型組織則側(cè)重于組織協(xié)調(diào)和靈活性。組織類型根據(jù)組織現(xiàn)時(shí)目標(biāo)的調(diào)整而改變。這就需要運(yùn)用組織行為學(xué)知識，對客觀因素進(jìn)行具體分析，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整人員招聘戰(zhàn)略。

（2）性別互補(bǔ)。在計(jì)算機(jī)軟件等高科技領(lǐng)域，適當(dāng)?shù)恼羞M(jìn)一些有基本技能的女性員工對整個(gè)組織的氣氛和思維方式都會產(chǎn)生有效影響，因?yàn)榕跃邆涓?xì)膩、更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)態(tài)度。而在服務(wù)業(yè)，男性在體力上的優(yōu)勢凸現(xiàn)出來，如果將一部分男性員工招進(jìn)乘務(wù)行列，那么空姐的工作熱情和態(tài)度都會有所提高。

（3）組織需要活躍氣氛的成員。無論是在命令型組織中還是在任務(wù)型組織中都需要活躍氣氛的人。

依據(jù)組織行為學(xué)對招聘主客觀因素的分析可以看出，任何組織招聘既要考慮組織自身客觀條件即組織群體類型和組織結(jié)構(gòu)，又要充分發(fā)揮組織的吸引力和親和力將具備優(yōu)秀個(gè)人特質(zhì)的客體融入組織。

對于活躍氣氛的員工的甄選可以通過很多途徑。在簡歷上，一般能活躍氣氛的員工會強(qiáng)調(diào)自己心態(tài)特別好，然后會突出自己交際能力特別強(qiáng)，而這些信息可以在面試中考證，考證方法有情景模擬、一對一面試”等。在招聘面試中，這些員工會表現(xiàn)得非常殷勤，并且注重表現(xiàn)的是自己的個(gè)性和特點(diǎn)，而不是能力。

（4）將首因效用的正向運(yùn)用和信息真實(shí)度相結(jié)合。在根據(jù)組織目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)分析的基礎(chǔ)上，運(yùn)用正向首因效用從招聘客體中甄選出具備相應(yīng)技能和殷勤的人，在讓他們成為正式員工之前，對其進(jìn)行情景模擬測試，主要考察在實(shí)際工作壓力下之前測評到的個(gè)人特質(zhì)的真實(shí)度。

（二）招聘模擬

招聘目標(biāo)：同一崗位A已經(jīng)有6名員工，需要再招聘1名員工，應(yīng)聘者有10人，其中，甲具有很強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力，為人樂觀。

如果甲在面試之前的測評中發(fā)現(xiàn)，甲的工作能力不是很強(qiáng)，那么是否就應(yīng)該直接拒絕甲呢？如果考量這10個(gè)人對組織的績效產(chǎn)生的作用僅僅是通過完成固定工作的話，那么，就拒絕甲。但是，如果組織的績效需要團(tuán)隊(duì)合作和協(xié)調(diào)，而A崗已有的員工中缺乏“協(xié)調(diào)因子”，那么擁有組織協(xié)調(diào)能力的甲就應(yīng)該被招進(jìn)組織。

相反，如果甲能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求，而組織已經(jīng)協(xié)調(diào)時(shí)，甲的加入只會導(dǎo)致兩種結(jié)果：打擊組織其他成員的積極性或者刺激整個(gè)組織積極向上。當(dāng)然具體會導(dǎo)致哪種結(jié)果要綜合組織發(fā)展階段和組織內(nèi)部積極性來考慮。

五、 組織招聘的展望

綜合分析之后，HR在實(shí)際招聘過程中具體操作方法還需要根據(jù)各自組織的特點(diǎn)實(shí)行，在人員搭配上，個(gè)人魅力、知識能力和性別互補(bǔ)等都應(yīng)作為考慮因素以使組織更加協(xié)調(diào)。先要制定完整而具體的戰(zhàn)略，然后依照戰(zhàn)略去執(zhí)行。在具體的執(zhí)行過程中要依據(jù)組織行為學(xué)相關(guān)知識去甄選員工。事實(shí)上，每一項(xiàng)招聘都不是招聘本身在起作用，伴隨招聘效率和結(jié)果的主要是招聘之前的準(zhǔn)備和對采集到的客體信息的分析。組織行為學(xué)在組織招聘中起著重要作用。所以，筆者希望每個(gè)組織都能正確運(yùn)用組織行為學(xué)知識，將組織目標(biāo)的考慮因素貫穿始終，在招聘實(shí)施過程中，摒棄原有的傳統(tǒng)觀念，準(zhǔn)確把握現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)預(yù)期，正確運(yùn)用首因效用并通過引入?yún)f(xié)調(diào)因子（活躍氣氛的員工），實(shí)現(xiàn)組織績效的提高和組織的發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)。

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