當(dāng)?shù)驼{(diào)者登上舞臺中心

| 文· 本刊特約記者 郭樹涵

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我們很難知曉李健熙在華盛頓的

那段生活是否如意，

但不難猜出，

美國這由盛變衰的斷崖式下降

定然在李健熙心底烙下了深深的烙印，

這也直接造成了

他在1993年力排眾議，

用鐵血手段裁撤異見者，

并以近乎偏執(zhí)狂的口吻說出了那句

商業(yè)名言：“除了老婆、孩子，

一切都要變。

這樣，我們才能生存?！?/p>

2006年，當(dāng)時的手機(jī)霸主諾基亞肯定沒有想到，一年后，它的地位將被這個行業(yè)的門外漢（當(dāng)時蘋果并未開展過手機(jī)業(yè)務(wù)）顛覆。2011年，時日不多的蘋果領(lǐng)袖史蒂夫·喬布斯可能也不會料到，自己的材料提供商（三星）將成為新的潮流領(lǐng)導(dǎo)者?，F(xiàn)在，李健熙最終已站在了智能化手機(jī)舞臺的中央，三星今年成為了全球最大的手機(jī)廠商，結(jié)束了諾基亞長達(dá)14年的霸主地位。

這樣的情況仿佛與歷史上周而復(fù)始出現(xiàn)的現(xiàn)象相差不大，一位英雄綻放出絢麗的光彩，照亮了一個時代前行的道路，而另一位英雄則緊隨其后，在合作與較量后取而代之。這確實讓人感慨，史蒂夫·喬布斯身上的氣質(zhì)與項羽、曹操、織田信長等英雄何其相似，一樣脾氣暴烈，才華橫溢；與之對應(yīng)，李健熙的性格中也可以看到劉邦、司馬懿、德川家康等人的影子，低調(diào)謹(jǐn)慎，無論時局怎樣艱難，卻從未放棄自己的理想。

與史蒂夫·喬布斯的傳奇人生截然不同，李健熙的人生曲線看上去更為平坦。1965年，李健熙獲得日本早稻田大學(xué)商大經(jīng)濟(jì)學(xué)士學(xué)位，時年23歲。次年，李健熙在喬治·華盛頓大學(xué)的工商管理碩士結(jié)業(yè)，進(jìn)入東洋廣播公司工作。可以說，這只是一個順理成章的開頭。早稻田大學(xué)是李健熙父親李秉哲的母校，東洋廣播公司是由三星集團(tuán)與《中央日報》出資設(shè)立，而《中央日報》當(dāng)時的社長既是李健熙父親的摯友，還是他的岳父?？v觀這一時期，李健熙唯一的亮點是在喬治·華盛頓大學(xué)上。

在現(xiàn)在看來，1965-1966年絕對是美國應(yīng)該牢記的年份，根據(jù)資料顯示，這兩年美國經(jīng)濟(jì)增長率均超過6%，但之后，美國經(jīng)濟(jì)便一落千丈，1967年，美國經(jīng)濟(jì)增長率僅有2%，自此，美國經(jīng)濟(jì)陷入了長久的衰退中。

我們很難知曉李健熙在華盛頓的那段生活是否如意，但不難猜出，美國這由盛變衰的斷崖式降幅定然在李健熙心底烙下了深深的烙印，這也直接造成了他在1993年力排眾議，用鐵血手段裁撤異見者，并以近乎偏執(zhí)狂的口吻說出了那句商業(yè)名言：“除了老婆、孩子，一切都要變。這樣，我們才能生存?！?/p>

“第二天才會嚇暈的人”

美國人安迪·格魯夫在其管理學(xué)著作《只有偏執(zhí)狂才能生存》中提出了偏執(zhí)狂管理的設(shè)定。他認(rèn)為在企業(yè)發(fā)展過程中，將會出現(xiàn)一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，這時候，企業(yè)既有機(jī)會上升到新的高度，也有可能從此走向衰落，在這一過程中，偏執(zhí)狂式的管理能使公司保持足夠的謹(jǐn)慎……一起度過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，走上企業(yè)發(fā)展的一個更高的平臺。

這樣的描述與李健熙出奇吻合。1987年11月，三星集團(tuán)的創(chuàng)始人李秉哲去世，李健熙開始主管三星集團(tuán)的所有業(yè)務(wù)，當(dāng)時，三星集團(tuán)已經(jīng)成立了49年，并已從一家賣魚干、蔬菜和水果的企業(yè)發(fā)展成為旗下包含電子、電機(jī)、化學(xué)、造船、證券、物產(chǎn)、重工、工程、航空等業(yè)務(wù)眾多的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。但是，李健熙當(dāng)時并未感到業(yè)務(wù)龐大給企業(yè)帶來的負(fù)擔(dān)。這讓很多研究者很疑惑，實際上，這正符合李健熙“跟隨者”的特質(zhì)。

按照當(dāng)時的企業(yè)經(jīng)營模式，一個企業(yè)如果要發(fā)展壯大，就要不斷地找到新的利潤增長點，而最快的方法，正是不斷收購新的企業(yè)。在這方面，通用電氣公司是其中的翹楚，也是眾多企業(yè)模仿的對象。有數(shù)據(jù)表明，在1939年到1976年的37年間，通用電氣公司從只有國內(nèi)三十幾家工廠迅速增加到224家制造廠，并以各種方式吞并了國內(nèi)外眾多企業(yè)，攫取了其企業(yè)股份，它的分公司遍布世界，成為世界最成功的企業(yè)。

三星集團(tuán)在當(dāng)時理所當(dāng)然地選擇了復(fù)制這種模式。1988年，在三星集團(tuán)成立50周年的慶典上，李健熙號召進(jìn)行第二次創(chuàng)業(yè)，目標(biāo)是將三星集團(tuán)打造成21世紀(jì)的世界一流企業(yè)。方式是通過合作與收購迅速布局更多的產(chǎn)業(yè)。一位財經(jīng)評論員在回憶當(dāng)時三星集團(tuán)冗雜的業(yè)務(wù)時這樣說：那段時期三星集團(tuán)包羅萬象，業(yè)務(wù)五花八門，涉獵63類。其中一些是毫無關(guān)聯(lián)的，比如保險類的三星海上火災(zāi)保險公司，制造電子元件的三星電機(jī)，制造電視機(jī)顯像管及監(jiān)視器用玻璃的三星康寧，還有大型的游樂園--三星愛寶樂園，甚至還有三星的高爾夫球場……

而更有意味的是，面對龐大的業(yè)務(wù)，李健熙還依舊固執(zhí)的認(rèn)為，三星集團(tuán)可以通過提高產(chǎn)品質(zhì)量和加大廣告投入成為世界一流企業(yè)。當(dāng)然，這樣的信心并非是無來由的。實際上，雖然李健熙在美國只有一年的時間，但其對美國兼收并蓄的精神有著深刻的理解。在提出第二次創(chuàng)業(yè)之后，李健熙開始大量重用庶民人才，這些當(dāng)時和李氏家族毫無關(guān)系的精銳被三星集團(tuán)吸納進(jìn)去，為其日后的發(fā)展奠定了至關(guān)重要的基礎(chǔ)。以三星電子為例，現(xiàn)在它的半導(dǎo)體部門總經(jīng)理、數(shù)碼媒體總經(jīng)理、數(shù)碼電器總經(jīng)理、手機(jī)及情報通信總經(jīng)理都是從那個時期成長起來的杰出人才。

直到如今，依舊有很多朋友愿意假設(shè)這樣一個命題：如果當(dāng)年東南亞金融危機(jī)中大宇、起亞和現(xiàn)代等企業(yè)未受到重創(chuàng)，現(xiàn)在世界經(jīng)濟(jì)將是怎樣一個格局?？墒?，這樣的命題并不成立，看企業(yè)本質(zhì)要看企業(yè)在危機(jī)時的應(yīng)對能力。李健熙成功了，正是因為他在這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)中展現(xiàn)出的管理者的狠辣與決斷。

1997年，突然而至的東南亞危機(jī)隨著泰銖的崩盤開始快速擴(kuò)撒開來。當(dāng)時，大批的企業(yè)癱瘓或倒閉，但即使如此，眾多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還是愿意觀望事態(tài)的發(fā)展。不過對1966年美國經(jīng)濟(jì)危機(jī)有過深刻思考的李健熙卻知道，什么也不做就是在向最壞的道路上走，他決定，從虧損或者邊緣化的行業(yè)抽身，只保留電子、金融、服務(wù)等盈利前景可觀的投資領(lǐng)域。這個決定是異常艱難的，要知道，上個世紀(jì)正是韓國工會地位迅速上升的歷史時期，而對應(yīng)這種地位上升的，是整個韓國社會對工會的支持和工會的強(qiáng)勢。此外，在東南亞危機(jī)中，很多人在愛國熱情下為了償還外債甚至將自己金首飾上繳給國家，這使得每家韓國企業(yè)管理者在動用裁員大刀時，都要反復(fù)權(quán)衡和猶疑。

最終，李在熙在這場“戰(zhàn)爭”中頂住了各方的壓力，裁掉了8.4萬名勞工中的30%。李健熙在事后回憶說：危機(jī)給了我們重組的自由，也給了我們死而后生的動力。不進(jìn)行戲劇化的變革，三星只能消亡。但是除了手機(jī)外，我們幾乎沒有什么可以挽救三星品牌的產(chǎn)品了。我們孤注一擲了，更敏銳的洞悉市場變化，使三星手機(jī)的技術(shù)和質(zhì)量明顯超出同代產(chǎn)品，更時尚、更靈巧，價格也更高。同時，我們還改進(jìn)了芯片業(yè)務(wù)拓展了市場。結(jié)果我們積攢了可觀的硬通貨美元，用這些錢抵償了債務(wù)，使我們從死亡谷地中逃了出來。他的高中同學(xué)洪思德更為生動的描述：“如果電閃雷鳴，別人當(dāng)場就會嚇暈，而他會一步一步地走回家，第二天早上才會被嚇暈?！?/p>

三星的硬與軟

有一個很恰當(dāng)?shù)谋容^，我們應(yīng)該選擇分散投資還是把雞蛋放在一個籃子里？不必?zé)┬模瑢嶋H上這兩條選項都能走得通，比爾·格羅斯和沃倫·巴菲特都能成功，只要他找到了適合自己的道路。李健熙顯然對此頗具心得。不同于蘋果公司的“雞蛋放在同一個籃子里”，三星的分散投資也能保證自己的產(chǎn)品擁有數(shù)目眾多的擁躉。

這種情況并非單指三星電子的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)。目前，三星集團(tuán)旗下?lián)碛?2家子公司，業(yè)務(wù)涉及電子、金融、重化工業(yè)等眾多領(lǐng)域。

如此龐雜的產(chǎn)業(yè)鏈，為三星帶來的是規(guī)模和成本上的硬度。以三星電子為例，在蘋果成為行業(yè)標(biāo)桿之后，三星卻把主動權(quán)始終掌握在自己手中。DIGITIMES Research分析師林宗輝就曾直言：“三星具有全產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，蘋果短期內(nèi)很難擺脫三星。”市場研究公司IC Insights也在近日發(fā)表研究報告稱，受蘋果需求的大力提升影響，三星電子晶圓代工業(yè)務(wù)將繼2011年猛增82%之后，2012年再度增長54%，達(dá)到33.75億美元。而這樣的速度也把三星推上了全球IC代工廠的第四位，成為連續(xù)兩年成長最快的公司。

實際上，三星集團(tuán)控制的智能手機(jī)部件并非只有這一項，從手機(jī)CPU 、NAND閃存、DRAM內(nèi)存、顯示屏到電池制造，無處不存在著三星的身影。一位三星的負(fù)責(zé)人甚至不無炫耀的說：“三星是蘋果iPhone中價值32%的零部件供貨商，也是iPhone和iPad的處理器芯片代工廠商?！备鶕?jù)一些行業(yè)報告顯示，iPhone中很大一部分零部件是從三星采購的，包括A4、A5處理器、NAND閃存、DRAM內(nèi)存、手機(jī)玻璃以及一部分顯示屏。這樣的全產(chǎn)業(yè)鏈也使三星手機(jī)的成本低的驚人，也正是仰仗產(chǎn)品價格這一利器，三星有了行業(yè)霸主的底氣。

但是過于硬氣的三星也同樣有著眾所周知的軟肋——軟件系統(tǒng)。這并非單指三星手機(jī)的智能系統(tǒng)必須仰仗第三方企業(yè)開發(fā)，也泛指的是在李健熙與其繼承者之間龐大的落差。2010年11月17日，李健熙將其獨子李在!推上三星電子總裁的位置，這離李在!被提升為副總裁兼首席運營官僅過1年。此后不久，李健熙的長女李富真被提升為新羅酒店（HotelShilla）和三星愛寶樂園（SamsungEverland）的負(fù)責(zé)人；次女李敘顯成為第一毛織和第一企劃的副總裁。

“這樣迅速地提升家族人員的地位對三星集團(tuán)并非好事?！弊岳罱∥醭鋈稳羌瘓F(tuán)管理者以來，李健熙都在推行西方化的管理制度，不管是打破家族局限，任用庶民人才，還是其引用更為自由的創(chuàng)新思維改變，都是三星集團(tuán)得以快速發(fā)展的基礎(chǔ)。然而，在這樣的趨勢下，三星集團(tuán)權(quán)力頂峰的符號依然帶有家族標(biāo)記，可能意味著三星將在未來遭遇一場文化與管理思想混亂。李在!是否能夠借此機(jī)會重塑三星，還不得而知。

另一方面，自三星電子成為行業(yè)的龍頭之后，李健熙的跟隨者戰(zhàn)略已經(jīng)告一段落。未來，三星電子將面對全行業(yè)的挑戰(zhàn)。不久前，蘋果在加州圣何塞聯(lián)邦法院控告三星電子，指其竊取自己的手機(jī)及平板電腦技術(shù)，而最為不利的是，連三星的最大的第三方合作商谷歌等公司都開始對其不滿，出面譴責(zé)三星。這并非是孤例，實際上，從蘋果到宏達(dá)電再到索尼，從手機(jī)到電視再到家電，有眾多的企業(yè)對三星虎視眈眈。

李健熙對此并非意識不到，他說：“當(dāng)下才是一場真正的危機(jī)，一流的國際公司面臨前所未有的危機(jī)，誰也不知道三星將變成怎樣，大部分的支柱產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品將在未來十年內(nèi)消失。我們必須重新開始，我們也只有向前看?！笨墒牵绱似D難的事件攤在一位70歲老人面前時，我們要求他主導(dǎo)怎樣一場變革呢？