1934～2010年美國銀行業(yè)盈利模式變遷的價值鏈解析與啟示

余 虹

（西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西西安 710069）

1934～2010年美國銀行業(yè)盈利模式變遷的價值鏈解析與啟示

余 虹

（西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，陜西西安 710069）

美國銀行業(yè)盈利模式變遷集中反映在美國銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)的變化上，起因于金融價值鏈的裂解與聚合，并通過對銀行價值鏈的重構(gòu)實(shí)現(xiàn)向全能銀行的成功轉(zhuǎn)型。借鑒美國經(jīng)驗(yàn)，我國商業(yè)銀行應(yīng)樹立全功能銀行的經(jīng)營理念，根據(jù)風(fēng)險績效優(yōu)化傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)，發(fā)展主動性風(fēng)險業(yè)務(wù)，加強(qiáng)系統(tǒng)風(fēng)險管理，降低費(fèi)用和資本支出。

銀行;盈利模式;價值鏈

商業(yè)銀行盈利模式是商業(yè)銀行在市場競爭中逐步形成的特有的盈利方式，其實(shí)質(zhì)是最優(yōu)配置銀行資源以應(yīng)對外部競爭。商業(yè)銀行盈利模式變遷體現(xiàn)在收益構(gòu)成的變遷上，反映了經(jīng)營理念和戰(zhàn)略思想的轉(zhuǎn)變，對商業(yè)銀行的持續(xù)經(jīng)營和穩(wěn)健發(fā)展至關(guān)重要。美國金融市場發(fā)達(dá)，競爭激烈，銀行業(yè)已在長期競爭中形成了較為成熟的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略思想與盈利模式?？偨Y(jié)美國商業(yè)銀行盈利模式變遷的特征、原因與類型，對我國商業(yè)銀行實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、優(yōu)化收益結(jié)構(gòu)、提升核心競爭力，具有重要的借鑒意義。

一、文獻(xiàn)綜述

隨著金融自由化、金融電子化和金融證券化的蓬勃發(fā)展，全球銀行業(yè)正經(jīng)歷著一場基礎(chǔ)性和結(jié)構(gòu)性的變革。面對日漸萎縮的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和日益激烈的市場競爭，國際銀行業(yè)出現(xiàn)了強(qiáng)化核心競爭力的趨勢，即通過外購、外包、合資及合伙經(jīng)營等形式將一些非核心業(yè)務(wù)分離出去，并在銀行內(nèi)部根據(jù)核心競爭力的定位實(shí)行機(jī)構(gòu)重組。指導(dǎo)性理論之一是由邁克爾·波特首先提出的價值鏈理論。他把企業(yè)看作一個由若干價值創(chuàng)造活動組成的價值鏈，認(rèn)為僅有一些特定的價值活動才創(chuàng)造價值，企業(yè)應(yīng)不斷強(qiáng)化這部分價值創(chuàng)造活動以提升競爭優(yōu)勢［1］。價值鏈理論經(jīng)歷了從順序式到網(wǎng)絡(luò)式，從以利潤為中心到以客戶為中心，從物質(zhì)生產(chǎn)到信息技術(shù)運(yùn)用的演變過程，其實(shí)質(zhì)在于最大限度縮短與客戶的價值鏈條，在實(shí)現(xiàn)客戶價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造價值。另一指導(dǎo)性理論是茲維.博迪和羅伯特.莫頓提出的金融功能觀理論。這一理論認(rèn)為，金融體系提供的主要功能本質(zhì)上是客戶所需要的基本的金融服務(wù)，金融機(jī)構(gòu)、金融市場和金融產(chǎn)品不過是實(shí)現(xiàn)這些金融功能（服務(wù)）的載體，哪一種組織結(jié)構(gòu)在提供某一金融功能（服務(wù)）時具有成本和效率方面的競爭優(yōu)勢，就由哪一種組織結(jié)構(gòu)承擔(dān)。金融市場、金融產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢在于可以向眾多客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的批量交易，商業(yè)銀行的競爭優(yōu)勢在于可以為客戶提供個性化、差異化的服務(wù)。根據(jù)這一理論，商業(yè)銀行應(yīng)從單一的“融資中介”向多功能的“服務(wù)中介”轉(zhuǎn)型［2］。在上述理論指導(dǎo)下，一些學(xué)者對商業(yè)銀行內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進(jìn)行了研究，初始的研究著眼于銀行組織內(nèi)再造［3］。隨后逐步轉(zhuǎn)向銀行組織之間的再造研究［4］。一部分研究則從收入結(jié)構(gòu)變化分析商業(yè)銀行盈利模式的變化。歐洲央行對歐洲銀行業(yè)的收入結(jié)構(gòu)多元化發(fā)展趨勢進(jìn)行了持續(xù)跟蹤［5］，蒂爾曼剖析了過去1/4世紀(jì)所發(fā)生的結(jié)構(gòu)性金融變遷，全面探討了金融機(jī)構(gòu)所面對的挑戰(zhàn)，提出了金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險盈利的模型與實(shí)現(xiàn)路徑［6］。姜建清對比了國際和國內(nèi)銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)，提出了國內(nèi)銀行收益結(jié)構(gòu)調(diào)整的方向和措施［7］。上述研究從多個層面對商業(yè)銀行業(yè)轉(zhuǎn)型提供了借鑒，但個案研究較多，缺乏系統(tǒng)的梳理和分析，難以得到規(guī)律性的結(jié)論。因此，有必要對美國銀行業(yè)的收入結(jié)構(gòu)變遷進(jìn)行系統(tǒng)解析，探尋對我國商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的有益啟示。

二、美國銀行業(yè)盈利模式的演變（1934－2010）

20世紀(jì)以來，美國商業(yè)銀行收益結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，銀行非利息收入從1935年的32.87%下降到1963年的7.04%，此后一直迅速上升到2003年的35.77%，隨后基本穩(wěn)定在31%左右，整體上呈現(xiàn)“U”型變化趨勢［7］。加上30.58% 的其它利息收入，服務(wù)及投資類收入在銀行總收入中的占比達(dá)到62%這一變化反映了美國銀行業(yè)已從傳統(tǒng)盈利模式向全能銀行盈利模式轉(zhuǎn)型。

圖1 美國銀行業(yè)利息收入和其它利息收入占比變動情況

1.美國銀行業(yè)利息收入和非利息收入構(gòu)成變動情況

美國銀行業(yè)利息收入構(gòu)成中最明顯的變化就是貸款和租賃利息以外的其它利息收入占比的快速提高。1934～1987年，其它利息收入占比從20.78%穩(wěn)步增加到27.21%，此后快速提高，并在1997～2001年超過貸款和租賃利息收入（1999年最高達(dá)64.14%），然后逐步回落到2010 年的44.32%，見圖1。

其它利息收入占比上升主要是在證券投資利息收入的基礎(chǔ)上，1969年增加了購買聯(lián)邦基金及回購的證券利息收入，1976年增加了同業(yè)存款的利息收入，1984年增加了交易賬戶利息收入。上述變化反映出投資利息收入已經(jīng)成為美國銀行業(yè)的重要收入來源，見圖2。

2.美國銀行業(yè)非利息收入構(gòu)成變動情況

美國銀行業(yè)非利息收入包括兩大塊。一塊是對存款賬戶收取的服務(wù)費(fèi)用，例如維持費(fèi)用、活動收費(fèi)、管理收費(fèi)、透支收費(fèi)、支票證明收費(fèi)、抵押貸款服務(wù)費(fèi)用加上其他費(fèi)用，包括提前還款貸款費(fèi)用、后期收費(fèi)以及分期付款許諾的費(fèi)用等。這部分占比從1942年的20.10%最高上升到1963年的41.65%，隨后逐年下降到2010年的16.37%。另一塊是其他非利息收入，主要包括出售資產(chǎn)產(chǎn)生的收入、辦公樓的運(yùn)營、房地產(chǎn)的投資、租賃收入、交易資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)和未實(shí)現(xiàn)的盈余。這部分收入一直是非利息收入的主體，中間有所下降，近幾年占比約83%，見圖3。

貸款和租賃利息收入對應(yīng)傳統(tǒng)融資業(yè)務(wù)。其它利息收入和非利息收入對應(yīng)銀行新興的投資類和服務(wù)類業(yè)務(wù)，其與總資產(chǎn)之比反映著商業(yè)銀行的金融服務(wù)能力。美國銀行非利息收入/總資產(chǎn)比例從1944年的0.37%上升穩(wěn)定到2010年的1.8%，見圖4。從絕對值增幅看，1934－2010年，美國銀行業(yè)總資產(chǎn)增長259.80倍，非利息收入增長463.75倍，顯示中間業(yè)務(wù)不僅增速快，而且增長穩(wěn)定，已經(jīng)成為美國銀行業(yè)重點(diǎn)開發(fā)的業(yè)務(wù)之一。從三項(xiàng)業(yè)務(wù)構(gòu)成看，投資收入、中間業(yè)務(wù)收入之和已經(jīng)接近傳統(tǒng)的信貸業(yè)務(wù)收入，美國銀行業(yè)向全能銀行發(fā)展的脈絡(luò)十分明顯。

3.美國銀行業(yè)營業(yè)費(fèi)用構(gòu)成變化情況

商業(yè)銀行能力的另一決定因素在于成本，對收益結(jié)構(gòu)的分析還要考慮到管理費(fèi)用、計提貸款損失準(zhǔn)備金、所得稅等營業(yè)費(fèi)用因素，又稱非利息支出。1934－2010年，美國銀行業(yè)營業(yè)費(fèi)用構(gòu)成比重變化較大。1951年，雇員和職工福利占比達(dá)到最高49.23%，其他非利息費(fèi)用占比先降至1981年的7.61%，后一直緩慢上升。其他利息費(fèi)用占比在1950年降到0.35%低點(diǎn)后一直緩慢上升，在1972年首次超過10%，2006年達(dá)到16.49%，后緩慢下降至7%。辦公費(fèi)用占比整體穩(wěn)定，從10%以上降至以下，見圖5。上述營業(yè)費(fèi)用結(jié)構(gòu)的變化充分反映了美國銀行業(yè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的歷程。2010年，美國銀行業(yè)其他非利息費(fèi)用占比36.12%，雇員和職工福利占比34.92%，存款利息費(fèi)用占比12.67%，辦公費(fèi)用占比9.02%，其他利息費(fèi)用占比7.27%。

為全面分析銀行經(jīng)營成本的變化，我們計算出利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用、貸款損失準(zhǔn)備占總資產(chǎn)的比率進(jìn)行比較。利息費(fèi)用比率曾下降到1944年的0.15%，后快速上升到1981年的8.37%，隨后快速下降到2010年的0.74%，非利息費(fèi)用比率也曾下降到1945年的0.83%，隨后緩慢上升，最高達(dá)到1993年的3.77%，隨后緩慢下降到2010年的2.97%。除了銀行危機(jī)和金融危機(jī)時期，貸款損失準(zhǔn)備比率一直保持大多維持在0.5%左右的水平，見圖6。1994年以來，美國銀行業(yè)的利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用比率整體處于下降趨勢，說明美國銀行業(yè)的成本控制取得了很大成效。

銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)變化概括了銀行業(yè)所有經(jīng)營活動的變化，集中體現(xiàn)了銀行業(yè)盈利模式的變化。里奧 M.蒂爾曼（Leo M.TiLman）對此作了總結(jié)［6］，他認(rèn)為商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經(jīng)營模式缺乏動態(tài)的風(fēng)險控制，是一種以資產(chǎn)負(fù)債收益差為基礎(chǔ)的靜態(tài)“利差交易模式”，其經(jīng)營績效可以概括為以下公式:

經(jīng)濟(jì)績效=資產(chǎn)收益－負(fù)債成本+費(fèi)用性收入－費(fèi)用性支出－資本成本

在動態(tài)化的風(fēng)險世界中，經(jīng)濟(jì)績效是資產(chǎn)負(fù)債表套利、資本性投資活動、系統(tǒng)風(fēng)險、收費(fèi)型業(yè)務(wù)、成本控制以及資本成本最小化的共同結(jié)果，其盈利模式是考慮動態(tài)風(fēng)險控制的“風(fēng)險經(jīng)營”模式，其風(fēng)險經(jīng)營績效可以概括為:

經(jīng)濟(jì)績效=資產(chǎn)負(fù)債表套利+資本性投資+系統(tǒng)風(fēng)險+收費(fèi)－費(fèi)用－資本成本

美國銀行業(yè)的收益結(jié)構(gòu)中，中間業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)收入占比上升，利息費(fèi)用、非利息費(fèi)用占比下降，充分驗(yàn)證了其盈利模式從傳統(tǒng)“利差交易”模式向動態(tài)“風(fēng)險經(jīng)營”模式轉(zhuǎn)型的發(fā)展歷程。

三、美國銀行業(yè)盈利模式變遷的價值鏈解析

1.美國商業(yè)銀行盈利模式變遷的原因與主要價值驅(qū)動因素

銀行收益結(jié)構(gòu)變化展示了銀行盈利模式變化的結(jié)果，但沒有揭示變化的原因、方式以及變化的過程。為回答這一問題，必須回到企業(yè)層面，對其內(nèi)部的資源配置環(huán)節(jié)即價值鏈構(gòu)成及變遷作進(jìn)一步分析。波特認(rèn)為，各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的最終價值貢獻(xiàn)度不同，企業(yè)應(yīng)降低每個環(huán)節(jié)的成本，并聚焦于優(yōu)勢環(huán)節(jié)，以提高核心競爭力［1］。近百年全球金融系統(tǒng)發(fā)生了重大的演化，金融市場成為金融系統(tǒng)核心，新興金融機(jī)構(gòu)不斷崛起，金融創(chuàng)新層出不窮，金融分工與專業(yè)化不斷深化，金融價值鏈不斷裂變與聚合，銀行業(yè)從金融體系的核心位置被擠向了專業(yè)化分工的一角，銀行業(yè)急需找到自己的職能定位。美國銀行業(yè)收益結(jié)構(gòu)變化的過程，就是商業(yè)銀行審時度勢，聚焦主要價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)、降低總體經(jīng)營成本的價值鏈變遷史。初期的變遷，在很大程度上是對外部經(jīng)營環(huán)境變化的被動適應(yīng)，隨著市場競爭的加劇和商業(yè)銀行的不斷成熟，往往來自于主動的調(diào)整和設(shè)計。其變遷的主要價值驅(qū)動因素包括:

（1）經(jīng)濟(jì)增長的影響。經(jīng)濟(jì)增長是影響銀行價值創(chuàng)造的根本性決定因素。經(jīng)濟(jì)增長的初級階段，銀行資金來源增加，企業(yè)和個人僅有簡單的銀行存貸款需求，銀行收入以利息收入為主。經(jīng)濟(jì)進(jìn)入成熟階段，企業(yè)和個人財富增加，風(fēng)險因素增加，服務(wù)多元化和需求升級，銀行的非利息收入相應(yīng)增加。經(jīng)濟(jì)周期、行業(yè)興衰也對銀行的資金投向有著深刻影響。

（2）金融市場的發(fā)展。金融市場發(fā)展對銀行有著雙重影響。一方面，伴隨金融市場的發(fā)展，風(fēng)險因素不斷增加，顧客對銀行多元化服務(wù)需求增加，會提高銀行的非利息收入，銀行金融投資的利息收入也相應(yīng)增加。另一方面，金融市場發(fā)展往往伴隨競爭加劇、優(yōu)質(zhì)客戶脫媒和利率市場化引發(fā)的融資成本上升，將加大銀行的經(jīng)營壓力。金融市場國際化的發(fā)展趨勢進(jìn)一步放大了這種影響。

（3）銀行監(jiān)管政策的變化。對銀行業(yè)務(wù)范圍的監(jiān)管會影響銀行規(guī)模經(jīng)濟(jì)的取得和業(yè)務(wù)范圍的拓展;對資本充足率的要求會使銀行提高低資本消耗業(yè)務(wù)的比重。為規(guī)避監(jiān)管政策對銀行經(jīng)營活動的限制，商業(yè)銀行也會不斷進(jìn)行資產(chǎn)證券化和表外業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，將提高非利息收入所占的比重。

（4）科技進(jìn)步的應(yīng)用。銀行業(yè)是經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域信息技術(shù)應(yīng)用最多、最密集、最早實(shí)現(xiàn)信息化的行業(yè)之一。以信息技術(shù)為代表的科技應(yīng)用有助于銀行增加產(chǎn)品和服務(wù)，提高服務(wù)效率，拓展網(wǎng)絡(luò)市場，提高服務(wù)深度，使銀行向社會服務(wù)、信息服務(wù)、經(jīng)濟(jì)預(yù)測服務(wù)拓展，成為綜合金融服務(wù)中心。銀行收入將從存貸利差為主向金融服務(wù)收入為主轉(zhuǎn)變。

2.美國銀行業(yè)盈利模式及其價值鏈演變的階段特征

根據(jù)美國商業(yè)銀行業(yè)的收益結(jié)構(gòu)變化，可以把美國銀行業(yè)盈利模式及價值鏈演變過程分為三個階段:多元經(jīng)營時期（1933年以前）;單一經(jīng)營時期（1933－1982）;全功能經(jīng)營時期（1982至今）

第一階段美國商業(yè)銀行價值鏈的特征（1933年之前）

20世紀(jì)初期，美聯(lián)儲成立，主要是管理貨幣供應(yīng)，并未承擔(dān)金融監(jiān)管職能。為支持州立銀行與其他金融機(jī)構(gòu)競爭，各州放松了對州銀行的法律監(jiān)管。而《麥克法登法案》則支持國民銀行在信托、房地產(chǎn)投資、參股保管公司等方面進(jìn)行競爭。因此，除在外地開設(shè)機(jī)構(gòu)受限外，美國商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)范圍、利率、資本充足率等方面基本沒有限制。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)品種從少到多，業(yè)務(wù)范圍由窄變寬，業(yè)務(wù)規(guī)模從小到大，涉足投資銀行業(yè)務(wù)，大量資金流入股市，助長了股市泡沫，催生了經(jīng)濟(jì)危機(jī)。這一時期商業(yè)銀行的價值活動主要包括資金籌集、資金運(yùn)用和簡單的客戶服務(wù)?；I資業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)主要是吸收存款和發(fā)行銀行券，資產(chǎn)運(yùn)用環(huán)節(jié)主要是短期自償性（流動資金）貸款業(yè)務(wù)，客戶服務(wù)主要提供貨幣兌換和支付清算，兼顧少量的貼現(xiàn)、租賃和簡單證券業(yè)務(wù)，管理簡單，風(fēng)險易于識別。這一階段，價值鏈的增值環(huán)節(jié)主要體現(xiàn)在基于銀行信用的貨幣兌換和支付清算，以及發(fā)放短期自償性貸款的風(fēng)險控制。

第二階段商業(yè)銀行價值鏈的特征（30年代大蕭條至20世紀(jì)80年代）

危機(jī)期間，美國有上萬家銀行倒閉，為保證銀行業(yè)的穩(wěn)定，于1933年頒布了《格拉斯－斯蒂格爾法》，禁止商業(yè)銀行從事投資銀行業(yè)務(wù)。隨后出臺的Q條例禁止銀行對支票賬戶給付利息，對定期存款利息也施加限制。嚴(yán)格的管制極大限制了商業(yè)銀行的競爭力，美國商業(yè)銀行的市場份額開始下降，與儲貸機(jī)構(gòu)的市場爭奪日趨激烈。商業(yè)銀行通過產(chǎn)品創(chuàng)新、變身單一控股公司、增設(shè)海外“空殼”分行、發(fā)放存款獎品等措施拓展業(yè)務(wù)，其凈經(jīng)營收入與資產(chǎn)之比于1960年達(dá)到了頂峰，隨后連續(xù)10年逐步降低。迫于內(nèi)外部壓力，美聯(lián)儲1970年放開了大額定期存款和可轉(zhuǎn)讓定期存單的利率上限。這一階段金融業(yè)實(shí)行分業(yè)經(jīng)營，商業(yè)銀行主要以存貸款業(yè)務(wù)為主，經(jīng)營模式?jīng)]有太大變化，但負(fù)債管理和產(chǎn)品創(chuàng)新有了長足發(fā)展。工業(yè)化發(fā)展的資金需求旺盛，同業(yè)競爭也日益激烈，銀行的價值增值主要體現(xiàn)為以盡量低的價格盡可能多的籌集資金，同時通過風(fēng)險管理降低壞賬損失率，獲取最大化利差收入，負(fù)債產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道拓寬對盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)變得至關(guān)重要。

第三階段商業(yè)銀行價值鏈的特征（20世紀(jì)80年代至今）

1980年以后，美國取消了對存貸款利率上限的限制，1999年的《金融服務(wù)現(xiàn)代法》，允許商業(yè)銀行與證券公司聯(lián)合經(jīng)營，允許國民銀行從事財產(chǎn)保險，美國商業(yè)銀行正式步入全能發(fā)展時期，形成了以全能化、國際化和信息化為主要特征的現(xiàn)代經(jīng)營模式。

籌資業(yè)務(wù)環(huán)節(jié):“巴塞爾協(xié)議”對資本充足率的要求迫使商業(yè)銀行加大外源融資，同時注重不同風(fēng)險權(quán)重的資產(chǎn)配比，加強(qiáng)表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新和與“影子銀行”的協(xié)作。負(fù)債來源中，同業(yè)拆借等主動性、批發(fā)類負(fù)債大幅度上升，負(fù)債保有成本降低但穩(wěn)定性減弱。

資金運(yùn)用環(huán)節(jié):由于采用經(jīng)風(fēng)險調(diào)整的資金成本計算法，衍生產(chǎn)品以及投資、并購等高杠桿、高收益類資產(chǎn)配置大幅度上升，盈利模式也從利差收入為主向收入多元化轉(zhuǎn)變，非貸款性利息及非利息性收入占比迅速上升。

風(fēng)險管理環(huán)節(jié):一是從單一信貸風(fēng)險管理模式轉(zhuǎn)向信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險管理并舉，信貸資產(chǎn)管理與非信貸資產(chǎn)管理并舉，組織流程再造與技術(shù)手段創(chuàng)新并舉的全面風(fēng)險管理模式。二是采用VaR（Value at Risk）和CAR等風(fēng)險管理技術(shù)，運(yùn)用多種量化風(fēng)險管理工具來識別、衡量和檢測風(fēng)險，提高了風(fēng)險管理的客觀性和科學(xué)性。三是構(gòu)建全面風(fēng)險管理框架，對內(nèi)部各個層次的業(yè)務(wù)單位和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的各個種類的風(fēng)險進(jìn)行全面有效的整合管理。由于實(shí)行高杠桿率混業(yè)經(jīng)營，風(fēng)險管理成為避免和減少損失，進(jìn)行資源配置，提高收益的主要增值活動。

渠道建設(shè)環(huán)節(jié):一是大規(guī)模跨地區(qū)、跨國并購，擴(kuò)充服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)和客戶數(shù)量，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。二是突出營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的營銷功能，提高渠道綜合服務(wù)能力和貢獻(xiàn)度。三是發(fā)展網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助銀行等自助渠道，降低運(yùn)營成本，提高交易效率。四是建設(shè)專家型營銷團(tuán)隊(duì)，與其它銷售渠道自由、有效結(jié)合，為高端客戶提供定制式金融服務(wù)。

顧客服務(wù)環(huán)節(jié):一是實(shí)施差異化客戶定位，服務(wù)于成本最低、速度最快并獲取最大收益的客戶。超前研究客戶需求和消費(fèi)心理，評估可能的增值機(jī)會。二是建立客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，集成并深度挖掘客戶信息、交易習(xí)慣、消費(fèi)偏好等數(shù)據(jù)，對客戶價值進(jìn)行分類，開發(fā)和提供差異化的金融產(chǎn)品和服務(wù)。三是從“融資中介”轉(zhuǎn)向以專業(yè)化方式提供多種金融服務(wù)的“服務(wù)中介”，從客戶端獲取最大綜合收益。

輔助環(huán)節(jié):基本活動效率與價值的提升，必須獲得組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)、績效考核等輔助活動的支撐，“后臺”活動日益“前臺”化。一是以客戶為中心建立了矩陣式的組織架構(gòu)，進(jìn)一步強(qiáng)化以業(yè)務(wù)模塊為單位的垂直運(yùn)作管理，同時兼顧縱向與橫向雙向聯(lián)系，增強(qiáng)了市場專業(yè)化、一體化營銷的功能。二是依托信息系統(tǒng)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，減少無效勞動，集中后臺支持，集成并挖掘信息，縮短服務(wù)與客戶的距離，提高客戶服務(wù)的有效性和及時性。建立了以經(jīng)濟(jì)資本、風(fēng)險調(diào)整的資本收益率和經(jīng)濟(jì)增加值為核心的績效管理體系，統(tǒng)籌兼顧速度與質(zhì)量、平衡收益與風(fēng)險，加強(qiáng)對經(jīng)營發(fā)展的長期激勵，推進(jìn)風(fēng)險防控，提高盈利水平。

外部價值鏈環(huán)節(jié):一是大銀行通過并購建立金融控股集團(tuán)，打破不同金融行業(yè)間的界限，將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到銀行、證券、保險、信托、租賃、基金等各個金融領(lǐng)域，并快速拓展海外市場，全能銀行成為主流模式。二是中小型銀行專注于打造某一金融服務(wù)領(lǐng)域的核心競爭力，通過專業(yè)化分工協(xié)作參與客戶價值創(chuàng)造，商業(yè)銀行與具有行業(yè)背景和客戶知識的第三方分享更多收入成為一個重要趨勢。

在這一階段，美國商業(yè)銀行經(jīng)營活動日益龐雜，金融創(chuàng)新層出不窮，經(jīng)營模式分化明顯，銀行價值鏈呈現(xiàn)差異化、多樣性和不確定性。商業(yè)銀行通過金融創(chuàng)新、流程再造和風(fēng)險管理變革降低了成本，提升了競爭力，實(shí)現(xiàn)了長達(dá)20余年的金融繁榮，但其中的風(fēng)險也不斷積聚。美國次貸危機(jī)充分暴露了金融業(yè)過度杠桿化和無限制創(chuàng)新的危害，對通過承擔(dān)高倍率風(fēng)險謀取“超額”利潤的盈利模式提出了質(zhì)疑。危機(jī)爆發(fā)后，各國均采取更為保守的方式加強(qiáng)對大型金融機(jī)構(gòu)的監(jiān)管，對其實(shí)施更為嚴(yán)格的流動性風(fēng)險、交易對手風(fēng)險以及信用風(fēng)險管理要求。巴塞爾銀行監(jiān)管委員會也發(fā)布了更加嚴(yán)格的銀行運(yùn)行監(jiān)管規(guī)則大綱，提高資本的質(zhì)量，建立全球一致的流動性監(jiān)管量化標(biāo)準(zhǔn)，并積極推進(jìn)實(shí)施新協(xié)議。順應(yīng)監(jiān)管體制和規(guī)則的變革，商業(yè)銀行紛紛探索新的價值創(chuàng)造環(huán)節(jié)及內(nèi)容，謀求建立合規(guī)、安全、高效的盈利模式，其主要內(nèi)容是聚焦核心價值環(huán)節(jié)，打造基于風(fēng)險經(jīng)營的業(yè)務(wù)模式［9］。美國銀行業(yè)盈利模式和價值鏈的變遷歷史為我國商業(yè)銀行價值鏈轉(zhuǎn)型提供了有益啟示。

四、美國銀行業(yè)盈利模式變遷對我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的啟示

在后危機(jī)時代，經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，貨幣政策各異，資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)提高，金融脫媒加劇，客戶需求分化，商業(yè)銀行原有的發(fā)展方式、經(jīng)營模式和價值鏈將難以為繼，面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。我國商業(yè)銀行應(yīng)積極借鑒美國銀行業(yè)向全能銀行發(fā)展的歷史經(jīng)驗(yàn)，通過對價值鏈的重構(gòu)與創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

1.突破金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀的束縛，向全功能金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)發(fā)展觀是在各機(jī)構(gòu)功能既定的前提下，以現(xiàn)有產(chǎn)品為中心，研究其價值鏈的優(yōu)化，這種靜態(tài)思維很難為商業(yè)銀行在激烈競爭中找到發(fā)展方向。而金融機(jī)構(gòu)功能發(fā)展觀則認(rèn)為各機(jī)構(gòu)功能隨競爭優(yōu)勢不斷變化，以客戶需求為中心，研究如何整合內(nèi)外部資源，培育新的競爭優(yōu)勢，開辟新的利潤空間，提出了商業(yè)銀行向全功能金融服務(wù)轉(zhuǎn)型的方向。美國銀行業(yè)盈利模式變遷就是順應(yīng)歷史潮流從單一功能向全功能轉(zhuǎn)型的典型案例。在金融系統(tǒng)復(fù)雜化、范圍全球化、分工專業(yè)化、監(jiān)管嚴(yán)格化的新背景下，我國商業(yè)銀行必須突破“建網(wǎng)點(diǎn)、拉存款、放貸款”的傳統(tǒng)思維，突破存、貸、匯的傳統(tǒng)功能，向提供全功能金融服務(wù)轉(zhuǎn)型?！叭δ堋辈皇恰叭堋?，要破除全功能就是無所不包、無所不能、無限擴(kuò)大組織規(guī)模的認(rèn)識誤區(qū)，在金融服務(wù)價值鏈的裂變中科學(xué)定位，聚焦于具有核心競爭優(yōu)勢的價值環(huán)節(jié)，將非核心價值環(huán)節(jié)外包，通過內(nèi)、外部價值網(wǎng)聚合金融服務(wù)價值鏈，借助協(xié)同效應(yīng)提高金融服務(wù)范圍和效率，鞏固和強(qiáng)化在細(xì)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢。順應(yīng)國際化發(fā)展的趨勢，商業(yè)銀行還應(yīng)積極建設(shè)國際戰(zhàn)略同盟，爭取進(jìn)入國際市場的機(jī)會。在目前分業(yè)經(jīng)營的特定體制下，我國商業(yè)銀行必須樹立“全功能”的經(jīng)營理念，積極與其他金融機(jī)構(gòu)建立持續(xù)而廣泛的業(yè)務(wù)合作，在競爭與合作中實(shí)現(xiàn)共贏。

2.聚焦核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，提升傳統(tǒng)業(yè)務(wù)風(fēng)險績效

商業(yè)銀行服務(wù)資源有限，必須明確市場細(xì)分與市場定位，聚焦于核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，依據(jù)風(fēng)險績效對業(yè)務(wù)活動環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化重構(gòu)，強(qiáng)化最有競爭優(yōu)勢的價值分配和增值過程，提升盈利水平。在我國工業(yè)化、城鎮(zhèn)化加速推進(jìn)的特殊發(fā)展階段，間接融資仍是滿足建設(shè)資金需求的主渠道，傳統(tǒng)息差收入仍將是商業(yè)銀行的主要利潤來源。在嚴(yán)格的資本監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)下，商業(yè)銀行應(yīng)建設(shè)多元的資本補(bǔ)充機(jī)制，優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)，降低資本消耗，追蹤社會資金流向，積極擴(kuò)大零售負(fù)債與消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)的規(guī)模。雖然在短期內(nèi)零售負(fù)債付息成本較高，消費(fèi)信貸定價水平不高，風(fēng)險績效不明顯。但從長期看，二者具有穩(wěn)定性、可持續(xù)性，開拓新業(yè)務(wù)成本低，可支持的長期資產(chǎn)運(yùn)用比率高，可協(xié)同使用的外部合作渠道廣，風(fēng)險績效較高。美國大型銀行80年代以后不斷并購消費(fèi)零售及消費(fèi)金融機(jī)構(gòu)的主要原因也在于此。與此同時，順應(yīng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、要素結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)空間布局的優(yōu)化升級，商業(yè)銀行要主動進(jìn)行前瞻性信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整。一是逐步減少過剩產(chǎn)能、落后產(chǎn)能、高耗能、高污染等行業(yè)信貸占比，提高傳統(tǒng)工業(yè)改造、新材料、新能源、高端設(shè)備制造、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)等制造業(yè)的占比，大力支持設(shè)計研發(fā)、現(xiàn)代物流、信息服務(wù)、軟件業(yè)、科技管理咨詢、服務(wù)外包等生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的發(fā)展，逐步提升醫(yī)療健康、休閑、旅游等消費(fèi)升級行業(yè)的所占比例。二是合理安排大、中、小客戶結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)配置服務(wù)于大企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)集群、受益于財富增長和消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級的中小企業(yè)。

3.整合內(nèi)外部價值鏈，拓展主動性風(fēng)險業(yè)務(wù)

后危機(jī)時代，金融系統(tǒng)價值鏈和金融服務(wù)價值鏈進(jìn)一步裂變，金融服務(wù)的復(fù)雜性進(jìn)一步提高，為提供全功能服務(wù)，商業(yè)銀行應(yīng)在優(yōu)化傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時，積極整合內(nèi)外部資源，利用外部價值鏈開拓新的盈利增長點(diǎn)。在現(xiàn)有分業(yè)經(jīng)營體制下，商業(yè)銀行應(yīng)擴(kuò)大金融服務(wù)的領(lǐng)域，加快金融市場、財富管理、第三方支付、資信評價、管理咨詢、代理銷售、資金監(jiān)管等創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展，減少資本消耗，穩(wěn)步提升非資本性中間業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)度。商業(yè)銀行應(yīng)以企業(yè)資產(chǎn)管理和個人財富管理為著力點(diǎn)，依托自身的客戶、資產(chǎn)、信息、聲譽(yù)、研發(fā)、分銷渠道優(yōu)勢，主導(dǎo)并匯同信托、證券、基金、保險、PE、VC等其它金融機(jī)構(gòu)，積極拓展主動性風(fēng)險業(yè)務(wù)。一是將現(xiàn)有資產(chǎn)和應(yīng)收資產(chǎn)納入資產(chǎn)池重新組合，進(jìn)行資產(chǎn)證券化并出售，加快資產(chǎn)周轉(zhuǎn)，提高資產(chǎn)報酬率，限制并減少貸款利息“異化性”收費(fèi)。二是運(yùn)用金融工具組合債券、非上市股權(quán)、股票、基金、期權(quán)、硬資產(chǎn)，設(shè)計不同風(fēng)險等級的產(chǎn)品包，滿足不同風(fēng)險偏好的企業(yè)和個人的資產(chǎn)保值、增值需求，分享服務(wù)性收益，提高證券化業(yè)務(wù)和投資性業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)比重。

4.強(qiáng)化系統(tǒng)風(fēng)險的動態(tài)管理，預(yù)防全功能經(jīng)營的風(fēng)險傳染

吸取國外銀行業(yè)因承擔(dān)高杠桿率系統(tǒng)風(fēng)險而遭受巨額損失的慘痛教訓(xùn)，我國商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)對系統(tǒng)風(fēng)險的分析與管理，建立符合動態(tài)風(fēng)險管理要求的組織體系及機(jī)制，強(qiáng)化對系統(tǒng)風(fēng)險的動態(tài)化管理，預(yù)防全功能經(jīng)營的風(fēng)險傳染。在分業(yè)經(jīng)營、利率管制和外匯管制的特殊背景下，我國商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)國內(nèi)、外經(jīng)濟(jì)形勢變化，預(yù)判貨幣政策變動方向，分析利率變化趨勢，提前調(diào)整資產(chǎn)、負(fù)債的利率敞口和期限匹配。與此同時，商業(yè)銀行應(yīng)跟蹤人民幣國際化進(jìn)程，分析幣值變化趨勢，分析“藏匯于民”政策出臺引起的外匯頭寸變化，提前實(shí)施相應(yīng)的風(fēng)險對沖、保值等操作。商業(yè)銀行還應(yīng)關(guān)注經(jīng)濟(jì)周期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整導(dǎo)致的特定領(lǐng)域的風(fēng)險聚集與爆發(fā)，提前采取收回、轉(zhuǎn)讓和證券化出售等方法進(jìn)行調(diào)整，避免局部集中違約造成的巨額損失。為防范全功能經(jīng)營引發(fā)的風(fēng)險傳染，商業(yè)銀行應(yīng)明確每項(xiàng)業(yè)務(wù)的風(fēng)險承擔(dān)，關(guān)注業(yè)務(wù)合作時的風(fēng)險定價與資本獨(dú)立，對相互間信用支持的杠桿進(jìn)行嚴(yán)格的限制與規(guī)范，提高風(fēng)險透明度，有效阻隔風(fēng)險傳染。

［1］（美）邁克爾.波特，競爭優(yōu)勢［M］.北京:華夏出版社，2003.

［2］（美）茲維.博迪、羅伯特.莫頓.金融學(xué)［M］.北京:中國人民大學(xué)出版社，2000.

［3］Allen P H.Reengineering the bank:A blueprint for survival and success［M］.McGraw－Hill Professional Book Group，1994.

［4］Middleton P.The new revolution［J］.Banker，2000，7:120－122.

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［6］（美）蒂爾曼（Tilman，L.M），金融進(jìn)化論［M］.北京:機(jī)械工業(yè)出版社，2009.

［7］姜建清，編著，銀行轉(zhuǎn)型與收益結(jié)構(gòu)研究［M］.北京:中國金融出版社，2006.

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Value-Chain Analysis of the Evolution of U.S.Banking Industry Profit Model:1934－2010

YU Hong
（School of Economics and Management，Northwestern University，Xi'an710069，China）

It shows that the U.S.banking industry profit model has changed from single－function to full－function in1934－2010 by watching its revenue structure changes.The reason lies in the financial value－chain cleavage and aggregation and the reconstruction of the banking value－chain.To achieve a successful transition to full－function，Chinese commercial banks should change its business philosophy，optimize the structure of traditional business，develop new sources of profit，strengthen the system risk management，and reduce costs and capital expenditures.

Commercial Bank;Profit Model;Value Chain

A

1002－2848－2012（02）－0056－08

2012－01－16

余虹（1968－），女，陜西省西安市人，西北大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院博士研究生，經(jīng)濟(jì)師，華夏銀行西安分行副行長，研究方向:商業(yè)銀行經(jīng)營管理。

責(zé)任編輯、校對:郭燕慶